嚴(yán)瑞婷 王嘉妮 王昊 田薇 王澤坤

【摘? 要】隨著我國經(jīng)濟(jì)的迅速發(fā)展，企業(yè)的制度、模式更加完備，國有大中型企業(yè)利用利潤等核心財務(wù)指標(biāo)對業(yè)績進(jìn)行考核。近年來，受到疫情和低油價的影響，油田企業(yè)面臨嚴(yán)峻考驗。利潤中心對促進(jìn)企業(yè)實施精細(xì)化管理、提高成本費用控制水平具有重要意義。論文以油氣生產(chǎn)單位Y企業(yè)為例，首先介紹Y企業(yè)實施利潤中心的背景及現(xiàn)狀，然后分析Y企業(yè)利潤中心存在的問題，最后針對問題提出解決的對策，為油氣田企業(yè)實現(xiàn)從成本中心向利潤中心的轉(zhuǎn)移提供參考和借鑒。

【Abstract】With the rapid development of China's economy， the system and mode of enterprises are more complete. Large and medium-sized state-owned enterprises use core financial indicators such as profit to evaluate their performance. In recent years， affected by the epidemic situation and low oil price， oilfield enterprises are facing a severe test. Profit center is of great significance to promote enterprises to implement fine management and improve the level of cost control. Taking the oil and gas production unit that is Enterprise Y as an example， this paper firstly introduces the background and current situation of the implementation of profit center in Enterprise Y， then analyzes the existing problems of profit center in Enterprise Y， and finally puts forward the countermeasures to solve the problems， so as to provide a reference for oil and gas field enterprises to realize the transformation from cost center to profit center.

【關(guān)鍵詞】國有企業(yè);利潤中心;成本中心

【Keywords】state-owned enterprises; profit center; cost center

【中圖分類號】F275? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文獻(xiàn)標(biāo)志碼】A? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?【文章編號】1673-1069（2022）01-0130-03

1 引言

近年來，新冠肺炎疫情和國際油價暴跌的雙重影響疊加，對石油行業(yè)產(chǎn)生前所未有的沖擊。這對油田企業(yè)提出了新的考驗，油田企業(yè)要致力于改善公司的內(nèi)部經(jīng)營管理模式、組織架構(gòu)，逐步落實企業(yè)精細(xì)化管理，完成技術(shù)創(chuàng)新升級改造和企業(yè)經(jīng)營績效提升，強化企業(yè)對內(nèi)外部環(huán)境變化的應(yīng)對能力，這已成為油田企業(yè)目前重要的發(fā)展方向。因此，Y企業(yè)于2019年初開始，逐步引入利潤中心制度，取得了一定的成效，但整體運行還處于初級階段，需進(jìn)一步優(yōu)化、完善。

2 Y企業(yè)利潤中心的背景及流程

2.1 Y企業(yè)簡介

Y企業(yè)屬于油氣生產(chǎn)單位，內(nèi)部無單獨的銷售部門，分為機(jī)關(guān)、機(jī)關(guān)附屬及基層單位，基層單位主要負(fù)責(zé)生產(chǎn)運行，與每年的產(chǎn)量任務(wù)密切相關(guān);機(jī)關(guān)及機(jī)關(guān)附屬是輔助單位，負(fù)責(zé)為整個生產(chǎn)運行服務(wù)。Y企業(yè)對成本中心的劃分較為細(xì)致。2019年之前，Y企業(yè)未單獨列報利潤指標(biāo)，這種以成本為核算中心的制度，對企業(yè)控制成本產(chǎn)生了一定的效果，但是一味地專注成本而忽略收入，也讓Y企業(yè)失去對利潤的把控，財務(wù)指標(biāo)的反映過于單一。

2.2 Y企業(yè)實施利潤中心的背景

近年來，隨著集團(tuán)公司成本管控力度加大、開源節(jié)流提質(zhì)增效持續(xù)推進(jìn)，油田公司各單位從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變的管理需求越來越緊迫。在此契機(jī)下，推動了Y企業(yè)由成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)變，正式采用虛擬利潤中心進(jìn)行核算。

