文 /吳 宇

（作者單位：中煤大屯煤電公司姚橋煤礦）

（責(zé)任編輯：龐永厚）

推行內(nèi)部市場化改革是煤礦企業(yè)提升管理效能的重要手段。中煤大屯煤電公司姚橋煤礦從2017年下半年開始推行內(nèi)部市場化改革，通過建機(jī)制、搭框架，不斷探索實(shí)踐，逐步建立起較為完善的市場化管理機(jī)制，進(jìn)一步理順了部門之間、崗位之間的關(guān)系，充分調(diào)動了各部門及員工的主動性和積極性，有效提升了內(nèi)部管理效能，從而促進(jìn)了企業(yè)向效率型、效益型轉(zhuǎn)變。

一、推行市場化改革的必要性

市場化改革前，姚橋煤礦生產(chǎn)經(jīng)營管理具有以下特點(diǎn)：管理模式以行政管理為主，管理方式比較單一；人工單價(jià)含量偏低，只是以績效工資作為核算單價(jià)的基礎(chǔ)，價(jià)格調(diào)節(jié)功能較差；分配模式主要是班組分配，不能體現(xiàn)差異化，存在平均分配現(xiàn)象；生產(chǎn)輔助服務(wù)單位收入與基層生產(chǎn)單位掛鉤不緊密，為基層單位的服務(wù)意識不強(qiáng)。

以上存在的問題，嚴(yán)重制約姚橋煤礦的高質(zhì)量發(fā)展，必須實(shí)施變革。從2017年下半年開始，姚橋煤礦推行市場化改革試點(diǎn)，明確用3～5年時(shí)間，建成機(jī)制健全、運(yùn)行規(guī)范的市場化機(jī)制。

二、把握“五個(gè)堅(jiān)持”，推進(jìn)市場化改革

1.堅(jiān)持目標(biāo)引領(lǐng)

按照“分步推進(jìn)試點(diǎn)、鞏固試點(diǎn)成果、穩(wěn)步推廣試點(diǎn)、加快全面推行”的工作目標(biāo)，通過逐年分解落實(shí)工作目標(biāo)，細(xì)化工作內(nèi)容，完善配套管理措施，明確責(zé)任分工，全面調(diào)動全礦廣大職工主動參與管理的積極性，充分挖掘降本增效潛能，最終實(shí)現(xiàn)構(gòu)建“12395”的內(nèi)部市場化管理架構(gòu)。

“12395”內(nèi)部市場化管理架構(gòu)，即以價(jià)值管理為核心，實(shí)行安全、成本效益雙管控，構(gòu)建“四級運(yùn)行、四級核算、四項(xiàng)基礎(chǔ)管理”三項(xiàng)管理體系，建立九大專業(yè)市場，完善五大保障機(jī)制，促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化。

2.堅(jiān)持機(jī)制驅(qū)動

姚橋煤礦通過不斷完善管理機(jī)制，用市場化機(jī)制推動內(nèi)部市場化改革順利開展。

（1）堅(jiān)持以組織機(jī)構(gòu)優(yōu)化和業(yè)務(wù)流程再造為前提，重組管理架構(gòu)。對各單位的工作職責(zé)范圍和責(zé)任區(qū)域逐個(gè)進(jìn)行梳理，將工作性質(zhì)相同或相近的業(yè)務(wù)進(jìn)行合并、劃轉(zhuǎn)，實(shí)現(xiàn)管輔分離；將業(yè)務(wù)交叉、重疊的部門及崗位進(jìn)行重組，確保機(jī)構(gòu)高效運(yùn)行，達(dá)到減人提效的目的。

例如，原地面制漿工作分布在三個(gè)風(fēng)井，人員由三個(gè)單位管理，工作比較分散，通過合并劃歸通風(fēng)科統(tǒng)一管理，定員人數(shù)由19人減到9人。

