陳騰龍

（中山大橋化工集團有限公司，廣東 中山 528400）

近年來，國際環(huán)境更加復(fù)雜，經(jīng)濟面臨下行的壓力加劇，使國內(nèi)外許多企業(yè)集團面臨著全新的發(fā)展難題。因資金管理不當(dāng)而引發(fā)的經(jīng)營風(fēng)險問題頻頻發(fā)生，對企業(yè)集團的生存發(fā)展帶來嚴重威脅。正因如此，許多企業(yè)集團吸取教訓(xùn)，更加看重資金管理，并將其作為首要任務(wù)來抓，希望借此來保證資金的安全性，提高資金的利用率，避免資金鏈斷裂而影響企業(yè)經(jīng)營活動[1]。但由于受到諸多因素的影響，部分企業(yè)集團在實際工作中依然面臨一定困境，阻礙了資金管理的順利推行，無法取得更理想的管理效果，需要積極做出改變。本文以下，將就“企業(yè)集團資金管理”進行剖析。

一、加強資金管理的重要性

資金管理是企業(yè)集團經(jīng)營管理的重中之重。做好資金管理是經(jīng)營正常運行的前提條件，是內(nèi)部管理與外部協(xié)調(diào)的重點內(nèi)容，與企業(yè)業(yè)務(wù)活動、其他財務(wù)活動有著密切關(guān)聯(lián)，在企業(yè)的生存發(fā)展中起到舉足輕重的作用。尤其在社會經(jīng)濟進一步市場化的今天，企業(yè)集團的經(jīng)營規(guī)模在不斷擴大，涉及領(lǐng)域愈加廣泛，這就需要大量的資金提供支撐，因此更加需要加強資金管理，引領(lǐng)企業(yè)走向高質(zhì)量發(fā)展。

從經(jīng)濟管理角度來看，資金好比企業(yè)的血液，需要正確梳理并把握現(xiàn)金與利潤二者的關(guān)系，只有在經(jīng)營管理期間不斷的造血與輸血，保證資金的流通順暢，進而促進各項經(jīng)濟活動的有序開展，推動企業(yè)集團的持久發(fā)展[2]。在現(xiàn)代發(fā)展背景下，行業(yè)競爭逐漸嚴峻，想要在眾多競爭對手中脫穎而出，那么行業(yè)信譽、強大的經(jīng)濟實力必然是取勝的關(guān)鍵，但想要在市場環(huán)境中屹立不倒，加強資金管理、保證經(jīng)濟活動的穩(wěn)定運行，是現(xiàn)代企業(yè)集團值得深度思考的課題。

二、現(xiàn)階段企業(yè)集團資金管理中存在的問題

（一）重視度不夠，資金管理制度完善及落實有待加強

許多國內(nèi)企業(yè)集團在國家改革開放中善于抓住發(fā)展機遇，壯大迅速而卻欠缺市場歷練，對資金管理缺乏足夠的關(guān)注。其管理重心更加傾向于生產(chǎn)經(jīng)營，卻未能給予資金管理工作足夠的重視與扶持，使得資金管理制度落實遇到困難，不能取得理想的管理效果。同時，制度問題是影響資金管理效率的根本因素，在日新月異的發(fā)展背景下，社會萬物發(fā)生了翻天覆地的變化，但個別企業(yè)集團的管理制度并未與時俱進，未能及時進行補充與完善?，F(xiàn)行的資金管理制度無法滿足實際發(fā)展需求，不但影響工作效果，還會因制度缺位、不完善而影響資金鏈的穩(wěn)定運行，對企業(yè)集團的經(jīng)營發(fā)展造成嚴重影響[3]。

（二）資金集中管理困難，無法增強集團資金有效管控和配置優(yōu)勢

對于企業(yè)集團來說，資金集中管理問題始終備受關(guān)注。集團下屬成員企業(yè)基本為獨立法人，生產(chǎn)經(jīng)營獨立，資金的流入、流出能夠獨立進行。因為財權(quán)是許多企業(yè)都不愿放棄的，所以實現(xiàn)資金集中管理，有天然困難。但如果成員企業(yè)的資金流動各自為政，集團總部就會缺失相關(guān)的資金信息，就無法實現(xiàn)有效管控。一旦資金長期在下屬成員企業(yè)被占用，集團總部無法對資金進行集中管理，限制了集團總部資金管控作用的發(fā)揮。同時，大量資金分散在各分支機構(gòu)及法人手中，出現(xiàn)大量的資金閑置情況，集團總部無法詳細了解整體資金情況，可使用資金額度逐漸減少，不能為其他經(jīng)營活動提供資金服務(wù)，整體信譽將會受到嚴重損害。不同的成員企業(yè)出現(xiàn)資金結(jié)余或短缺問題，集團內(nèi)部無法實現(xiàn)資金優(yōu)化配置，降低財務(wù)費用，提高資金使用效益。

