王 星 南京中核能源工程有限公司工程師

目前，國(guó)際上一些大型工程項(xiàng)目以及國(guó)內(nèi)投資額較大的大型石油化工項(xiàng)目均采用EPC總承包管理模式。大型EPC 總承包工程項(xiàng)目建設(shè)過程中，參與各方存在不同的利益訴求[1]。一般而言，作為項(xiàng)目投資方的業(yè)主更關(guān)心工程進(jìn)度與投資回報(bào)；作為代業(yè)主管理的EPC 總包單位更關(guān)心項(xiàng)目成本控制；而參與工程項(xiàng)目建設(shè)具體實(shí)施的施工分包單位則更關(guān)心工程節(jié)點(diǎn)以及能否按時(shí)收回節(jié)點(diǎn)費(fèi)用。在各方不同的利益訴求和關(guān)注目標(biāo)下，存在一個(gè)各方必須謹(jǐn)慎恪守的前提，即安全管理。

一直以來，各方對(duì)安全管理都有一種被動(dòng)服從的觀念，導(dǎo)致項(xiàng)目進(jìn)行過程中始終處于一種查漏補(bǔ)缺的狀態(tài)。在工程項(xiàng)目安全管理方面，無論是業(yè)主、總包、監(jiān)理或分包單位，都存在迫于項(xiàng)目進(jìn)度目標(biāo)的壓力而弱化安全管理的傾向，直到事故隱患累積導(dǎo)致安全問題不斷發(fā)生才去彌補(bǔ)。這樣不僅會(huì)增加管理成本，還會(huì)造成資源浪費(fèi)。因此，如何將安全理念真正融入項(xiàng)目的總體運(yùn)行目標(biāo)中，變被動(dòng)的安全管理為主動(dòng)避險(xiǎn)的本質(zhì)安全管理體系，成為EPC總承包項(xiàng)目管理的一個(gè)重要議題。

1 由被動(dòng)安全管理轉(zhuǎn)向主動(dòng)安全管理

1.1 以大型儲(chǔ)罐的安裝為例

在石油化工建設(shè)工程中，對(duì)于大型儲(chǔ)罐的安裝，正常的施工工藝流程是在前期圈板預(yù)制過程中集中，將預(yù)制圈板做好噴砂處理及防腐噴漆，然后進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)的焊接組裝，最后只需要進(jìn)行焊縫熱處理及焊縫的噴砂防腐處理等。儲(chǔ)罐圈板焊接組裝如圖1 所示。但是在實(shí)際的工程建設(shè)中，施工分包單位往往為了搶進(jìn)度、保形象，將未進(jìn)行噴砂防腐處理的圈板提前在現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行焊接組裝起來，再進(jìn)行后期處理，以達(dá)到原設(shè)定的目標(biāo)節(jié)點(diǎn)[2]。這種顛倒的工藝流程，不僅造成了后期噴砂防腐高處作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)累積，還增加了后續(xù)為大面積噴砂除銹而需要在罐內(nèi)搭設(shè)滿堂腳手架，因此額外支出的安全措施費(fèi)，以及罐內(nèi)作業(yè)過程受限空間的成本投入與風(fēng)險(xiǎn)累積。

圖1 儲(chǔ)罐圈板焊接組裝

出現(xiàn)此問題的原因是施工分包單位為了能夠完成節(jié)點(diǎn)目標(biāo)，順利拿到工程節(jié)點(diǎn)款而不得已為之。為了有效解決這一問題，總包單位應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌考慮安全管理措施與項(xiàng)目的總體進(jìn)度目標(biāo)的相互協(xié)調(diào)，科學(xué)設(shè)置進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，確保進(jìn)度節(jié)點(diǎn)的合理設(shè)置。以大型儲(chǔ)罐的安裝為例，將大面積的噴砂除銹以及防腐處理工作在地面預(yù)制場(chǎng)完成，減少后期高處作業(yè)及罐體內(nèi)部滿堂腳手架的搭設(shè)風(fēng)險(xiǎn)。這體現(xiàn)了項(xiàng)目的安全管理不僅是項(xiàng)目作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)出現(xiàn)之后的被動(dòng)控制，更重要的是在整個(gè)項(xiàng)目運(yùn)行中，主動(dòng)尋求能夠降低作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的方法。

1.2 以LNG 管廊焊接穿管為例

在LNG 接收站儲(chǔ)運(yùn)系統(tǒng)管廊管道安裝過程中，涉及的大口徑管道安裝一直是管廊吊裝施工過程中風(fēng)險(xiǎn)較大的施工難點(diǎn)。分析LNG管廊上大口徑DN900 不銹鋼穿管組對(duì)焊接及安裝過程中兩種不同施工工藝流程額外增加的安全措施費(fèi)，具體如下。