（2）堅(jiān)持以精準(zhǔn)定額定價(jià)為基礎(chǔ)，確保結(jié)算科學(xué)合理。逐步建立以“差異化薪酬分配、干部業(yè)績評價(jià)、機(jī)關(guān)科室業(yè)績評價(jià)”為主體的差異化薪酬分配體系。

一是準(zhǔn)確合理開展工資切塊測算。改變原有績效工資單價(jià)和考核方式，人工單價(jià)測算以切塊工資為基礎(chǔ)，人工單價(jià)含量提高到原來的2.5倍以上，通過價(jià)格機(jī)制來調(diào)動廣大職工的積極性。切塊工資測算的依據(jù)為：依據(jù)差異化薪酬分配體系和公司核定的全年工資總額，2018年，地面、輔助、采掘三條線按照1∶1.5∶2.3的分配比例，2019年以來進(jìn)一步拉開差距，地面、輔助、采掘三條線按照1∶1.75∶2.5的分配比例，對全礦的工資收入按照定員人數(shù)、崗位工種進(jìn)行切塊。在工資切塊的基礎(chǔ)上，結(jié)合各系統(tǒng)的全年工作量修訂了二級人工單價(jià)，各基層單位依據(jù)二級人工單價(jià)分別制定三級、四級價(jià)格。

二是有序規(guī)范分配結(jié)算方式。在工資切塊和單價(jià)測算的基礎(chǔ)上，對有量可計(jì)的單位實(shí)行按質(zhì)論價(jià)，以量計(jì)資；對條件變化多的采掘工作面及系統(tǒng)單項(xiàng)工程，按照事前預(yù)算、事中控制、事后評價(jià)的方式進(jìn)行核算；對部分無法準(zhǔn)確核定工作量的業(yè)務(wù)單元按照總額承包的方式進(jìn)行考核；對地面服務(wù)單位、機(jī)關(guān)科室、科級干部實(shí)行業(yè)績考核。通過實(shí)施差異化薪酬分配，用切塊工資測算價(jià)格，提高了價(jià)格測定的準(zhǔn)確性，增強(qiáng)了價(jià)格的調(diào)節(jié)功能。

（3）強(qiáng)化制度建設(shè)，確保市場化健康運(yùn)行。編制以內(nèi)部市場化工作指導(dǎo)意見、運(yùn)行辦法為主體的指導(dǎo)性文件，以組織機(jī)構(gòu)再造業(yè)務(wù)流程優(yōu)化、工資分配辦法、科級干部業(yè)績考核管理辦法、科（隊(duì)）業(yè)績考核管理辦法、崗位貨幣化管理辦法等為重點(diǎn)的運(yùn)行管理體系文件；制定定額、價(jià)格、計(jì)量、結(jié)算四項(xiàng)基礎(chǔ)管理體系文件；完善全面預(yù)算、全面質(zhì)量、全面對標(biāo)、全面風(fēng)險(xiǎn)、信息化管理五大保障體系；建立仲裁管理、內(nèi)部市場考核辦法、分析評價(jià)等支撐管理體系，初步形成了“12395”管理架構(gòu)。先后制定了60項(xiàng)配套管理制度，為內(nèi)部市場化建設(shè)持續(xù)推行提供了制度保障。

（4）穩(wěn)步推進(jìn)要素市場建設(shè)。姚橋礦已經(jīng)建立了產(chǎn)品生產(chǎn)、單項(xiàng)工程、物資供應(yīng)、人力資源、設(shè)備和工器具租賃、內(nèi)部資金等要素市場。

3.堅(jiān)持問題導(dǎo)向

在推進(jìn)內(nèi)部市場化改革過程中，堅(jiān)持問題導(dǎo)向，加強(qiáng)過程管控，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)跟蹤解決，做到“發(fā)現(xiàn)問題不放過，問題不查清楚不放過，問題整改不到位不放過”。成立以礦長、黨委書記為組長的內(nèi)部市場化領(lǐng)導(dǎo)小組，以總會計(jì)師為具體負(fù)責(zé)人的指導(dǎo)小組，針對公司每次檢查驗(yàn)收發(fā)現(xiàn)的問題和礦在推進(jìn)中出現(xiàn)的問題，分別列出問題整改清單，明確時(shí)間節(jié)點(diǎn)，抓好落實(shí)整改，堅(jiān)定不移地把內(nèi)部市場化改革推行下去。