本文運用SWOT矩陣對Y企業(yè)設(shè)置利潤中心的優(yōu)劣勢進(jìn)行分析。如表1所示，表中根據(jù)內(nèi)外部條件得出4種應(yīng)采取的戰(zhàn)略，從而對Y企業(yè)設(shè)置利潤中心的背景進(jìn)行詳細(xì)分析。

2.3 Y企業(yè)利潤中心的建設(shè)流程

首先，Y企業(yè)主要細(xì)分了10個成本中心，設(shè)置1個總的利潤中心，便于核對，新增內(nèi)部產(chǎn)品及勞務(wù)結(jié)算一級科目及內(nèi)部收入、內(nèi)部成本（含內(nèi)部財務(wù)費用）、內(nèi)部稅費3個二級明細(xì)科目。

其次，為更好地推動Y企業(yè)從成本中心向利潤中心轉(zhuǎn)移，促進(jìn)利潤中心的建設(shè)，該企業(yè)持續(xù)推進(jìn)以“內(nèi)部利潤”為核心的全口徑預(yù)算管理模式，將利潤完成壓力向生產(chǎn)建設(shè)前端傳遞，深化財務(wù)預(yù)算與生產(chǎn)計劃銜接，將預(yù)算管理與成本控降、利潤提升緊密結(jié)合。

最后，Y企業(yè)財務(wù)部門負(fù)責(zé)利潤中心的績效考核，如對預(yù)算執(zhí)行率、成本結(jié)算率的考核。在對作業(yè)區(qū)預(yù)算執(zhí)行率進(jìn)行考核時會結(jié)合每個作業(yè)區(qū)的產(chǎn)量。

3 Y企業(yè)實施利潤中心的運營效果及問題

3.1 Y企業(yè)利潤中心的運營效果

本文選取近幾年的數(shù)據(jù)，以2019年為節(jié)點，對比利潤中心成立前后Y企業(yè)財務(wù)指標(biāo)的變化情況，如表2所示。

由表2可以看出，Y企業(yè)油氣生產(chǎn)成本增長率在逐年降低，特別是2018年和2020年油氣生產(chǎn)成本的增長率遠(yuǎn)低于產(chǎn)量增長率，說明Y企業(yè)在成本管控方面取得良好的效果，提質(zhì)增效工作頗有成效。2019年和2018年產(chǎn)量基本持平，但是2019年營業(yè)收入提升較為明顯，這主要是因為利潤中心成立后，公司調(diào)整了相關(guān)的核算規(guī)則，對收入核算有所調(diào)整。2020年產(chǎn)量開始上升，但是營業(yè)收入增長量提升幅度不大，這主要是受到疫情和低油價的影響?？傮w來看，油氣行業(yè)的營業(yè)收入波動較大，因此，單位在成本管控方面較為嚴(yán)格，成本增長率一直降低，這對利潤的提升有正面作用。通過利潤的核算，可以使企業(yè)對收入和成本的優(yōu)化更直觀、更具針對性。

由圖1可以直觀地看出，從2019年開始成本增長率緩慢下降，可以看出利潤中心的設(shè)置使得企業(yè)資金運行效率提升、效益增加，對企業(yè)的發(fā)展有正向的積極作用。

表3列出了Y企業(yè)利潤指標(biāo)的對比情況，通過2019年和2020年利潤指標(biāo)的對比情況，可以看出2020年利潤總額實現(xiàn)大幅增長，成本與效益的結(jié)合有良好的效果。

同時，本文測算了2019年和2020年的成本費用利潤率，可以看出成本費用利潤率在不斷提升，企業(yè)通過花費更少的成本來實現(xiàn)更高的利潤。

總體來看，Y企業(yè)建立利潤中心后，取得了良好的運營效果，實現(xiàn)了可觀的超額利潤，在成本控制方面表現(xiàn)良好，但是在許多方面還有較大的改進(jìn)空間。

