況陽(yáng)

自組織是有生命活力的組織形態(tài)。當(dāng)我們?cè)谡務(wù)撟越M織時(shí)，我們實(shí)際上是在組織的生物性層次談?wù)摻M織。越來(lái)越多的組織認(rèn)識(shí)到了自組織的魔力，也開(kāi)始在越來(lái)越多的公司里實(shí)踐自組織。這其中最有名的，要數(shù)美國(guó)在線鞋類(lèi)電商公司美捷步（Zappos）和電子游戲開(kāi)發(fā)商維爾福（Valve）公司了。

美捷步成立于1998年，公司前任CEO謝家華非常重視管理。他發(fā)現(xiàn)，在公司創(chuàng)業(yè)之初，所有人工作都非常努力，對(duì)工作充滿激情，也能樂(lè)在其中。但隨著公司規(guī)模的不斷增長(zhǎng)，員工們，包括他自己，越來(lái)越不愿投入其中。這促使他不斷思考如何更好地去改進(jìn)。

為了讓員工從加入到離開(kāi)美捷步，每一天都能熱情滿滿地去工作，謝家華投入了巨大的精力去催生美捷步的快樂(lè)文化。公司全體員工曾經(jīng)一起進(jìn)行了一場(chǎng)共創(chuàng)之旅，思考“作為一個(gè)美捷步人意味著什么”。共創(chuàng)輸出了10個(gè)信條，它們最終成為美捷步的核心價(jià)值觀。

（1）Deliver?WOW?Through?Service.（通過(guò)服務(wù)帶給客戶驚喜。）

（2）Embrace?and?Drive?Change.（接納并促進(jìn)變革。）

（3）Create?Fun?and?a?Little?Weirdness.（創(chuàng)造有趣的和搞怪的東西。）

（4）Be?Adventurous，?Creative，?and?Open-Minded.（探險(xiǎn)、創(chuàng)造、包容。）

（5）Pursue?Growth?and?Learning.（追求成長(zhǎng)與學(xué)習(xí)。）

（6）Build?Open?and?Honest?Relationships?with?Communication.（以凡事都可以溝通的態(tài)度和方式，維護(hù)開(kāi)誠(chéng)布公和相互信任的關(guān)系。）

（7）Build?a?Positive?Team?and?Family?Spirit.（建設(shè)一個(gè)積極向上的像家庭一樣的團(tuán)隊(duì)。）

（8）Do?More?with?Less.（花小錢(qián)辦大事。）

（9）Be?Passionate?and?Determined.（有激情并能堅(jiān)持。）

（10）Be?Humble.（謙卑處事與待人。）

這些內(nèi)容對(duì)美捷步而言非常重要，公司的決策都是基于這些核心價(jià)值觀做出的。美捷步在招聘時(shí)，會(huì)對(duì)每個(gè)人進(jìn)行兩類(lèi)面試。一類(lèi)是技術(shù)層面的面試，以確保申請(qǐng)人與所申請(qǐng)工作的匹配度，但每個(gè)人還要經(jīng)過(guò)一類(lèi)文化層面的面試，即便這個(gè)人在技術(shù)方面是最佳人選。比如，某人申請(qǐng)軟件工程崗，他是一位大神級(jí)開(kāi)發(fā)者，是一位可遇不可求的軟件工程師，在技術(shù)上是完美人選，但如果在文化方面不太合適，他還是無(wú)法成為美捷步的一員，這足見(jiàn)美捷步對(duì)文化一致性的堅(jiān)持。另外，公司還有相互評(píng)估流程，包含360度同事評(píng)估等，以確保員工能踐行公司核心價(jià)值觀。

到2014年，美捷步員工總數(shù)超過(guò)1500人，年收入超過(guò)20億美元。那段時(shí)間公司成長(zhǎng)突飛猛進(jìn)，但也發(fā)生了一些變化。最明顯的是，以前能快速做好的事情，如今卻做不到了。公司似乎從一開(kāi)始的一艘快艇，慢慢發(fā)展成了一艘巨型游輪。盡管仍在前進(jìn)，業(yè)務(wù)仍在蓬勃發(fā)展，也能做出改變，但有些改變耗時(shí)太久，有時(shí)需要幾個(gè)月以上的等待，才能讓船改變航向。

