胡 琴 李 顥

（上海郵電設(shè)計咨詢研究院有限公司，上海 200092）

0 引言

數(shù)字化轉(zhuǎn)型要有戰(zhàn)略決心，數(shù)字化是在最高管理層達成共識后展開的。數(shù)字化轉(zhuǎn)型要從客戶和用戶出發(fā)，將服務(wù)對象、客戶定義清楚，提升他們的體驗。數(shù)字化轉(zhuǎn)型要通過業(yè)務(wù)和技術(shù)的雙輪驅(qū)動，要做到眼高手低，有一個宏大的目標(biāo)，但在實際操作時，依然是從一個具體的業(yè)務(wù)場景和業(yè)務(wù)目標(biāo)入手。數(shù)字化轉(zhuǎn)型要從企業(yè)實際出發(fā)，在明確自己企業(yè)發(fā)展方向的前提下，保持變革的活力、組織的活力，堅持創(chuàng)新和優(yōu)化，只有這樣才能使數(shù)字化轉(zhuǎn)型為業(yè)務(wù)帶來價值。

1 業(yè)務(wù)分析框架

業(yè)務(wù)分析主要包括八個方面：戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃、市場及營銷、項目管理、人力資源管理、財務(wù)管理、采購管理、綜合管理和知識管理。分析框架如圖1所示。

圖1 業(yè)務(wù)分析框架

2 業(yè)務(wù)數(shù)字化

2.1 戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃

未形成覆蓋決策層、管理層、執(zhí)行層的體系化的分析體系；經(jīng)營計劃的執(zhí)行過程感知及管控不夠，未能與預(yù)算、核算形成整合，對末端運營的實時感知能力不足；經(jīng)營計劃指標(biāo)分析較為欠缺，未能與前端業(yè)務(wù)執(zhí)行數(shù)據(jù)進行有效地關(guān)聯(lián)分析，業(yè)務(wù)洞察不足。

某地產(chǎn)企業(yè)以數(shù)據(jù)平臺為基礎(chǔ)，建設(shè)全面預(yù)算管理系統(tǒng)、運營管控平臺、決策支撐系統(tǒng)、風(fēng)險管理系統(tǒng)，支持公司戰(zhàn)略管理落地。全面預(yù)算管理。通過跨系統(tǒng)集成及數(shù)據(jù)整合，實現(xiàn)全面預(yù)算管理與業(yè)務(wù)管理的融合，支撐編制、分解、執(zhí)行管控與分析。運營管控平臺。通過與全面預(yù)算管理整合，實現(xiàn)經(jīng)營目標(biāo)的分解下達；整合大數(shù)據(jù)平臺，動態(tài)分析經(jīng)營數(shù)據(jù)，支撐經(jīng)營計劃閉環(huán)管控及績效分析。大數(shù)據(jù)平臺。統(tǒng)一整合的數(shù)據(jù)平臺是支撐公司戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃管理的基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃管理亟待通過數(shù)字化手段，構(gòu)建統(tǒng)一的戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃管理平臺，實時獲取業(yè)務(wù)執(zhí)行數(shù)據(jù)，形成覆蓋決策層、管理層和執(zhí)行層的業(yè)務(wù)分析視角，支撐公司業(yè)務(wù)經(jīng)營科學(xué)決策。建立統(tǒng)一的戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃管理數(shù)字化平臺。支撐戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃制定、跟蹤、分析及異動管理。利用數(shù)字化平臺實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營計劃的編制、匯總。并能實現(xiàn)與財務(wù)系統(tǒng)集成，支持對計劃與預(yù)算的修正。利用數(shù)字化平臺實現(xiàn)業(yè)務(wù)運作過程的監(jiān)控分析。依托于公司數(shù)據(jù)中臺建設(shè)，實現(xiàn)公司經(jīng)營管理數(shù)據(jù)動態(tài)歸集，以便進行企業(yè)績效監(jiān)控和分析；建立可視化業(yè)務(wù)分析場景，支撐關(guān)鍵業(yè)務(wù)聚焦。