3.2 Y企業(yè)實施利潤中心存在的問題

3.2.1 利潤機(jī)構(gòu)設(shè)置不完善

由于利潤中心的設(shè)置在Y企業(yè)仍然停留在初級階段，屬于不夠完整、完善的機(jī)構(gòu)設(shè)置，其核心只是以總利潤中心的設(shè)置為主，在利潤表上進(jìn)行賬面反映，僅由財務(wù)部門進(jìn)行編制核算，其余部門并沒有設(shè)置利潤中心，因此，大多數(shù)部門仍然使用成本中心進(jìn)行核算。這使得利潤中心的實施并不徹底，沒有將基層單位和后勤單位結(jié)合起來。Y企業(yè)作為生產(chǎn)單位，收入與基層生產(chǎn)單位緊密聯(lián)系，僅在財務(wù)部門進(jìn)行利潤核算，只是賬面上的數(shù)據(jù)核算，沒有實際的意義。單位沒有將作業(yè)區(qū)等基層生產(chǎn)單位設(shè)為利潤中心，不利于生產(chǎn)成本的控制和生產(chǎn)效率的提高。

3.2.2 企業(yè)內(nèi)部監(jiān)控不到位

企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中，最具綜合性的指標(biāo)就是利潤指標(biāo)。目前，Y企業(yè)利潤中心存在內(nèi)部約束機(jī)制不完善的問題，財務(wù)部門對驗證指標(biāo)實際落實完成情況、指標(biāo)實際使用合理性缺乏相應(yīng)的管控措施，缺乏內(nèi)部專項審計人員與資深財務(wù)核算專員是其落實中存在的主要問題。

在企業(yè)利潤指標(biāo)的制定過程中，項目往年完成率是重要參考指標(biāo)，由于不同因素導(dǎo)致的單年數(shù)據(jù)高峰或低谷，會嚴(yán)重影響下一年指標(biāo)完成率的評判，從而導(dǎo)致指標(biāo)和相應(yīng)的獎懲機(jī)制脫鉤，激勵機(jī)制缺乏相應(yīng)的增幅，從結(jié)果上來看，帶來消極怠工的問題，其原因歸結(jié)為控制下一年完成率指標(biāo)不至于過高，勉強完成本年基本目標(biāo)，這對于企業(yè)總體目標(biāo)的實現(xiàn)是不利的。同時，年底為了達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，會反映虛假的成本信息。

3.2.3 考核指標(biāo)單一，激勵措施不完善

目前，Y企業(yè)仍然主要使用成本指標(biāo)進(jìn)行考核，并與各部門和基層單位的預(yù)算執(zhí)行情況相結(jié)合。這種考核體系雖然取得了一定的成效，與此同時也存在一定的問題。在無法準(zhǔn)確及時預(yù)知單位外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境變化的今天，一旦其發(fā)生劇烈變化，會導(dǎo)致責(zé)任中心無法完成預(yù)期目標(biāo)，單純使用成本指標(biāo)無法對各部門、各參建單位的績效形成有效考核，考評體系尚未建立完善，對于單位的可持續(xù)發(fā)展不利。

除此之外，針對績效考核，Y企業(yè)通常利用現(xiàn)金薪酬作為主要獎勵措施，缺乏其他的激勵措施。很多生產(chǎn)員工由于受文化層次的限制，對利潤中心、個人績效理解不到位，從而不會為實現(xiàn)整體績效在產(chǎn)量和成本節(jié)約環(huán)節(jié)開展自發(fā)行動，反而為責(zé)任中心管理者單純依據(jù)個人意愿分配獎懲金額提供了制度上的便利。

4 Y企業(yè)實施利潤中心的對策

4.1 優(yōu)化利潤中心主體結(jié)構(gòu)