管理層很想弄清楚怎樣才能重回公司剛成立時(shí)的狀態(tài)，以更好地捕捉機(jī)遇，實(shí)現(xiàn)組織的變革和進(jìn)化。為此，美捷步踏上組織自我探索之旅，尋找可以幫助組織變得更為敏捷的方法。管理層當(dāng)時(shí)受到幾本書(shū)的啟發(fā)，其中一本是《城市的勝利》，書(shū)中對(duì)城市的一些有趣的研究吸引了他們。

每當(dāng)城市規(guī)模翻倍，人均生產(chǎn)力就會(huì)增長(zhǎng)15%。

城市里發(fā)生的事物都是涌現(xiàn)式的，并沒(méi)有一位統(tǒng)治者控制市民該做什么，但存在著復(fù)雜的分工和互動(dòng)，最終讓規(guī)模經(jīng)濟(jì)發(fā)生，并整體提高人們的產(chǎn)能。

為什么城市能在規(guī)模擴(kuò)張的同時(shí)發(fā)展更快，組織卻是完全不同的下場(chǎng)？每當(dāng)組織規(guī)模翻倍，組織內(nèi)人均生產(chǎn)力卻通常會(huì)下降。企業(yè)該如何借鑒城市的發(fā)展模式，讓業(yè)績(jī)持續(xù)成長(zhǎng)呢？美捷步?jīng)Q心通過(guò)導(dǎo)入合弄制來(lái)實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)。2015年，美捷步宣布正式采用合弄制。

合弄制是英文單詞holacracy的諧音，是一種分散管理和組織治理的方法。在合弄制下，決策權(quán)分布在團(tuán)隊(duì)的各個(gè)層級(jí)，而不是歸屬于管理層級(jí)。作為一種組織運(yùn)行的新方法，合弄制通過(guò)去除管理層進(jìn)行權(quán)力下放，明確各職位角色的責(zé)任和對(duì)其的期望，使其自動(dòng)執(zhí)行流程。

這種模式遵循兩大要素：①分布式權(quán)限，即人們有機(jī)會(huì)改變組織結(jié)構(gòu)，進(jìn)行人員調(diào)整。②自我組織，即在不妨礙他人領(lǐng)域的情況下，每個(gè)人都有權(quán)決定自己的行動(dòng)。

相較于傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)，合弄制模式有以下五個(gè)創(chuàng)新。

傳統(tǒng)組織中，事先設(shè)定好的頭銜和職位描述界定了組織里每個(gè)人的工作范圍。合弄制并不這么做，合弄制模式關(guān)注的是“角色”。這就像影視劇一樣，你可以在某一集中是主角，在另外一集中則成為配角，究竟是主角還是配角，取決于影視劇劇情發(fā)展的需要。角色來(lái)自組織內(nèi)部的工作，而不局限于單個(gè)個(gè)體。在不同任務(wù)中，人們充當(dāng)不同的角色，一個(gè)人還可能同時(shí)擔(dān)任多個(gè)角色。換言之，角色會(huì)根據(jù)工作需要隨時(shí)變化，具有流動(dòng)性。合弄制希望組織里的人都能“召之即來(lái)，來(lái)之即戰(zhàn)”。

傳統(tǒng)組織按照等級(jí)模式構(gòu)建，由領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行任務(wù)分配和工作統(tǒng)籌。

合弄制模式則為圓形結(jié)構(gòu)，由一個(gè)個(gè)“圈子”組成。圈子是角色的集合，每個(gè)圈子都有自我組織的能力，并進(jìn)行民主決策。

傳統(tǒng)組織依靠大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整實(shí)現(xiàn)組織的更新?lián)Q代，每調(diào)整一次都傷筋動(dòng)骨。