（三）資金風(fēng)險意識差，重規(guī)模重利潤而輕現(xiàn)金流

眾所周知，風(fēng)險是企業(yè)發(fā)展道路上不可避免的話題，與經(jīng)濟效益是成正比的。效益越高風(fēng)險的出現(xiàn)概率自然越大，尤其在市場競爭激烈的今天，難免會受到許多不確定事件的影響，出現(xiàn)不同程度的資金風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險，對企業(yè)的生存發(fā)展帶來一定阻礙與限制。許多企業(yè)集團為爭取更多發(fā)展空間，選擇通過擴張經(jīng)營規(guī)模的方式來實現(xiàn)，這就意味著需要大量的資金投入，需要準(zhǔn)確掌握資金負債率的“紅線預(yù)警”作用。一旦調(diào)查不夠深入，盲目擴張將會面臨巨大的償債壓力。但就事實來看，我國個別企業(yè)集團在進行資金管理時，資金風(fēng)險的防范措施做得并不到位，過度追求成果，而忽視了風(fēng)險帶來的影響與沖擊，這是影響企業(yè)資金流斷流的根本原因，也是誘發(fā)財務(wù)風(fēng)險的主要因素。

三、針對企業(yè)集團資金管理問題的改進策略

（一）提高重視程度，完善和落實資金管理制度

作為企業(yè)集團的管理者，要以身作則，在做好日常生產(chǎn)經(jīng)營的同時，給予資金管理工作高度重視，提供適當(dāng)?shù)膸椭c扶持。要求企業(yè)各部門給予該項工作高度重視，協(xié)同財務(wù)人員完成資金數(shù)據(jù)的搜集、分析與處理，確保資金管理工作的準(zhǔn)確落實。適當(dāng)開展針對資金管理重要性的宣講大會，促使企業(yè)全員都能正確認識資金管理的重要性，樹立正確的資金管理意識，進而營造良好的環(huán)境氛圍，為其管理工作落實奠定良好基礎(chǔ)。在資金管理制度的優(yōu)化與完善方面，應(yīng)著重注意以下幾點內(nèi)容：

首先，設(shè)立資金管理機構(gòu)。資金管理機構(gòu)是管理工作的核心內(nèi)容，在機構(gòu)設(shè)立期間，企業(yè)集團應(yīng)嚴格遵循“業(yè)財融合”的管理觀念，從業(yè)務(wù)部、審計部、財務(wù)部、項目部等職能部門挑選負責(zé)人組成，在多部門的共同配合下，保證資金數(shù)據(jù)信息的真實完整性，由此制定行之有效的資金管理方案，推動管理工作的準(zhǔn)確落實。在此期間，企業(yè)集團應(yīng)賦予資金管理機構(gòu)足夠的獨立自主權(quán)，免受其他部門影響，突出其核心地位，并明確設(shè)定管理范圍與職責(zé)權(quán)限，保證整個管理工作井然有序地進行。

其次，保證資金管理工作的全面性。建立完善、詳細的資金管理制度，將銀行存款、應(yīng)付賬款、應(yīng)收賬款、投融資、內(nèi)部資金挑撥、借貸款、資金預(yù)算、資金使用與監(jiān)管等各項內(nèi)容全面覆蓋，保證面面俱到，對企業(yè)集團各項資金活動進行嚴格管控，最大限度提升資金利用率。

最后，落實大額資金管理機制。以制度規(guī)定內(nèi)容為基礎(chǔ)，結(jié)合企業(yè)集團的實際發(fā)展情況，優(yōu)化設(shè)計大額資金的領(lǐng)用程序、審批權(quán)限、交付管理、使用監(jiān)督管理等流程，并對大額資金運作事宜、流程、去向、限額等進行追蹤管控，保證資金合理使用，杜絕資源浪費。針對固定資產(chǎn)處置等大額資金流動，需要借助年度預(yù)算做好前期規(guī)劃，大宗物資（設(shè)備）、服務(wù)采購以及其他大額資金運作等事宜，應(yīng)按照制度標(biāo)準(zhǔn)細化資金管理內(nèi)容，并科學(xué)合理、符合議事規(guī)則的流程管控舉措，強化資金領(lǐng)用及使用監(jiān)管。