2.2 市場及營銷

缺少統(tǒng)一的客戶管理。缺乏客戶和商機的相互引流，缺乏業(yè)務(wù)執(zhí)行層面的協(xié)同，缺乏客戶服務(wù)協(xié)同。數(shù)字營銷能力有待提升。營銷體系缺失，營銷手段缺乏，營銷數(shù)據(jù)缺失。銷售過程管理仍有提升空間。銷售過程管控缺失，銷售過程客戶體驗較差，銷售人員管理待優(yōu)化。

某ICT解決方案供應(yīng)商依托于CRM系統(tǒng)，支撐LTC線索商機管理，構(gòu)建了優(yōu)秀的市場及營銷能力。一線運作。提供唯一的可靠數(shù)據(jù)源；實現(xiàn)機會點信息可視，幫助理解整體動態(tài)；統(tǒng)一工具和模板并整合現(xiàn)有系統(tǒng)；統(tǒng)一銷售語言并使項目運作標(biāo)準(zhǔn)化。管理效率。支持銷售管道管理并展示銷售狀態(tài)；準(zhǔn)確預(yù)測銷售；簡化并拉通評審及決策。

以客戶為中心，構(gòu)建并強化相關(guān)業(yè)務(wù)流程能力，提升市場及營銷競爭力。統(tǒng)一客戶管理。公司總部需要建立統(tǒng)一的客戶視圖，統(tǒng)籌管理各公司客戶信息；構(gòu)建客戶畫像，并將客戶分類，進行后續(xù)價值分析。提升數(shù)字營銷手段。建立公司總部的營銷體系，并支撐各公司業(yè)務(wù)發(fā)展；以智慧展廳為切入點，拓展并豐富數(shù)字營銷手段。優(yōu)化銷售過程管理。建立公司總部的統(tǒng)一的、規(guī)范的銷售管理支撐平臺，起到完善線索的分配、培育、回暖的作用。

2.3 項目管理

項目管理主要存在的問題：一體化協(xié)同不夠。項目執(zhí)行與商機管理存在斷點，缺少融合進度、成本、質(zhì)量管理的統(tǒng)一的項目管理視圖；未能從業(yè)務(wù)視角出發(fā)，形成統(tǒng)一管理平臺。成本精細化管理有待提升。對人工成本核算不關(guān)注；項目概算、預(yù)算、核算和決算“四算”對比分析較少，核算、決算對改善同類項目成本管理作用有待進一步發(fā)揮。項目管理與業(yè)務(wù)執(zhí)行脫節(jié)?；赪BS的項目管理機制缺失；作業(yè)管理與進度、質(zhì)量管理聯(lián)動未考慮；項目形象進度與成本管理未聯(lián)動。洞察分析不夠。項目全過程進度、成本、質(zhì)量、安全等綜合分析支持不夠?；诠?、行業(yè)、項目群的分析應(yīng)用較少；缺少基于項目管理改進優(yōu)化的場景化、智能化分析，如造價分析、工期分析、監(jiān)控視頻預(yù)警分析。

華為項目經(jīng)理視為協(xié)調(diào)者、推動者和管理者。將WBS和OBS結(jié)合考慮進行任務(wù)分配，采取多項目流程管理并實現(xiàn)項目全過程信息共享，信息反饋渠道實現(xiàn)雙向平等溝通；識別項目潛在機會點并進行評估，制定合理資源配置計劃并建立資源池，動態(tài)管理分包商，合理控制項目變更，質(zhì)量責(zé)任落實每個管理層級，提高質(zhì)量管理效率。華為的三層管控機制，引導(dǎo)其組織結(jié)構(gòu)由弱矩陣向強矩陣進行轉(zhuǎn)變，由點及面從管理模式到生產(chǎn)活動均貫徹落實了“以項目為中心”的項目管理理念。華為通過項目管理過程中的概算、預(yù)算、核算及決算四項關(guān)鍵活動，從項目未開始前至項目結(jié)束后均進行項目財務(wù)管理，并及時總結(jié)經(jīng)驗改善后續(xù)項目，形成良性循環(huán)。華為的項目管理文化由馬斯洛需求模型對項目成員進行引導(dǎo)，有效形成項目管理文化氛圍，對項目成員正向激勵。