合弄制模式則提倡“快速迭代”，由每個(gè)圈子按照各自項(xiàng)目的需要定期更新迭代和自我組織。有仗可打時(shí)組成圈子，無(wú)仗可打時(shí)則自行解散，也就是說(shuō)，是一場(chǎng)場(chǎng)的仗成就著圈子的存續(xù)。

傳統(tǒng)組織里，決策權(quán)掌握在管理層手中。

合弄制模式專(zhuān)注于“綜合決策”。人們能夠自我組織和調(diào)整，而不需要征求上級(jí)的意見(jiàn)。為了實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，每個(gè)圈子內(nèi)都會(huì)組織戰(zhàn)略性的、運(yùn)營(yíng)性的和治理性的會(huì)議。在這些會(huì)議期間，員工會(huì)聚集在一起討論戰(zhàn)略問(wèn)題、運(yùn)營(yíng)問(wèn)題和治理問(wèn)題，并重新分配當(dāng)前項(xiàng)目權(quán)力。

傳統(tǒng)組織里，管理層往往依靠信息差進(jìn)行管理。

合弄制提倡信息的公開(kāi)透明，每個(gè)人都要遵循一套透明的規(guī)則，杜絕小道消息滿天飛的情況。

經(jīng)歷大約1年半到2年時(shí)間，美捷步從傳統(tǒng)的科層制管理，變成完全的合弄制模式。合弄制帶來(lái)最大、最有影響的變化之一是人們可以跨領(lǐng)域工作，承擔(dān)多個(gè)使命。員工的工作內(nèi)容會(huì)隨著圈子結(jié)構(gòu)的調(diào)整而動(dòng)態(tài)變化。這種組織模式讓美捷步能做出很厲害的事情，讓有趣的動(dòng)態(tài)變化在公司涌現(xiàn)。

傳統(tǒng)組織中會(huì)有管理層級(jí)，存在管理者-下屬層級(jí)結(jié)構(gòu)，但在合弄制下，一切都顛倒過(guò)來(lái)了。在某個(gè)圈子中是你領(lǐng)導(dǎo)我做事，但在另一個(gè)圈子里，則可能是我領(lǐng)導(dǎo)你做事，這是一種非常有趣的權(quán)力模式變化，組織因而變得更扁平，不存在嚴(yán)格的上下級(jí)，組織里的交流也更自由和順暢。

合弄制帶來(lái)的另一個(gè)好處是創(chuàng)新。在傳統(tǒng)組織里，上層說(shuō)一聲“不”，就可以斃掉一件事，但美捷步想成為只需說(shuō)一聲“行”就可以啟動(dòng)一件事的組織。

“美捷步自適應(yīng)圈子”的成立始于一通電話。一位客戶想給孫子買(mǎi)一雙鞋，但他的小孫子不會(huì)系鞋帶。在深入了解這位客戶的需求后，美捷步員工意識(shí)到還有很多人在日常穿衣戴帽時(shí)面臨著類(lèi)似的困難。所以他們決定成立一個(gè)圈子，研發(fā)“自適應(yīng)服裝”，讓身體有殘疾或身體受損的人，能在很短時(shí)間內(nèi)準(zhǔn)確地穿戴整齊。美捷步希望幫助孩子和其他有特殊需要的人，無(wú)論是坐輪椅的人、自閉癥患者、唐氏綜合征患者還是關(guān)節(jié)有問(wèn)題的人，都能獨(dú)立自主穿衣，因此他們把服裝設(shè)計(jì)成正反都可以穿的樣式，并取消了衣服上的標(biāo)簽。

自適應(yīng)產(chǎn)品將徹底改變?nèi)?1500?萬(wàn)個(gè)殘障人士的穿戴體驗(yàn)，這是一群被主流設(shè)計(jì)師和零售商忽略的人群。這還只是開(kāi)始，他們還在努力增加更多創(chuàng)新型服裝和鞋類(lèi)產(chǎn)品。類(lèi)似的案例還有很多，這些都是合弄制給公司所帶來(lái)的好處。