（二）推行資金集中管理模式

企業(yè)集團應(yīng)結(jié)合自身發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)濟實力及發(fā)展?fàn)顩r，合理采用資金管理模式，在總部設(shè)立資金結(jié)算中心或內(nèi)部銀行，由資金管理機構(gòu)成員負責(zé)對內(nèi)部成員及各分支機構(gòu)進行現(xiàn)金收支及往來結(jié)算業(yè)務(wù)辦理，便于資金的全面管理與調(diào)撥使用，將企業(yè)集團整體資金進行統(tǒng)一處理，改善以往資金分散、混亂的現(xiàn)象，進而更好發(fā)揮資金的使用價值，提高資金利用率。同時，企業(yè)集團應(yīng)適當(dāng)引入“資金池”管理模式，保證財務(wù)集中管理時效性，與當(dāng)?shù)貦?quán)威銀行機構(gòu)建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，對資金集中、財務(wù)服務(wù)、委托貸款和信息服務(wù)等方面加大管理力度，實現(xiàn)集團與銀行二者的雙贏互利。為保證資金管理效率，還需對現(xiàn)有的管理模式進行優(yōu)化，加強信息化建設(shè)，協(xié)同銀行進行網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的升級，使其具備資金自動劃轉(zhuǎn)處理、系統(tǒng)在線查詢、賬戶余額提示、透支額度設(shè)置以及目標(biāo)余額管理等多項理財功能，使資金管理變得更加嚴謹、規(guī)范，促進“資金集中管理”預(yù)期目標(biāo)的順利達成。現(xiàn)階段，內(nèi)部結(jié)算中心、資金管理機構(gòu)、銀行戰(zhàn)略合作等，成為社會企業(yè)集團廣泛應(yīng)用的資金管理模式，并將財務(wù)公司的資金管理運作方式應(yīng)用在企業(yè)資金管理中，改善了傳統(tǒng)分散式管理中存在的弊端與資金占用問題，真正實現(xiàn)了資金集中有效管理，這對提高資金管理效率，促進企業(yè)集團的良性發(fā)展起到十分關(guān)鍵的作用。

（三）強化資金風(fēng)險防范

為規(guī)避資金風(fēng)險的出現(xiàn)，企業(yè)集團應(yīng)結(jié)合自身戰(zhàn)略目標(biāo)，建立風(fēng)險評估與防范機制，對資金風(fēng)險嚴加管控。通過風(fēng)險評估制度，將資金的收支情況與財務(wù)部門信息相互結(jié)合，準(zhǔn)確掌握企業(yè)的各項資金流動情況，并根據(jù)資金運轉(zhuǎn)情況推測出可能會出現(xiàn)的經(jīng)營風(fēng)險，降低企業(yè)運行風(fēng)險的出現(xiàn)概率，提升資金管理工作效率。在風(fēng)險防控機制建立環(huán)節(jié)，應(yīng)梳理并準(zhǔn)確找出資金風(fēng)險防控的關(guān)鍵點，在此基礎(chǔ)上制定具體措施，落實配套的風(fēng)險防控責(zé)任制，保證風(fēng)險職責(zé)準(zhǔn)確落實到個人，覆蓋企業(yè)各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。具體來講，企業(yè)集團應(yīng)在發(fā)展戰(zhàn)略的正確引導(dǎo)下，以資金管理目標(biāo)、資金預(yù)算為基礎(chǔ)，制定籌集方案，明確界定籌資規(guī)模、用途、方式方法等，并對籌資成本、潛在風(fēng)險隱患進行超前規(guī)劃，提前制定預(yù)防與應(yīng)對措施。針對國際性企業(yè)集團，由于牽扯到境外融資等內(nèi)容，因此需要充分考慮所在地區(qū)的法律、經(jīng)濟、政治、市場、發(fā)展趨勢等，避免盲目投資或籌資，影響內(nèi)部資金結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性，出現(xiàn)籌資成果過高或債務(wù)危機等情況。除此之外，企業(yè)集團還應(yīng)設(shè)立風(fēng)險防控部門，與風(fēng)險評估、防范制度相互結(jié)合，對資金使用及管理情況進行追蹤管理，并時刻關(guān)注經(jīng)濟市場發(fā)展形勢，根據(jù)市場環(huán)境的變化對自身的管理制度和手段進行調(diào)整，降低企業(yè)集團的運行隱患，將各類風(fēng)險扼殺在搖籃中。