4.堅(jiān)持持續(xù)推進(jìn)深化改革

從2018年建機(jī)制、搭框架，不斷進(jìn)行摸索、改進(jìn)、總結(jié)，到2021年按照“112366”管理思路扎實(shí)推進(jìn)內(nèi)部市場化工作，通過四年的運(yùn)行，基本形成管理規(guī)范、運(yùn)行順暢的運(yùn)行機(jī)制，達(dá)到了健全內(nèi)部市場化管理的目標(biāo)。

5.堅(jiān)持成效檢驗(yàn)

通過細(xì)化分解工序、合理定員、明確工作效率，科學(xué)測定價(jià)格，實(shí)行按質(zhì)論價(jià)、以量定資，實(shí)現(xiàn)干得多拿得多。將“要我干”改變?yōu)椤拔乙伞?，將“發(fā)工資”改變?yōu)椤皰旯べY”，大大提高了職工的工作積極性，市場機(jī)制的“無形之手”發(fā)揮了巨大作用。

三、取得的成效

1.實(shí)現(xiàn)四大轉(zhuǎn)變

（1）管理模式的轉(zhuǎn)變。將過去以行政管理為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐越?jīng)濟(jì)手段管理、以內(nèi)部市場調(diào)節(jié)為主的管理模式。

姚橋煤礦供應(yīng)科對備品備件進(jìn)行盤點(diǎn)

（2）人工單價(jià)含量的轉(zhuǎn)變?，F(xiàn)在執(zhí)行的人工單價(jià)含量大約是以前的2.5倍，干得多、效率高的單位收入比以前成倍增加，有效促進(jìn)了各單位提高單產(chǎn)單進(jìn)的積極性。

（3）分配模式的轉(zhuǎn)變。將原來的班組分配模式轉(zhuǎn)變?yōu)樾〗M和個(gè)人分配相結(jié)合的模式，能直接分配到個(gè)人的盡可能按個(gè)人分配模式進(jìn)行分配，無法直接分配到個(gè)人則按小組分配模式進(jìn)行分配，充分調(diào)動了個(gè)人和小組的工作主動性和積極性。

（4）結(jié)算方式的轉(zhuǎn)變。通過鏈?zhǔn)椒?wù)結(jié)算，堅(jiān)持為誰服務(wù)由誰付費(fèi)，提高了生產(chǎn)輔助服務(wù)單位的服務(wù)意識和服務(wù)質(zhì)量。

2.經(jīng)營成效大幅提升

通過推行市場化改革，企業(yè)市場化管理體系基本形成，定額價(jià)格體系逐步完善，職工工作主動性、積極性逐漸增強(qiáng)，企業(yè)效益逐年提高。2017年至2020年，礦井利潤穩(wěn)步增長，制造成本逐年降低。2019年三月份，掘進(jìn)三隊(duì)煤巷掘進(jìn)單進(jìn)達(dá)到616米，創(chuàng)歷史最好水平；掘進(jìn)四隊(duì)巖巷大斷面單進(jìn)達(dá)到128米。2020年采煤一隊(duì)單產(chǎn)超過歷史最好水平。

3.促進(jìn)了管理創(chuàng)新

一些管理措施、方法率先在大屯礦區(qū)實(shí)施。其中，在礦區(qū)率先推行以重車運(yùn)輸、原煤提升為鏈接的鏈?zhǔn)浇Y(jié)算試點(diǎn)工作；差異化薪酬分配思路、材料定額制定方法在礦區(qū)推廣；基層單位市場化運(yùn)行管理制度作為模板在公司進(jìn)行推廣；成為礦區(qū)第一家三級價(jià)格落地單位。