實(shí)行合弄制的組織內(nèi)部沒(méi)有頭銜、沒(méi)有經(jīng)理、沒(méi)有科層，決策的權(quán)力分散到組織基層員工手中。取消經(jīng)理之后，過(guò)去的管理職能和業(yè)務(wù)職能由一些稱(chēng)為圈子的任務(wù)團(tuán)隊(duì)來(lái)承擔(dān)，但在公司層面不會(huì)再有經(jīng)理們負(fù)責(zé)集權(quán)化的管理。

圈子成員通常不會(huì)只專(zhuān)屬于一個(gè)圈子，他們會(huì)同時(shí)加入多個(gè)圈子，在美捷步每人平均會(huì)加入7～8個(gè)圈子。因?yàn)檎莆盏膶?zhuān)業(yè)能力不同，他們?cè)诓煌ψ永锩娴慕巧簿筒煌?。圈子的領(lǐng)導(dǎo)者們則出自員工的選舉。美捷步在2015年就已經(jīng)設(shè)立了460個(gè)圈子，包含4700個(gè)不同的角色。所有的圈子都是基于公司業(yè)務(wù)需要而建的，可以隨時(shí)建立，也可以隨時(shí)終止。

這樣的設(shè)計(jì)有助于讓員工的領(lǐng)導(dǎo)力得到發(fā)揮，特別是低年資的員工。但這自然也會(huì)在公司內(nèi)部導(dǎo)致一些混亂。比如有些員工未能加入任何一個(gè)圈子，公司就要設(shè)立一個(gè)“去海灘放空”的機(jī)制，讓這些員工進(jìn)入為期兩周的再就業(yè)培訓(xùn)狀態(tài)。在這段時(shí)間內(nèi)，他們可以寫(xiě)日志、參加研討會(huì)、接受性格分析等，重塑角色以找到合適的位置。

傳統(tǒng)組織架構(gòu)與美捷步組織架構(gòu)，如圖1所示。

圖1：傳統(tǒng)組織架構(gòu)與美捷步組織架構(gòu)

不過(guò)，謝家華可能低估了合弄制的難度。在采用合弄制模式后，美捷步的員工離職率達(dá)到驚人的29%。如此大規(guī)模的人員離職不可能對(duì)企業(yè)沒(méi)有顯著的沖擊。經(jīng)過(guò)三年實(shí)驗(yàn)，謝家華于2018年不得不宣布放棄合弄制方式。這一消息在管理圈內(nèi)曾經(jīng)引起過(guò)很大轟動(dòng)，因?yàn)槊澜莶揭恢北灰暈楹吓频牡浞?。?dāng)然，美捷步不是第一家放棄合弄制的企業(yè)，推特（Twitter）創(chuàng)始人創(chuàng)辦的Medium也試行過(guò)合弄制，后由于結(jié)果不佳，已于2016年宣布停止。

在國(guó)內(nèi)，一度也有不少企業(yè)，例如烏丫、青年志、游奇網(wǎng)絡(luò)等中小企業(yè)轟轟烈烈地施行過(guò)合弄制，但大多沒(méi)能堅(jiān)持下來(lái)，也很少看到真正的效果。究其原因，我認(rèn)為是很多企業(yè)只在表象層面施行了合弄制，卻未能看到自組織的本質(zhì)。

自組織的本質(zhì)包含三個(gè)方面：模式、結(jié)構(gòu)和過(guò)程。從這三方面去審視合弄制會(huì)發(fā)現(xiàn)：

（1）在模式上，自組織必須是自創(chuàng)生的網(wǎng)絡(luò)，內(nèi)部遵循網(wǎng)絡(luò)協(xié)同模式。在這點(diǎn)上，合弄制是吻合的，圈子內(nèi)是高度協(xié)同的小網(wǎng)絡(luò)。