方案一通過增加搭設(shè)腳手架建立高處作業(yè)工作面，對(duì)出廠管段進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)吊裝組對(duì)，并進(jìn)行高處焊接及探傷作業(yè)。分析相關(guān)措施費(fèi)用，搭設(shè)兩座井字架，其工程量為288 m2，單價(jià)為78 元/m2，總價(jià)為22 464 元；兩道探傷量增加50%的高處探傷費(fèi)用為1 600 元，即每道單價(jià)為800 元。額外搭設(shè)兩座井字架之后雖然會(huì)增加開支，但此項(xiàng)措施能夠創(chuàng)造一定的施工效益，根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際暫估增效3 000 元。以方案一中總的增加措施費(fèi)24 064 元減去增效節(jié)約的3 000 元，得到綜合核算21 064 元的費(fèi)用。計(jì)算的工程量樣本以DN900 管道為例計(jì)算，總長(zhǎng)度為36 m，高度為12 m，材質(zhì)304 L。

方案二通過增加地面預(yù)制深度，將出廠的12 m 管道進(jìn)行三段地面焊接，預(yù)制總長(zhǎng)度為36 m。采用50 t 汽車吊進(jìn)行三車抬吊，穿管過程如圖2 所示，此方法不僅提高作業(yè)了效率，還降低了高處作業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。

圖2 三車抬吊穿管過程

為進(jìn)一步分析方案二施工工藝下措施費(fèi)用與方案一的差異，對(duì)增加的措施費(fèi)用進(jìn)行核算。包含了兩個(gè)臺(tái)班的費(fèi)用、3 個(gè)工人的費(fèi)用以及1 項(xiàng)運(yùn)輸費(fèi)用，分別對(duì)應(yīng)的具體價(jià)格為6 000 元、900 元以及2 000 元，合計(jì)8 900 元。地面焊接人工增效后根據(jù)實(shí)際預(yù)估，人工費(fèi)用節(jié)約800 元，最終核算結(jié)果為8 100 元。

通過對(duì)比計(jì)算發(fā)現(xiàn)，這兩種不同管道吊裝焊接施工工藝在完成相同工程量的情況下，方案二比方案一節(jié)省的措施費(fèi)用約為12 964元。進(jìn)一步分析安全措施風(fēng)險(xiǎn)方面，方案二是在增加預(yù)制深度，進(jìn)行地面三段焊接后再進(jìn)行吊裝，與方案一通過多搭設(shè)腳手架進(jìn)行高處作業(yè)相比，不僅減少了高處進(jìn)行焊接作業(yè)所增加的安全措施費(fèi)用，還有效減小了施工高處作業(yè)的安全風(fēng)險(xiǎn)，提高了作業(yè)效率。總之，在此類LNG 大口徑管道工程中，應(yīng)當(dāng)通過不斷分析施工過程中安全措施的本質(zhì)及要點(diǎn)，在減小作業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)降低作業(yè)成本，制定最優(yōu)的施工工藝措施。

2 落實(shí)精準(zhǔn)的HSE 管理目標(biāo)

任何一種“聯(lián)合體”模式的最終目的是合作共贏，并順利完成整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)任務(wù)。為此，在項(xiàng)目實(shí)施之初，就要建立一套具有可操作性且符合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際情況的HSE管理體系。從人員入場(chǎng)培訓(xùn)、設(shè)備材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)、現(xiàn)場(chǎng)安全設(shè)施的驗(yàn)收標(biāo)準(zhǔn)等方面，明確制定出一整套執(zhí)行依據(jù)，傳達(dá)給每一位項(xiàng)目的參與者，并且得到業(yè)主方、監(jiān)理方及項(xiàng)目所在地的監(jiān)督管理部門的認(rèn)可，使項(xiàng)目的HSE 管理得到切實(shí)有效的開展[3]。

同時(shí)，必須把安全管理落實(shí)到整個(gè)項(xiàng)目中，站在整個(gè)項(xiàng)目目標(biāo)的立場(chǎng)上，在每一個(gè)環(huán)節(jié)引入風(fēng)險(xiǎn)控制的理念，營(yíng)造出一個(gè)切實(shí)可行、高效且契合法規(guī)標(biāo)準(zhǔn)的HSE 管理體系。