建立“一業(yè)務(wù)一模板”的管理模板及視圖。按照“一業(yè)務(wù)一模板”的項目全過程體系構(gòu)建思路，建立針對公司各類項目的標(biāo)準(zhǔn)化管理模板，依托于項目管理系統(tǒng)，抽象項目管理共性服務(wù)能力，通過功能裁剪，支撐不同類項目的管理需求，并通過基于數(shù)據(jù)的統(tǒng)一管理視圖，實現(xiàn)全口徑項目統(tǒng)一支撐。貫通項目全過程端到端連接。通過唯一項目編碼，貫通項目線索、商機、訂單、回款全過程，完善項目前期費用管理、投標(biāo)過程管理、質(zhì)量、安全、文檔及以移交管理，實現(xiàn)從市場拓展到項目回款的業(yè)務(wù)流、信息流和價值流全面貫通。項目管理與業(yè)務(wù)管理融合。統(tǒng)一WBS與CBS，協(xié)同經(jīng)營計劃、財務(wù)、人資、采購、合同管理，集成動現(xiàn)場交付管理系統(tǒng)、設(shè)計管理、采購管理、維護管理，實現(xiàn)項目形象進度與成本管理相聯(lián)動，健全預(yù)算、成本、進度執(zhí)行過程監(jiān)測及控制。基于場景化智能分析。分析場景以各業(yè)務(wù)核心決策分析需求為出發(fā)點，統(tǒng)籌考慮相關(guān)業(yè)務(wù)執(zhí)行數(shù)據(jù)及績效，依托于大數(shù)據(jù)及認(rèn)知技術(shù)的建模應(yīng)用，實現(xiàn)對業(yè)務(wù)執(zhí)行問題的洞察及預(yù)測，重點在項目群分析、四算分析、合理工期分析、風(fēng)險分析等方面構(gòu)建分析場景，支持業(yè)務(wù)管理科學(xué)決策。

2.4 人力資源管理

人力資源規(guī)劃與組織發(fā)展。人力資源數(shù)據(jù)分析不夠深入，對人力資源規(guī)劃及公司戰(zhàn)略支撐不足。招聘管理。公司的內(nèi)外部人才信息庫具備，但僅在招聘時使用招聘管理與門戶、公眾號等招聘渠道未實現(xiàn)集成打通。薪酬與績效?？冃гu價數(shù)字化支撐有待完善，如個人年度目標(biāo)設(shè)定及跟蹤評價、項目評價等方面。員工關(guān)系管理與考勤。員工自助服務(wù)較少，各單位考勤管理方式呈多樣化。員工發(fā)展與培訓(xùn)。目前培訓(xùn)主要關(guān)注于培訓(xùn)需求、培訓(xùn)計劃的管理，其結(jié)果評估跟蹤等閉環(huán)管理機制有待提升；在線培訓(xùn)及學(xué)習(xí)有待完善；員工成長的系統(tǒng)化學(xué)習(xí)路徑尚不具備。