（2）在結(jié)構(gòu)上，自組織必須是耗散結(jié)構(gòu)，耗散結(jié)構(gòu)要遵循開(kāi)放、遠(yuǎn)離平衡態(tài)和自催化三要素。合弄制把組織劃分成一個(gè)個(gè)小圈子，圈子內(nèi)高度協(xié)同，圈子間少有聯(lián)動(dòng)，沒(méi)能形成更大層面的開(kāi)放。合弄制下，大家的壓力指數(shù)相對(duì)變低，不是在遠(yuǎn)離舒適區(qū)，而是在趨近圈子的舒適區(qū)。但合弄制在自我催化這個(gè)維度，發(fā)掘了很多好的做法，比如強(qiáng)調(diào)圈子內(nèi)的群策群力和火花碰撞。即便如此，由于合弄制不滿足耗散結(jié)構(gòu)三要素的開(kāi)放和遠(yuǎn)離平衡態(tài)這兩個(gè)要素，因此它注定無(wú)法發(fā)展為耗散結(jié)構(gòu)。

（3）在過(guò)程上，自組織必須足夠靈動(dòng)。采取合弄制的組織，大多有厚厚的章程，相當(dāng)于設(shè)置了過(guò)多規(guī)則，這與其宣稱(chēng)賦予員工更大的自主權(quán)相矛盾，最終導(dǎo)致做事效率低下，對(duì)外部事件難以快速響應(yīng)，這不符合自組織過(guò)程靈動(dòng)性要求。

所以，綜合來(lái)看，合弄制非常類(lèi)似自組織，卻不是徹底的自組織，試圖通過(guò)合弄制提升組織活力的企業(yè)，極可能會(huì)失敗。

美捷步的自組織實(shí)踐是失敗的，但維爾福公司的實(shí)踐卻非常成功。維爾福是一家電子游戲公司，1996年由兩個(gè)微軟離職員工創(chuàng)立。它發(fā)行過(guò)很多極具影響力的游戲作品，其中最知名的要數(shù)《反恐精英》了，這是全球多年來(lái)非常流行的第一視角射擊游戲。維爾福的獨(dú)特性不僅在于它是全球頂尖的游戲開(kāi)發(fā)商，擁有PC游戲最大的數(shù)字分發(fā)平臺(tái)Steam（功能類(lèi)似iTunes，2019年活躍用戶數(shù)達(dá)到9500萬(wàn)個(gè)），還在于它具有獨(dú)特的、16年未曾改變的創(chuàng)新文化：不設(shè)包括CEO在內(nèi)的任何職位，沒(méi)有職位升遷，人人給其他同事投票進(jìn)行排名以決定其薪酬，人人參與招聘與解聘，組織扁平到極致。

維爾福有一本《新員工手冊(cè)》廣為流傳，其中體現(xiàn)了維爾福的很多管理理念。

維爾福的組織結(jié)構(gòu)極度扁平。維爾福在其《新員工手冊(cè)》中這樣描述公司對(duì)扁平的向往：

等級(jí)制度有利于維持一家企業(yè)的預(yù)見(jiàn)性和可重復(fù)性。它能簡(jiǎn)化計(jì)劃流程并使得從上至下管理一大群人來(lái)得更輕松，這就是為什么軍隊(duì)會(huì)如此重視和強(qiáng)調(diào)這一制度。

但如果你是一家花了10多年來(lái)尋覓世界上最聰明、最具創(chuàng)造力和才華的人的娛樂(lè)公司，卻讓這些人坐在辦公桌前對(duì)你言聽(tīng)計(jì)從，那就等同于抹去了他們99%的價(jià)值。我們需要的是革新者，因此就要為他們創(chuàng)造施展才華的舞臺(tái)。

所以，在維爾福大家是平等的。當(dāng)然，這并不是說(shuō)我們沒(méi)有任何管理體制，也不能說(shuō)你不需要向任何人“匯報(bào)”。我們有創(chuàng)始人，有總裁，但哪怕是他也不能成為你的管理者。這個(gè)公司的方向由你來(lái)把控——向著機(jī)遇前進(jìn)并避開(kāi)風(fēng)險(xiǎn)。你有著給項(xiàng)目開(kāi)綠燈的權(quán)力，你也有發(fā)售產(chǎn)品的權(quán)力。

《新員工手冊(cè)》還附上了一張維爾福的5種典型組織結(jié)構(gòu)示意圖（見(jiàn)圖2），不管是哪一種組織結(jié)構(gòu)，維爾?？瓷先ザ疾皇且粋€(gè)層級(jí)式組織。

