Ben M. Bensaou

對許多組織來說，創(chuàng)新最大的挑戰(zhàn)不是想出好點子，而是確保這些好點子被注意到并付諸實施。這對跨國公司來說尤其是個挑戰(zhàn)，比如全球制藥和醫(yī)療公司拜耳（Bayer），該公司擁有數(shù)千名員工，分布在多個部門、國家和地區(qū)——所有這些部門都有創(chuàng)造好點子的潛力。

拜耳的答案是，建立一個整合和培育創(chuàng)新的架構，幫助中層管理人員促進公司創(chuàng)新文化。

這種架構就是要制定一個行之有效的體系，將持續(xù)創(chuàng)新（創(chuàng)新引擎）嵌入到組織的DNA中。該體系有三個關鍵過程：創(chuàng)造、重構和整合。創(chuàng)造就是給員工提供產(chǎn)生想法的工具和動力。重構指通過鼓勵團隊成員改變思維方式和重新思考工作方式，來挑戰(zhàn)那些可能阻礙創(chuàng)新的假設。

在一次網(wǎng)絡研討會上，拜耳公司高級副總裁兼企業(yè)研發(fā)、社會創(chuàng)新和拜耳基金會主管Monika?Lessl表示，創(chuàng)新需要在整個公司范圍內(nèi)進行：“創(chuàng)新通常被定義為研發(fā)。但這還不夠，我們意識到，讓每個人都參與到創(chuàng)新過程中，并讓整個公司都能接觸到創(chuàng)新，這很重要?！?/p>

整合是將企業(yè)內(nèi)部分散的創(chuàng)新能力和資源整合到一起，形成全企業(yè)范圍內(nèi)的創(chuàng)新能力的過程。換句話說，整合過程包含兩個主要元素：一是將組織中涌現(xiàn)的所有新想法“串聯(lián)起來”;二是選擇、引導和測試這些想法，并決定它們是否值得實施。

正如Lessl在采訪中所說：“我們已經(jīng)知道創(chuàng)造是不夠的……想法很重要，但將其轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實和我們對潛在問題的理解往往是容易發(fā)生失敗的地方?！?/p>

這或許解釋了為什么擁有150年歷史的拜耳公司，一家在發(fā)明創(chuàng)新產(chǎn)品方面有著悠久而輝煌歷史的公司，花費了如此多的時間和精力來開發(fā)一個真正支持其員工創(chuàng)新潛力的環(huán)境。

拜耳擁有三個獨立的部門，在30多個國家設有分支機構，其層級結構提供了清晰的溝通渠道和嚴格的運營程序。雖然這套僵化的系統(tǒng)非常適合日常運營，但幾乎沒有創(chuàng)新空間。

解決方案是開發(fā)一種雙系統(tǒng)方法，創(chuàng)建一個獨立的橫向創(chuàng)新網(wǎng)絡，該網(wǎng)絡更加靈活，允許在整個公司內(nèi)進行更簡單的交互、協(xié)作和溝通。

這種方法很好地說明了一個觀點：所有成功的創(chuàng)新公司都同時運營著一個日常運營的執(zhí)行引擎和一個讓員工有時間產(chǎn)生新想法的創(chuàng)新引擎。

發(fā)展這個網(wǎng)絡的過程是從最高層開始的，拜耳整個董事會都被賦予了創(chuàng)新的責任。這個創(chuàng)新委員會選出了80名高級管理人員擔任“創(chuàng)新大使”，他們遍布所有國家的集團和全球職能部門。這些大使將他們的大部分時間集中在與公司的中層管理人員一起工作，推廣那些管理人員可以與其員工分享的創(chuàng)新理念和技術。

還有一個重大發(fā)現(xiàn)是：中層管理人員是創(chuàng)新的重要組成部分。盡管他們經(jīng)常被忽視，但沒有中層管理人員，創(chuàng)新就會喪失。

高層領導必須面對商業(yè)環(huán)境日益不確定的現(xiàn)實，因此他們自然認識到持續(xù)創(chuàng)新的必要性。與此同時，一線員工每天都在與客戶和他們的問題進行互動，所以他們也完全了解創(chuàng)新的必要性。但中層管理人員通常專注于執(zhí)行引擎，這意味著他們通常可以脫離創(chuàng)新的壓力，甚至認為花在創(chuàng)新上的時間是不受歡迎的。

中層管理者是高層領導和一線員工之間的重要橋梁。中層管理者有能力給員工時間和動力去創(chuàng)新。中層管理者能夠確保產(chǎn)生的任何想法都經(jīng)過提煉、過濾，如果有價值的話，還能引起高層領導的注意。為了支持這一關鍵角色，拜耳在2016年至2020年期間培訓了1000多名創(chuàng)新教練。這些教練分布在拜耳運營的每個國家，通過一系列活動幫助中層管理者指導和激勵他們的團隊進行創(chuàng)新。這些活動包括共同創(chuàng)作課程、午餐學習和小組討論會，也被稱為快速會議。

當?shù)氐膭?chuàng)新協(xié)調(diào)員提供進一步的幫助。他們的職責是審查產(chǎn)生的想法，提供及時的反饋，并將創(chuàng)新團隊和組織內(nèi)的新想法聯(lián)系起來。這些協(xié)調(diào)者幫助中層管理者消除了發(fā)現(xiàn)好點子的壓力，同時在浪費太多時間和精力之前叫停了壞點子。

拜耳的這種跨公司創(chuàng)新框架得到了WeSolve的支持。WeSolve是一個數(shù)字平臺，允許所有員工發(fā)布他們所面臨的任何挑戰(zhàn)或問題。提交的問題可以是西班牙的一線工人試圖幫助農(nóng)民監(jiān)測農(nóng)藥水平，也可以是印度的經(jīng)理詢問新產(chǎn)品的品牌命名建議。關鍵的一點是，任何部門的任何員工，無論職位或培訓，都可以訪問論壇，并發(fā)布潛在解決方案。

反響令人印象深刻。到2020年，每年都有超過200個解決問題的挑戰(zhàn)被公布出來，超過4萬人次參與其中。特別有趣的是，三分之二的最佳解決方案來自問題產(chǎn)生的部門或功能區(qū)域以外的工作人員。WeSolve允許所有的拜耳員工通過分享和連接他們的創(chuàng)新挑戰(zhàn)和新的想法進行創(chuàng)新。

拜耳并不是唯一一家了解開發(fā)這種創(chuàng)新引擎的必要性的公司，也不是唯一一家明白讓中層管理人員擁護創(chuàng)新的重要性的公司。金融服務巨頭英國安聯(lián)保險公司（Allianz?UK）通過一個創(chuàng)新排行榜，激勵中層管理人員讓他們的團隊花時間進行創(chuàng)新。顯然，沒有哪個經(jīng)理想在聯(lián)賽中排名不好，因此排名系統(tǒng)為中層經(jīng)理創(chuàng)造了一個新的座右銘：“允許創(chuàng)新，讓別人嫉妒”。

在公司中，往往需要一個正式的創(chuàng)新網(wǎng)絡，它與執(zhí)行引擎并存，并支持和激勵中層管理人員參與。雖然中層管理人員是經(jīng)常被遺忘的創(chuàng)新先鋒，但他們在倡導和引導有希望的想法付諸實施方面發(fā)揮著關鍵作用。

來源：歐洲工商管理學院

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