某自營式電商企業(yè)通過數(shù)字化技術(shù)的應(yīng)用實現(xiàn)了人資管理的降本增效。其HR技術(shù)圖譜如圖2所示。

圖2 某自營式電商企業(yè)HR技術(shù)圖譜

豐富員工管理內(nèi)容。完善員工福利、社保政策等信息查詢；增加員工健康評估、員工健康服務(wù)、旅行健康保障、意外事故告知平臺、緊急醫(yī)療處理流程等。完善員工職業(yè)發(fā)展管理。增加職業(yè)路徑、個人目標(biāo)設(shè)定與考核、項目機會、教育與工作經(jīng)歷、證書資質(zhì)管理。支持培訓(xùn)與能力培養(yǎng)。以崗位管理為指導(dǎo)，完善培訓(xùn)管理機制，通過建立員工能力檔案、跟蹤員工能力變化，為公司發(fā)展培養(yǎng)與儲備人才；根據(jù)員工能力、目標(biāo)、崗位需求等因素，智能向員工推薦培訓(xùn)課程。鼓勵員工自助服務(wù)。通過自助、分公司HR、總部HR三級模式，為員工提供更全面、更及時、更精準(zhǔn)的HR服務(wù)；同時通過微信公眾號、社區(qū)等社交媒體技術(shù)，豐富員工溝通與交流的渠道。支撐人力資源決策?？衫眉夹g(shù)手段創(chuàng)建相關(guān)評估指標(biāo)，監(jiān)測人力資源工作效力及其對企業(yè)的影響；在人力資源池的基礎(chǔ)上進一步建立員工360視圖，全方位對人才進行透視與評估。

2.5 財務(wù)管理

財務(wù)管理主要存在的問題：1）核算。核算自動化、智能化有待進一步提升，影像、OCR、RPA等技術(shù)手段在憑證錄入、審核、校驗等環(huán)節(jié)應(yīng)用有待進一步豐富。2）預(yù)算。隨著EPC項目的開展，項目預(yù)算精細化分解、控制及動態(tài)分析能力有待進一步提升。3）成本。隨著EPC項目的開展，項目成本精細化核算有待進一步細化，核算結(jié)構(gòu)與項目WBS須有機整合。4）資金。資金使用效率有待進一步盤活，中期、短期資金計劃及預(yù)測管理較少，資金計劃與往來關(guān)聯(lián)缺失，資金計劃準(zhǔn)確性有待提升。5）資產(chǎn)。資產(chǎn)管理數(shù)字化支撐較為薄弱，資產(chǎn)購置、賬卡物一致性、自動轉(zhuǎn)資、自動盤點、維護成本管理等方面應(yīng)用缺失。報表及分析。財務(wù)向業(yè)務(wù)的數(shù)據(jù)穿透能力不夠，財務(wù)分析多以財務(wù)報表數(shù)據(jù)分析為主，與業(yè)務(wù)對比分析較少，面向業(yè)務(wù)提升的場景化分析缺失。

某500強集團財務(wù)共享中心建設(shè)：①流程自動化和數(shù)字化轉(zhuǎn)型同時推進；②共享服務(wù)中心的運營模型持續(xù)改進優(yōu)化；③人工智能與業(yè)務(wù)協(xié)作模式；④新興技術(shù)共享中心持續(xù)發(fā)展的內(nèi)部動力。

對于中小型企業(yè)來說，內(nèi)部審計的各種手段都是為了企業(yè)能夠擁有一個更加完善、細分的財務(wù)系統(tǒng)，并且能夠強化企業(yè)的監(jiān)督管理。在財務(wù)管理系統(tǒng)中，一般規(guī)避的財務(wù)風(fēng)險屬于企業(yè)外部風(fēng)險，但內(nèi)部審計負(fù)責(zé)幫助企業(yè)去規(guī)避企業(yè)內(nèi)部管理等方面的風(fēng)險，雖然兩者的側(cè)重點各有不同，但兩者的目的都是幫助企業(yè)有效規(guī)避風(fēng)險。