維爾福鼓勵(lì)員工在公司內(nèi)任意流動(dòng)，仗在哪兒打，兵就在哪兒。為此，維爾福還給每個(gè)員工的辦公桌裝上了輪子，讓他們真正可以實(shí)現(xiàn)流動(dòng)辦公。《新員工手冊(cè)》里是這樣提醒新員工的：

你的辦公桌為什么要有輪子？

請(qǐng)把這些輪子當(dāng)作象征性的提醒物，提醒你時(shí)刻都要思索如何才能讓自己更有價(jià)值。但同時(shí)你也要把這些輪子當(dāng)真輪子看，因?yàn)樗鼈兙褪禽喿?，?dāng)你需要移動(dòng)辦公桌時(shí)，你會(huì)用得著它們。

你會(huì)注意到同事們經(jīng)常搬來(lái)搬去，有時(shí)候整個(gè)團(tuán)隊(duì)都要移動(dòng)桌子坐得更近一些。不會(huì)有組織架構(gòu)方面的障礙來(lái)影響你與他人的親密溝通以及你與他們的互幫互助。

實(shí)際上，公司里每個(gè)人都在不斷地搬家，致使在公司里找人成了一個(gè)問(wèn)題。這就是為什么在我們的內(nèi)網(wǎng)有這么一個(gè)地址：http：user（網(wǎng)址略）。你的機(jī)器插的地方就標(biāo)明了你目前的位置，于是我們就能在內(nèi)網(wǎng)上找到你。

這種方式是不是很獨(dú)特？這可能也是我所知的，全球唯一一家真正實(shí)現(xiàn)員工層面流動(dòng)辦公的公司。員工每天都可能在公司的不同辦公位上工作，這是真正的動(dòng)態(tài)組織。

為了釋放員工的創(chuàng)新活力，谷歌給員工20%的自由時(shí)間去做他想做的任何項(xiàng)目。但維爾福比谷歌更進(jìn)一步，它的員工可以100%地把時(shí)間用在他感興趣的任何項(xiàng)目上。《新員工手冊(cè)》中是這么說(shuō)的：

由于在維爾福人人是平等的，大家不會(huì)因被指定到哪個(gè)項(xiàng)目才去做哪個(gè)項(xiàng)目，而是在問(wèn)了自己一個(gè)正確的問(wèn)題后，自己決定想做什么才去做什么。

員工可以選擇加入他感興趣的任何項(xiàng)目，也可以對(duì)任何他不感興趣的項(xiàng)目說(shuō)不。即使下命令的人是公司的創(chuàng)始人，員工同樣可以不用理睬。在維爾福，最重要的是基于價(jià)值去做判斷，而非基于職位或資歷去做判斷。

（當(dāng)有人叫你去做X項(xiàng)目時(shí)）如果你覺(jué)得已被他說(shuō)服，不要忘了你自己的目標(biāo)。拉更多人來(lái)一起探討，注意傾聽(tīng)。注意，任何人都沒(méi)有“權(quán)威”來(lái)左右你自己的決定。是的，他們沒(méi)有權(quán)威，但或許他們會(huì)有一些有價(jià)值的經(jīng)驗(yàn)值得吸取，他們可能有你還沒(méi)有掌握到的信息，或是對(duì)你來(lái)說(shuō)全新的看法。在討論出結(jié)果前，你是唯一能左右自己想法的人，你來(lái)做主。你所服務(wù)的是維爾福的客戶，你只做對(duì)他們有益的事情。

我們從來(lái)都是這么做決定的：等有人確定自己的某個(gè)決定是正確的之后，讓他去組織更多的人來(lái)一起干。我們信任每一個(gè)做出決定的人，而這種相互信任早已在一次又一次的成功中被充分證明是有豐厚回報(bào)的。

