胡浩

為什么團隊分工越明確，工作效率越低？

我曾經(jīng)在多個場合提過這么一個問題：“你認為，自己身邊的同事都致力于高質(zhì)量、高水平的工作嗎？如果認同，請舉手?！逼婀值氖牵瑹o論在相對優(yōu)秀的企業(yè)里，還是在較為普通的企業(yè)里，舉手者都寥寥無幾。

接著第二個問題：“如果你們的其他同事在現(xiàn)場，聽到我的問題，你認為他們會舉手嗎？”更奇怪的是，大家都搖頭，不覺得同事們會認為自己是在高質(zhì)量、高水平工作的。

這就有意思了，既不認為別人工作質(zhì)量高，也不相信自己會被認為工作質(zhì)量高，那這個團隊效能會高嗎？

答案當(dāng)然是否定的。事實上，在絕大多數(shù)組織里，團隊效能都遠遠沒有得到發(fā)揮，而是通過已有的業(yè)績來掩蓋問題。這讓我想起了林格曼效應(yīng)。

1882年，法國人林格曼做了一個拔河實驗：當(dāng)拔河的人數(shù)逐漸增加時，每個人所用的力量反而越來越少，并沒達到力量累加的效果。這一現(xiàn)象被稱為“林格曼效應(yīng)”，也叫“社會性逃逸”。

在企業(yè)組織中是否存在林格曼效應(yīng)呢？答案是肯定的。正如很多企業(yè)管理者的感慨：“以前人少的時候，大家天天拼命工作，效率特別高，怎么現(xiàn)在組織龐大了，分工明確了，反而效率低下，存在很多工作漏洞和惰性工作了呢？”

偽團隊的三大表現(xiàn)

在很多人潛意識里，一群人在一個組織中就是團隊，事實上因為林格曼效應(yīng)的存在，一群人真的只能稱之為“一群人”，是偽團隊，這有三大表現(xiàn)：

1.對決策隨聲附和的現(xiàn)象

隨聲附和的習(xí)慣，使人們過于輕易地得出結(jié)論，草率形成意見的統(tǒng)一。尤其是居于領(lǐng)導(dǎo)地位的人提出觀點后，其他人不加思考地發(fā)出了同意的信號，這會給領(lǐng)導(dǎo)者以及整個團隊一個誤解——所有的人都“認同”這個觀點。而事實上，沒有思考、沒有不同觀點的比較，是難以讓眾人產(chǎn)生真正的共識的。

我建議管理者注意四點：第一，意識到“隨聲附和”現(xiàn)象的存在;第二，管理者應(yīng)該敢于傾聽不同意見，并采取手段來刺激成員提出不同意見;第三，在對各個議題發(fā)表意見之前，可以請每個人思考并明確記錄自己的觀點;第四，可以請相關(guān)人員先對要解決的問題或者要討論的觀點進行獨立的思考，而后再將意見提交給整個討論小組，再將匯總的意見發(fā)給每個人，參考其他人意見后再次優(yōu)化自己的意見并提交。

2.布朗運動式的會議

布朗運動指的是由于分子游動的影響，使微小粒子進行相互碰撞而引起的隨機運動。用在組織中，則表達個體的行為隨機性，尤其是會議中的隨性，這是缺乏團隊組織力量的表現(xiàn)。

會議是任何一個組織中不可缺少的行為，可是一旦發(fā)生以下情況，就叫布朗運動式的會議：缺乏時間觀念，會出現(xiàn)各種遲到、早退現(xiàn)象;缺乏有目的性的會議組織，而總是隨意的話題式探討;欠缺內(nèi)容和問題的記錄，每次開會都老生常談，且花費很長時間一直談。

在失敗的會議管理中，參會的人員是沒有責(zé)任感的。

我建議三點：第一，明確會議的制度及目的;第二，會議前保證參會人員對會議有所準備，會議并非集體現(xiàn)場討論;第三，設(shè)定會議時間，一般超過30分鐘沒有產(chǎn)生觀點或結(jié)果的會議，就是缺乏準備的。

3.“雞生蛋、蛋生雞”的責(zé)任死循環(huán)

組織里有分工，有流程，有崗位職責(zé)，但總是無可避免地出現(xiàn)“責(zé)任真空”。當(dāng)一個工作出現(xiàn)延誤、錯誤或者遺漏時，總是難以找到一個能為之負責(zé)的人，總是你推我、我推你，最后誰都沒責(zé)任，大不了重新再來。

某公司新產(chǎn)品銷售不佳，召開問題分析會，總經(jīng)理質(zhì)詢業(yè)務(wù)部門為什么新產(chǎn)品業(yè)績不好，業(yè)務(wù)總監(jiān)很坦然地回答：“產(chǎn)品沒有太大的吸引力，和競爭對手產(chǎn)品也沒有差異性，我們已經(jīng)努力了?！?/p>

總經(jīng)理轉(zhuǎn)頭看向研發(fā)總監(jiān)，后者也很坦然：“產(chǎn)品沒有完美的，主要還是銷售力度，競方的產(chǎn)品不比我們好，但賣得更好啊，何況我們成本上沒有優(yōu)勢。”總經(jīng)理又把目光看向了采購總監(jiān)……