3 化解施工與安全之間的矛盾

工程建設(shè)中，安全與施工之間經(jīng)常會(huì)產(chǎn)生矛盾。迫于工期及施工成本等各方面的壓力，施工往往會(huì)忽視安全要求。有時(shí)為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，撇清責(zé)任，從安全施工的角度考慮，會(huì)過度增加安全措施，導(dǎo)致施工周期過長(zhǎng)，在增加大量人力物力成本的同時(shí)，加大了施工難度[4]。這是大多數(shù)項(xiàng)目的通病，其實(shí)就是安全與施工之間的立場(chǎng)性矛盾。產(chǎn)生矛盾的根源有兩方面，一是利益訴求不同，二是溝通不順暢、制度不合理。

就利益訴求而言，永遠(yuǎn)不可能令各方都滿意，只能從溝通和制度的建設(shè)方面來解決。最重要的就是在開展項(xiàng)目的過程中實(shí)現(xiàn)規(guī)范化、系統(tǒng)化，具體可分為以下幾個(gè)階段。

首先，在招標(biāo)文件中明確HSE 要求，讓所有的潛在承包商在準(zhǔn)備投標(biāo)階段就清楚該工程項(xiàng)目的HSE 管理細(xì)則，并從合同上規(guī)范總包分包雙方的HSE 相關(guān)權(quán)利和義務(wù)。

其次，在施工組織總設(shè)計(jì)上細(xì)化HSE 管理細(xì)則。每一個(gè)標(biāo)段各分包商制定與各自作業(yè)內(nèi)容相契合且具有可操作性的HSE管理體系。

再次，在工程預(yù)付款或節(jié)點(diǎn)費(fèi)用中必須經(jīng)過HSE 部門的確認(rèn)，嚴(yán)格扣除承包商的違章處罰及HSE 相關(guān)措施費(fèi)用。

最后，對(duì)分包單位建立HSE 考核，篩選出符合工程項(xiàng)目HSE 管控要求的潛在分包單位，形成短名單，以備后續(xù)招標(biāo)使用。

雖然通過合同約束，系統(tǒng)地規(guī)范了項(xiàng)目的HSE 管理規(guī)定，但是這其中所有的措施成本都會(huì)被分包單位納入總的合同報(bào)價(jià)中。因此需要根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際風(fēng)險(xiǎn)制定出經(jīng)濟(jì)高效的HSE 措施，決不可為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)而盲目、無限制地增加HSE 措施成本。將HSE 投入現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工過程的措施需要精確化、規(guī)范化，并且通過合同控制、安全管理、現(xiàn)場(chǎng)施工三方聯(lián)合制定項(xiàng)目的HSE 相關(guān)措施條款，與現(xiàn)場(chǎng)施工工藝、安全措施落實(shí)等密切配合，建立切實(shí)符合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際施工要求的完善的安全管理措施體系[5]。

無論多么嚴(yán)謹(jǐn)?shù)陌踩芾眢w系，最終還是要依靠施工與安全之間的協(xié)調(diào)才能夠落地執(zhí)行。這就需要各相關(guān)方不能僅站在各自的立場(chǎng)去看待問題，必須具有“同一個(gè)團(tuán)隊(duì)，同一個(gè)夢(mèng)想”的理念，共同完成一個(gè)建設(shè)項(xiàng)目的服務(wù)任務(wù)。具體來說，在制定安全措施進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督管理的同時(shí)，應(yīng)當(dāng)考慮實(shí)際施工過程的難度，制定出具有實(shí)際可操作性的計(jì)劃。施工也不僅僅只關(guān)注施工，在施工方案的制定以及現(xiàn)場(chǎng)工序協(xié)調(diào)過程中應(yīng)當(dāng)考慮實(shí)際的作業(yè)安全，在安排施工計(jì)劃的同時(shí)，更多的與安全相關(guān)措施計(jì)劃協(xié)調(diào)同步。安全為施工服務(wù)，施工也應(yīng)該為項(xiàng)目建設(shè)過程的安全著想，二者共同承擔(dān)，共同進(jìn)退。

4 結(jié)語

EPC 總承包作為項(xiàng)目管理的主體，通過選擇合格的專業(yè)施工承包商，簽訂入場(chǎng)施工HSE 管理協(xié)議，可以理順施工現(xiàn)場(chǎng)各標(biāo)段區(qū)域或不同施工階段HSE管理的責(zé)任劃分關(guān)系。以EPC 總承包HSE 管理系統(tǒng)化、信息化為平臺(tái)，規(guī)范各施工承包商的行為，建立具有可操作性的主動(dòng)安全管理措施體系，是有效管理好EPC 總承包項(xiàng)目HSE 工作的重點(diǎn)，也是解決建設(shè)工程項(xiàng)目“以包代管、包而不管、監(jiān)管失衡”頑疾的有效途徑。