單位可將與利潤中心高度相關(guān)的職能部門并入利潤中心，使其擁有一定程度的授權(quán)功能，所有費用由利潤中心承擔(dān)。按照不同部門的業(yè)務(wù)分類構(gòu)建相應(yīng)的責(zé)任中心，基層單位也結(jié)合自身實際情況設(shè)立單獨的利潤中心或選擇上一級單位管轄下的成本中心。針對基層單位設(shè)置單獨利潤中心的情況，以利潤中心為主體，不排除成本中心，推動基層單位實現(xiàn)從成本中心到利潤中心的轉(zhuǎn)移，而不是單純地考核成本。利潤中心被確立時，需授予與其經(jīng)濟(jì)責(zé)任對等的管理決策權(quán)，只有這樣才能提高各科室和基層單位的積極性和自主性，提高預(yù)算的實施效率。

4.2 優(yōu)化內(nèi)部監(jiān)控機(jī)制和審計系統(tǒng)職能

為確保企業(yè)的利潤中心可以正常運行，則需要及時建立相應(yīng)的監(jiān)控系統(tǒng)，分門別類對所有利潤中心設(shè)置專職內(nèi)部審計人員，有效落實針對利潤中心的經(jīng)營、財務(wù)信息等情況的審計監(jiān)督責(zé)任;杜絕相關(guān)舞弊行為，這一點是嚴(yán)肅性運營的保證。第一，在經(jīng)營發(fā)展的過程中，企業(yè)應(yīng)及時建立與自身中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃相匹配的內(nèi)部監(jiān)督管理制度，實現(xiàn)對各部門的有效考核控制。例如，不相容職務(wù)相分離、合理劃分利潤中心的權(quán)利與責(zé)任。第二，不斷優(yōu)化內(nèi)部控制相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)，只有建立清晰明確的標(biāo)準(zhǔn)，才能更好地督促、指導(dǎo)員工按照規(guī)劃的任務(wù)標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)，并定期針對崗位履職能力情況進(jìn)行相應(yīng)的考評，從而為既定預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)提供保障。第三，要及時評審公司內(nèi)部控制體系的健全性、有效性。

4.3 建立健全績效考評體系

將利潤指標(biāo)依據(jù)企業(yè)的實際情況進(jìn)行科學(xué)合理的制定，對于考核體系本身是基礎(chǔ)中的基礎(chǔ)。企業(yè)管理層研究討論制定關(guān)于利潤中心的核心利潤指標(biāo)時，注重把握總體利潤指標(biāo)，通過將非正常業(yè)務(wù)因素的影響剔除，對利潤完成情況加以評判，其金額則成為后期計算的基礎(chǔ)。非正常業(yè)務(wù)主要有大額壞賬損失、質(zhì)量賠款等，綜合考慮固定資產(chǎn)情況、市場變化對銷售預(yù)算有可能的影響情況、上年度營銷費用支出情況等因素，將因素逐一對應(yīng)影響系數(shù)設(shè)置，在此基礎(chǔ)上計算出每一利潤中心的利潤指標(biāo)預(yù)算。由此制定出的利潤指標(biāo)會與企業(yè)總的經(jīng)營目標(biāo)相輔相成，從而在將其下達(dá)至其他各利潤中心時，更加便于下級經(jīng)營者的理解和接受。

5 結(jié)論

本文通過相關(guān)數(shù)據(jù)的測算，得出油氣生產(chǎn)單位在實施利潤中心后取得了良好的效果，也提高了企業(yè)的成本費用率，對企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是有益的。但是油氣生產(chǎn)單位的組織架構(gòu)有其特殊性，Y企業(yè)如果能進(jìn)一步優(yōu)化主體結(jié)構(gòu)，完善考評體系和監(jiān)控體系會對利潤中心的效率提升產(chǎn)生正面的影響。對所有中小企業(yè)而言，Y企業(yè)實施利潤中心轉(zhuǎn)移的成功案例，從制度、組織構(gòu)架、管理模式等方面的轉(zhuǎn)變和提升給予了實際參考和范本，有助于中小企業(yè)結(jié)合自身發(fā)展情況，合理選擇發(fā)展道路，完成利潤中心轉(zhuǎn)移以提高企業(yè)效能。這對中小企業(yè)規(guī)劃中長期發(fā)展道路、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型升級具有一定的指導(dǎo)意義。

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