這注定是一個沒有結(jié)果的會議，最終以總經(jīng)理再次強調(diào)業(yè)績目標的重要性而結(jié)束。

我對于改變責(zé)任真空的建議是：不要轉(zhuǎn)移問題，就自己的位置談自己對問題的產(chǎn)生所承擔(dān)的責(zé)任以及解決辦法;設(shè)定定期尋找“責(zé)任真空”的活動，明確負責(zé)人，不斷地減少真空;完善規(guī)則而不是抱怨問題，例如預(yù)定會議室的要求，就包含會后恢復(fù)原狀，保證下次使用。

重建團隊五步法

團隊效能的提升前提是管理者開始著手讓“一群人”真正轉(zhuǎn)變?yōu)椤皥F隊”。

林格曼效應(yīng)不應(yīng)該出現(xiàn)在一個企業(yè)組織中，它代表的是責(zé)任漏缺、缺乏歸屬感、工作要求低下等問題。當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)構(gòu)成團隊的個體存在林格曼效應(yīng)時，就應(yīng)該重建團隊了，這需要五個重要步驟：

1.什么也別做，只需看和聽

多個人協(xié)作的效能低于個體效能累加的時候，就說明團隊沒有發(fā)揮作用，甚至是個體之間相互抵消。此時管理者不要著急采取辦法，而要先學(xué)會看和聽，站在客觀的角度來觀察出現(xiàn)問題的環(huán)節(jié)和團隊成員的表現(xiàn)，看到事實，并分析原因。

2. 找到明星團隊成員

管理者要善于發(fā)現(xiàn)哪些團隊成員是表現(xiàn)優(yōu)異的，后期可以通過培養(yǎng)和激勵成為明星團隊成員。通過對明星團隊成員的發(fā)現(xiàn)、培養(yǎng)和任用，就在團隊內(nèi)部樹立了標桿效應(yīng)，也就是團隊林格曼效應(yīng)的突破口，從模糊責(zé)任下的力量相互抵消，轉(zhuǎn)向模仿優(yōu)秀、互相激發(fā)能量的模式。

3. 確定和完善工作標準

對于工作標準，永遠都有完善的空間，這是需要動態(tài)優(yōu)化的一項事務(wù)。失敗的管理者或者業(yè)績差的團隊，都會默認自己所處的組織已經(jīng)擁有足夠多的標準，他們默認自己已經(jīng)足夠好地按照標準來行動了。

管理者要常常審視自己的標準，永遠不要認為你的標準已經(jīng)足夠好、足夠多，畢竟市場在變化、組織在變化，標準也應(yīng)該在不斷地變化。

4. 不再容許平庸的工作表現(xiàn)

在發(fā)現(xiàn)明星成員以及確定、完善工作標準的基礎(chǔ)上，管理者應(yīng)該塑造出一種文化，那就是：不再容許平庸的工作表現(xiàn)。管理者要讓每一個人都清楚地知道，自己的行為和產(chǎn)出是有要求的，這個團隊不是用來混日子的，適當(dāng)?shù)木o張會有助于更高質(zhì)量工作的完成。

很多企業(yè)管理者都問過一個問題：“怎樣才能提升員工積極性？”大多數(shù)人的回答一定是增加激勵，可是采取了激勵措施的企業(yè)和缺乏激勵手段的企業(yè)一樣，依然存在這個問題。

當(dāng)然，我認同對員工要有適當(dāng)?shù)募睿珒H有激勵是不夠的。在實際情況中，員工缺乏積極性的主要原因在于：他們認為自己的能力已經(jīng)完全足以應(yīng)付所承擔(dān)的所有工作，一切按部就班即可。而管理者并沒有讓他們意識到，還可以有更高的要求，因此在團隊協(xié)作時，不可能投入專注度和興趣，自然無法產(chǎn)生團隊合作的乘積效應(yīng)。

5. 淘汰不能達標的人員

也許在拔河比賽中，我們沒法測量和判斷，誰保留了力氣，誰施展了全力。但在組織中，每個人的表現(xiàn)是可以看得很清楚的，即使還沒有做到量化評估的團隊，誰好誰壞也是很明了的。

作為管理者，當(dāng)發(fā)現(xiàn)林格曼效應(yīng)在發(fā)生作用時，就應(yīng)該敢于淘汰那些工作不達標的人員，這也是公平對待工作表現(xiàn)優(yōu)秀人員的一種方式。

缺乏團隊效能提升意識的管理者，往往把績效管理當(dāng)作人力資源部門的額外工作，殊不知績效管理就是避免責(zé)任分散效應(yīng)的核心武器之一：通過明確目標的設(shè)定以及對工作結(jié)果客觀、公正的評估，讓團隊中的每個人都清楚應(yīng)該倡導(dǎo)什么、反對什么，讓每個人都清楚地知道自己與標準或目標之間的差距。

工作結(jié)果評定模糊且無法替換績差人員的企業(yè)里，就極其容易隱藏糟糕的表現(xiàn)，容易出現(xiàn)那些表面上在工作，實際無所作為的狀況。

作為管理者，應(yīng)該不斷努力打造團隊的乘積效應(yīng)，切勿讓林格曼效應(yīng)殺死你的團隊效能。

（作者系漢舍云企業(yè)管理顧問有限公司董事長）

（編輯 宦菁 huanjing0511@sohu.com）

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