關(guān)鍵提升點如下：1）。提升核算自動化、智能化水平，在憑證錄入、審核、校驗等環(huán)節(jié)引入影像、OCR、RPA等技術(shù)手段，提升財務(wù)核算效率。2）預(yù)算。落地全面預(yù)算管理體系，結(jié)合經(jīng)營計劃管理，支撐經(jīng)營計劃動態(tài)管控；強化項目預(yù)算執(zhí)行及比對分析，在EPC項目逐步細化預(yù)算控制，進而引領(lǐng)成本精細化核算。資金。完善往來余額、資金計劃、結(jié)算、銀行對賬全鏈條管理；強化資金預(yù)測及計劃管理，提升資金利用效率。3）資產(chǎn)。完善資產(chǎn)購置、賬卡物一致性、自動轉(zhuǎn)資、自動盤點、維護成本管理等過程信息化支撐，提升“賬卡物”一致性管理。財務(wù)分析。完善財務(wù)分析體系、豐富財務(wù)報表體系，強化財務(wù)與業(yè)務(wù)的比對分析，為經(jīng)營分析、決策支持提供數(shù)據(jù)支撐。

2.6 供應(yīng)鏈管理

采購管理能力信息化程度較低。采購需求管理、尋源、采購計劃管理缺失，通信物資集采平臺亟待建立。物流能力數(shù)字化程度待提升。未對運輸路線及相關(guān)費用、運輸方式進行相關(guān)的統(tǒng)計分析和優(yōu)化，無法提供有效數(shù)據(jù)對供應(yīng)商及員工進行考核。倉儲能力智能化程度待優(yōu)化。數(shù)字化檢測手段較少，缺少營看板及相關(guān)經(jīng)營數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，缺乏實時的預(yù)警及監(jiān)測能力。供應(yīng)鏈整體規(guī)劃欠缺。缺乏對供應(yīng)鏈體系化的規(guī)劃，管理決策缺少數(shù)據(jù)支撐，端到端的業(yè)務(wù)履行無法進行全面控制和管理。

某韓國半導(dǎo)體、電信設(shè)備與智能終端全產(chǎn)業(yè)鏈綜合生產(chǎn)集團設(shè)立中央物流控制塔，實現(xiàn)全流程實時可視。值得借鑒的地方有：①集成化。物流執(zhí)行與供應(yīng)鏈整體計劃體系高度集成在一起，通過物流要素數(shù)字化可以把需求計劃和物流計劃打通，整個計劃體系精細到天、精確到航線。全鏈路物流總體規(guī)劃，從采購到逆向，最大限度匹配貨量和運力，節(jié)約成本。②可視化。通過生態(tài)連接，實時物流資源可視以及集成的中央控制塔機制實現(xiàn)360度的物流業(yè)務(wù)可視與響應(yīng)。③指標(biāo)化。對物流中臺實施后進行定期價值分析，識別關(guān)鍵指標(biāo)和改進點，數(shù)據(jù)驅(qū)動持續(xù)改進。

某全球頂級整合電信服務(wù)商智慧運輸轉(zhuǎn)型架構(gòu)，整合了最新科技，使物流向智慧化方向發(fā)展。有以下3點值得借鑒：①智慧化升級。在成熟應(yīng)用的基礎(chǔ)上不斷擴展自動化和智慧化的邊界，積極引入最新科技手段，建立試點項目。②財經(jīng)與業(yè)務(wù)集成管理。立足業(yè)務(wù)的價值貢獻進行變革轉(zhuǎn)型，實施全生命周期的成本管理。③組織、IT、流程一體化。配合新流程和新應(yīng)用，組織層面同時展開變革，保證流程落地。

重點加強集采能力，并從五個方向提升供應(yīng)鏈管理能力，賦能公司其他業(yè)務(wù)。①集成化。供應(yīng)鏈整體計劃高度集成化，實現(xiàn)流程業(yè)務(wù)、流程、信息一體化。②可視化。中央控制塔機制實現(xiàn)360度的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)可視與響應(yīng)，實現(xiàn)風(fēng)險管控及預(yù)警。③服務(wù)化。供應(yīng)鏈服務(wù)能力建設(shè)，為各業(yè)務(wù)板塊賦能。④指標(biāo)化。定期價值分析，識別關(guān)鍵指標(biāo)和改進點，數(shù)據(jù)驅(qū)動持續(xù)改進。⑤智能化。應(yīng)用成熟的基礎(chǔ)上不斷擴展自動化和智慧化的邊界，提升自動化及決策能力。