維爾福強(qiáng)調(diào)給員工“合適的薪資”：

維爾福的目標(biāo)是給予你“合適”的薪資，我們給予新進(jìn)員工的薪資是具有彈性的，我們聽(tīng)取他們對(duì)薪資的需求，并且為他們做我們所能做到的。隨著時(shí)間推移，員工薪資會(huì)基于同事之間的價(jià)值評(píng)估調(diào)整。這就是我們所謂“合適的薪資”，給予員工他們所值得的（盡可能采納同事的意見(jiàn)）。

每一個(gè)項(xiàng)目或產(chǎn)品小組都會(huì)被要求對(duì)自己的成員進(jìn)行分級(jí)，等級(jí)的區(qū)分基于如下幾個(gè)維度。

（1）技術(shù)等級(jí)/能力：你所解決問(wèn)題的困難度與價(jià)值如何？你解決了哪些重大問(wèn)題？你是否具有解決特定領(lǐng)域問(wèn)題的獨(dú)特能力？（在公司里或整個(gè)產(chǎn)業(yè)里）具有美術(shù)、設(shè)計(jì)、寫(xiě)作或音樂(lè)方面的貢獻(xiàn)？

（2）生產(chǎn)力/輸出：你完成了多少可以發(fā)布的（不全部是發(fā)布給客戶的）、有價(jià)值的工作？加班通常意味著你的工作比較低效。維持工作與生活之間的良好平衡會(huì)更有價(jià)值，所以你要有效地利用你在辦公室的時(shí)間而不是瘋狂加班。

（3）團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)：你對(duì)工作室的組織能力有多大貢獻(xiàn)？招募人員、幫助新人融入團(tuán)隊(duì)、協(xié)助團(tuán)隊(duì)同事提升能力、改善工作流程，或者編寫(xiě)能供他人使用的工具，都是在為組織能力做貢獻(xiàn)。成為團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)者即表示你在個(gè)人貢獻(xiàn)與團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)上做了取舍。站出來(lái)成為領(lǐng)導(dǎo)者的角色對(duì)你的團(tuán)隊(duì)貢獻(xiàn)分?jǐn)?shù)會(huì)頗有幫助，但成為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者并不影響或保證你得到更高的等級(jí)，這不過(guò)是人們不時(shí)會(huì)擔(dān)任的角色。

（4）產(chǎn)品貢獻(xiàn)：你貢獻(xiàn)了多少超出你核心技能的價(jià)值？你對(duì)產(chǎn)品的貢獻(xiàn)如何？你在戰(zhàn)略級(jí)產(chǎn)品上做了多少推進(jìn)？你是否擅長(zhǎng)預(yù)測(cè)客戶對(duì)我們計(jì)劃的反應(yīng)？

維爾福選擇給予員工優(yōu)厚的待遇，盡可能解除員工在待遇方面的顧慮，確保他們?cè)诨谂d趣做事。同時(shí)，員工對(duì)組織的所有貢獻(xiàn)都會(huì)被組織記住，給予公平的回報(bào)。維爾福盡可能地將外在的物質(zhì)回報(bào)放到了“幕后”，而不希望它們成為誘使員工工作的動(dòng)力。換言之，維爾福不希望用它的外在激勵(lì)侵蝕員工的內(nèi)在興趣，而內(nèi)在興趣是非常重要的自催化劑。

另外，維爾福把招聘列為公司的頭等大事，寧肯錯(cuò)過(guò)三千，也不錯(cuò)招一人。維爾福在其《新員工手冊(cè)》里寫(xiě)道：“世界上最重要的事情莫過(guò)于招聘了——無(wú)一出其左右，甚至比呼吸還重要。因此當(dāng)你在負(fù)責(zé)招聘—參與一輪面試或改進(jìn)招聘內(nèi)容時(shí)，你手頭上干的其他一切都是無(wú)關(guān)緊要的，應(yīng)該立刻拋之腦后！”