（四）做好資金預(yù)算管理與執(zhí)行

在進行資金預(yù)算管理與執(zhí)行過程中，首先要做的，就是預(yù)算編制及方法選擇。財務(wù)部人員應(yīng)因地制宜，充分考慮企業(yè)集團本身經(jīng)營活動的資金需求，根據(jù)歷史資金費用的收支情況，編制月度費用計劃，合理選擇“滾動預(yù)算、彈性預(yù)算和固定預(yù)算”等方法，保證資金預(yù)算編制能夠切合實際，更好滿足實際資金管理需求。在基礎(chǔ)管理費用預(yù)算方面，可以適當(dāng)采用零基預(yù)算方法，就是每個階段的費用預(yù)算都是以零為基礎(chǔ)進行預(yù)算編制，將以往信息作為參考執(zhí)行，由此制定預(yù)算編制計劃與執(zhí)行計劃。值得一提的是，在預(yù)算編制過程匯總，財務(wù)人員應(yīng)充分考慮預(yù)算管理的實際需求，對預(yù)算編制的標(biāo)準(zhǔn)要求等，并做好預(yù)算歸口管理，避免出現(xiàn)麻煩與管理問題。在預(yù)算執(zhí)行過程中，各部門要查找預(yù)算與實際情況的差異，分析差異原因，并采取必要的措施進行控制，使日常的經(jīng)營活動有效地控制在預(yù)算范圍之內(nèi)。必要情況下，可以通過“費用報銷系統(tǒng)”等管理手段進行預(yù)算支出控制，加大預(yù)算執(zhí)行力度。通過費用報銷系統(tǒng)，對預(yù)算項目、資金權(quán)限、預(yù)算內(nèi)資金收支標(biāo)準(zhǔn)進行權(quán)限設(shè)定，在預(yù)算范疇內(nèi)的資金支出，需要向財務(wù)部辦理資金領(lǐng)用手續(xù)，由財務(wù)部統(tǒng)一進行審核批準(zhǔn)，并做好資金使用過程追蹤。通過這樣的方式，盡可能縮短資金審批期限，實現(xiàn)資金的合理調(diào)配，并通過預(yù)算資金的執(zhí)行追蹤，保證資金使用的科學(xué)性與規(guī)范性。

（五）引入技術(shù)手段助力資金管理

企業(yè)集團應(yīng)與時俱進，積極創(chuàng)新資金管理模式，合理運用ERP、QA等管理系統(tǒng)，建立內(nèi)部資金管理平臺，全新增設(shè)資金管控、資金使用查詢、賬戶管理、融資管理、銀企直聯(lián)等信息模塊，對總部及各分支機構(gòu)資金實行智能化、信息化管理。通過資金監(jiān)控信息模塊，對各分支機構(gòu)的資金使用情況進行動態(tài)監(jiān)管，保證資金審批、領(lǐng)用與管理在合理范圍內(nèi)；在資金使用查詢、賬戶管理、融資管理模塊中，可以一鍵查詢資金的流動情況與使用方向，彌補了傳統(tǒng)人工數(shù)據(jù)報送中存在的不足現(xiàn)象；而通過銀企直聯(lián)，便可實現(xiàn)資金管理平臺與銀行機構(gòu)的有效銜接，便于資金業(yè)務(wù)的高效處理。在各分支機構(gòu)安裝電子移動接口，集團總部財務(wù)人員可以與分支機構(gòu)財務(wù)人員保持密切交流，實現(xiàn)跨部門、跨領(lǐng)域、跨系統(tǒng)的在線業(yè)務(wù)溝通，便于資料文件共享，改善“信息孤島”現(xiàn)象，進一步加快數(shù)據(jù)信息的傳遞效率。

四、結(jié)束語

綜上所述，在社會主義市場經(jīng)濟體制不斷發(fā)展和完善的今天，企業(yè)集團應(yīng)正確認識到資金管理的重要意義，結(jié)合新時代發(fā)展要求，積極創(chuàng)新資金管理模式，深入分析管理問題的形成原因，及時進行糾正處理，不斷完善資金管理制度，實行資金集中管理模式，提高資金風(fēng)險防控能力，做好資金預(yù)算與執(zhí)行，在此基礎(chǔ)上建立信息化資金管理平臺，在技術(shù)手段及多種管理制度的多重保障下，實現(xiàn)智能化的管理工作，為企業(yè)集團的蓬勃發(fā)展保駕護航。