2.7 知識管理

缺乏完善的知識管理體系。知識管理體系未建立，未形成統(tǒng)一的知識庫及相關(guān)配套機制。缺乏全面的信息化支撐。知識管理系統(tǒng)支撐弱，顯性知識沉淀較少。缺乏良好的知識共享。知識共享較薄弱，各分公司間沒有建立良好的途徑、渠道充分共享，知識資產(chǎn)復(fù)用率低，員工間的交流靠線下組織。

華為有專門的知識社區(qū)運營團隊。華為知識管理體系如圖3所示。

圖3 華為知識管理體系

構(gòu)建完善的知識管理體系。構(gòu)建統(tǒng)一的知識庫；建立對應(yīng)的知識管理組織架構(gòu)；逐步提供相關(guān)服務(wù)，如訂閱、在線閱讀、知識標(biāo)簽等；逐步完善知識管理統(tǒng)計分析功能，如對內(nèi)容的評價、瀏覽數(shù)量、上傳及下載數(shù)量等數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析。構(gòu)建全面的信息化支撐。構(gòu)建統(tǒng)一的知識管理平臺供各分公司使用；優(yōu)化現(xiàn)有系統(tǒng)集成設(shè)計，與項目管理、研發(fā)管理、檔案管理等系統(tǒng)集成，實現(xiàn)知識管理與業(yè)務(wù)管理的融合。建立配套的知識共享機制。建立健全知識共享渠道并配套相關(guān)激勵機制，促進專業(yè)公司間的知識共享。

2.8 綜合管理

行政管理：審批流程煩瑣，缺少督辦時限提示。風(fēng)險及審計管理：不能發(fā)揮信息化自動識別關(guān)鍵經(jīng)營數(shù)據(jù)異常并精確預(yù)警的職能，數(shù)字化手段支撐不足。安全管理：由安全管理人員現(xiàn)場檢查的模式效率較低，抽查的現(xiàn)場和實際施工作業(yè)量相比占比很低。黨群及工會：線上、線下數(shù)據(jù)貫通及員工互動效果不夠。

行政管理。優(yōu)化審批流程，完善督辦時限提示和管控。風(fēng)險及審計管理。以數(shù)字化的手段獲取項目、合同、財務(wù)等業(yè)務(wù)審計信息，支撐審計數(shù)據(jù)便捷獲取。安全管理。采用數(shù)字化手段對現(xiàn)場作業(yè)進行安全管理，提高監(jiān)管效率；建立安全管理系統(tǒng)。黨群及工會。以公眾號為基礎(chǔ)，一方面，引入投票、流程等公共服務(wù)組件，支撐自定義投票及流程的設(shè)置；另一方面，以提升用戶體驗為目標(biāo)，優(yōu)化內(nèi)容板塊設(shè)置、交互方式及數(shù)據(jù)集成。

3 結(jié)語

從探索數(shù)字化到執(zhí)行數(shù)字化，進而成為數(shù)字化，最后實現(xiàn)數(shù)字化。探索數(shù)字化：利用傳統(tǒng)技術(shù)自動化已有能力，涉足數(shù)字化但未給企業(yè)帶來改變。執(zhí)行數(shù)字化：利用數(shù)字化技術(shù)擴展能力，但仍然主要關(guān)注相同的業(yè)務(wù)模式、運營模式及客戶模式。成為數(shù)字化：利用數(shù)字化技術(shù)，企業(yè)數(shù)字化和傳統(tǒng)業(yè)務(wù)變得同步，業(yè)務(wù)價值鏈更加協(xié)同，給現(xiàn)有業(yè)務(wù)、運營和客戶帶來較大改變。實現(xiàn)數(shù)字化：業(yè)務(wù)模式、運營模式和客戶模式都已經(jīng)優(yōu)化，與之前相比發(fā)生了深刻的變化。