維爾福實(shí)施全員招聘制度，一個(gè)員工要進(jìn)入一個(gè)團(tuán)隊(duì)需要經(jīng)過(guò)全團(tuán)隊(duì)所有成員的面試。維爾福更喜歡T型人才，即既是全能選手（在有價(jià)值的方面涉獵極廣—T形圖的頂端），也是專(zhuān)家（尤其擅長(zhǎng)在某一特殊領(lǐng)域工作—T形圖的那根垂線）?！斑@一標(biāo)準(zhǔn)對(duì)于在維爾福獲得成功至關(guān)重要。我們通常會(huì)淘汰那些僅有全才或僅有專(zhuān)長(zhǎng)的人。一個(gè)局限在自己專(zhuān)精范圍內(nèi)的人是很難與之協(xié)作的，而一個(gè)無(wú)所不知的全能者也很難在某一方面有突出表現(xiàn)，這樣的話作為一個(gè)個(gè)體的貢獻(xiàn)就不會(huì)很高?！庇捎诰S爾福實(shí)施的是極度開(kāi)放和自由式的管理，因此選人確實(shí)對(duì)維爾福至關(guān)重要。這就像人體組織一樣，在進(jìn)行器官移植時(shí)，必須審慎選擇那些不會(huì)導(dǎo)致人體產(chǎn)生排斥反應(yīng)的器官進(jìn)行移植，一旦選擇錯(cuò)誤，這對(duì)人體將是災(zāi)難性的。維爾福遵循的也正是這個(gè)邏輯，讓員工選擇員工，確保團(tuán)隊(duì)是一群志同道合的人，這樣團(tuán)隊(duì)成員之間更容易彼此信賴(lài)，發(fā)生化學(xué)反應(yīng)，產(chǎn)生自催化效果。

從上面的分析你大概可以看出，維爾?；旧峡梢运阕饕患页晒Φ淖越M織。但如果按我前面分析的標(biāo)準(zhǔn)，自組織需要：

（1）在模式上是一個(gè)網(wǎng)狀組織;

（2）在結(jié)構(gòu)上是一個(gè)遠(yuǎn)離平衡態(tài)的開(kāi)放組織;

（3）在過(guò)程上是一個(gè)動(dòng)態(tài)組織。

維爾福確實(shí)是一個(gè)網(wǎng)狀組織，在這點(diǎn)上它做得相當(dāng)棒，可以得滿分。

在結(jié)構(gòu)上，維爾福的團(tuán)隊(duì)非常開(kāi)放，也鼓勵(lì)員工在公司內(nèi)隨意流動(dòng)，在內(nèi)部開(kāi)放性上維爾福做得很好。維爾福在員工自催化性上也做得很好，鼓勵(lì)員工即便在薪酬的話題上也能坦誠(chéng)地提出自己的建議，內(nèi)部溝通氛圍很平等。但維爾福過(guò)于聚焦內(nèi)部產(chǎn)品的制作，對(duì)外部用戶的關(guān)注度不夠，對(duì)粉絲的聲音經(jīng)常無(wú)動(dòng)于衷。維爾福需要加強(qiáng)對(duì)外部的開(kāi)放性。另外，維爾福極度民主的管理方式，導(dǎo)致員工的壓力不夠，比較容易進(jìn)入舒適區(qū)，也即，維爾福在促使組織遠(yuǎn)離平衡態(tài)（舒適區(qū)）這點(diǎn)上做得相對(duì)糟糕，如果有老員工經(jīng)常摸魚(yú)，公司需要花很長(zhǎng)時(shí)間才會(huì)發(fā)現(xiàn)。整體而言，滿分100分的話，維爾福在結(jié)構(gòu)維度得分為60分，剛剛及格。

維爾福也是一個(gè)動(dòng)態(tài)組織，員工可以隨意流動(dòng)，沒(méi)有組織架構(gòu)的限制，這點(diǎn)它也做得很好，可以得滿分。

維爾福如果能引入用戶視角，更加注重用戶的反饋，通過(guò)用戶側(cè)形成壓力傳導(dǎo)，給員工以足夠的壓力，幫助員工遠(yuǎn)離平衡態(tài)（舒適區(qū)），那么維爾福將不僅具備極佳的創(chuàng)新力，還具備極強(qiáng)的執(zhí)行力，將是一個(gè)更為優(yōu)秀的自組織。

本文摘自機(jī)械工業(yè)出版社出版的《蓋亞組織》

3571500338288