王鵬WANG Peng；邢柳XING Liu；程琳CHENG Lin；崔嫻嫻CUI Xian-xian；王錦鋒WANG Jin-feng；乙冉冉YI Ran-ran

（①中國運載火箭技術研究院，北京 100076；②北京航天長征科技信息研究所，北京 100076）

0 引言

航天工程是一項復雜的系統(tǒng)工程，在產(chǎn)品的實現(xiàn)過程中，需要多家單位共同配合完成。供應商提供的產(chǎn)品質(zhì)量在很大程度上直接決定著整個系統(tǒng)的質(zhì)量，對于航天型號的成敗起著至關重要的作用。近年來，隨著航天型號任務的持續(xù)增長，供應商管理模式與航天事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展之間的矛盾愈加突出，協(xié)作配套產(chǎn)品的質(zhì)量已成為制約航天型號任務順利實施的主要瓶頸[1]。供應商管理不規(guī)范、同級同類配套產(chǎn)品質(zhì)量保證要求和驗收標準不一致、質(zhì)量保證要求在供應鏈傳遞和落實層層衰減是三類突出的問題，亟需加強對航天型號產(chǎn)品全級次供應商的管理，建立適應新時代、新發(fā)展的供應商管理體系[2]。

1 航天型號產(chǎn)品供應商管理的主要階段

航天型號的協(xié)作配套是由總體設計單位、分系統(tǒng)設計單位、產(chǎn)品生產(chǎn)單位、總裝單位、基礎產(chǎn)品供應商以及測試、試驗等服務部門所共同構成的復雜網(wǎng)絡。按照設計過程和生產(chǎn)過程呈現(xiàn)出“V”字結構，如圖1所示。航天型號產(chǎn)品的供應鏈一般較長，越靠近“V”字的底端，涉及的相關單位數(shù)量越多、配套關系越復雜。

圖1 航天型號供應鏈“V”字模型

隨著航天型號管理體系及方法的不斷發(fā)展完善，航天型號供應鏈及供應商的管理也經(jīng)歷了三個主要階段。第一個階段是以航天型號研制為主線的供應商管理階段，第二個階段是型號物資配套統(tǒng)籌管理階段，第三個階段是全級次供應商管理階段，如圖2所示。

圖2 航天供應商管理的三個階段

①航天型號研制為主線的供應商管理階段是早期的管理階段。在計劃經(jīng)濟時期，主要是國家有關部門用計劃手段進行管理，采用定點分工的方式。在市場經(jīng)濟時期，主要由型號指揮系統(tǒng)負責供應鏈的綜合管理，設計師系統(tǒng)負責產(chǎn)品設計鏈的管理，項目辦負責產(chǎn)品供應鏈的管理。

②型號物資配套統(tǒng)籌管理階段為了保證型號物資的長期穩(wěn)定供應，特別加強了對型號物資供應商的管理，依據(jù)型號物資供應商管理辦法和相關標準對1000余家物資供應商的資質(zhì)進行審查和認定；對元器件、金屬、非金屬及復合材料、標準緊固件5個專業(yè)的合格供應商名錄進行統(tǒng)一發(fā)布；對型號物資實施統(tǒng)一需求規(guī)劃、統(tǒng)一評價認定、統(tǒng)一選用管理、統(tǒng)一組織采購、統(tǒng)一質(zhì)量保證的“五統(tǒng)一”管理。

③全級次供應商管理階段運用供應鏈管理的理論和方法，構建新時代供應商管理體系。“級”是按照型號產(chǎn)品結構，從總體、分系統(tǒng)、單機、部組件逐級往下分解，直到最末級?！按巍笔且詥挝粸橹黧w的協(xié)作配套層次，直接為本單位配套的供應商為一次供應商，為本單位一次供應商配套的供應商為二次供應商。依此類推，包括一次，二次乃至多次。全級次供應商管理以實現(xiàn)“全領域、全級次、全過程、全要素”供應商管理管理目標，以“配套關系清楚、責任關系清楚、執(zhí)行規(guī)范清楚”、“經(jīng)驗有效推廣、要求有效傳遞、問題有效治理、風險有效管控、平臺有效支撐、體系有效運行”為標準，力爭建立“覆蓋所有部門、覆蓋所有型號、覆蓋所有產(chǎn)品”的供應商管理體系，不斷提升供應商管理的現(xiàn)代化水平，支撐單位發(fā)展。

2 建立供應商管理體系

2.1 明確指導原則

堅持目標導向和問題導向，以整個供應鏈條的安全、質(zhì)量與效率為關注焦點，圍繞航天供應鏈的短板和弱項開展供應商管理；結合各領域、各型號和各類產(chǎn)品特點，分級負責、分類管理，共享供應商管理的信息和成果；充分吸納優(yōu)質(zhì)的供應商資源，建立開放融合的供應商體系，為持續(xù)、安全、高效、經(jīng)濟供應提供支撐。

2.2 設立管理機構

圍繞供應商管理業(yè)務模塊，從供應商名錄管理、準入管理、績效評價、檔案管理、產(chǎn)品質(zhì)量保證要求傳遞等方面建立供應商管理體系，如圖3所示。設立專門機構來負責單位航天型號產(chǎn)品供應商管理及體系建設工作，配置專業(yè)化人員來加強相關工作的全面策劃、組織協(xié)調(diào)、工作部署及監(jiān)督檢查。單位主管領導負責體系建設工作，將供應商管理的相關責任分解落實到各個部門及各個崗位。單位業(yè)務領導負責典型示范產(chǎn)品建立工作，確保梳理準確、分析清楚、責任明確、規(guī)范有效。業(yè)務部門梳理其配套的產(chǎn)品組件及其設計、工藝、采購、外包、生產(chǎn)、試驗、交付驗收等全過程、全要素。

圖3 供應商管理體系關系圖

2.3 完善規(guī)章制度

制定航天產(chǎn)品質(zhì)量保證要求標準規(guī)范體系，分為航天通用要求、航天產(chǎn)品（過程）類別通用要求和航天產(chǎn)品（過程）特殊要求。其中，航天通用要求是指具有航天特色的通用質(zhì)量保證要求，航天產(chǎn)品（過程）類別通用要求是指各類產(chǎn)品的質(zhì)量保證要求，航天產(chǎn)品（過程）特殊要求是指當航天通用要求和航天產(chǎn)品類別通用要求不能完全滿足需要時，針對具體產(chǎn)品和過程的特點提出的特殊質(zhì)量保證要求。為實現(xiàn)單位外包產(chǎn)品質(zhì)量保證要求能夠覆蓋全部外包產(chǎn)品并有效傳遞至各級供應商，制定了航天產(chǎn)品質(zhì)量保證要求傳遞實施細則，明確了質(zhì)量保證要求傳遞工作的總體要求、供應商主要質(zhì)量保證工作項目、對供應商監(jiān)督檢查要求等內(nèi)容，確保了航天產(chǎn)品質(zhì)量保證要求和相關標準規(guī)范逐級傳遞到各級次供應商，提高了供應商產(chǎn)品質(zhì)量保證能力。此外還按照機械加工、表面處理、熱處理和產(chǎn)品試驗四個外包產(chǎn)品（工序）類別，分別提出專項要求，進一步明確產(chǎn)品質(zhì)量保證項目和具體要求[3]。

3 有效運行供應商管理體系

3.1 宣貫質(zhì)量要求

為確保質(zhì)量要求能有效傳遞給供應商，組織召開供應商大會，向供應商宣貫供應商管理要求、質(zhì)量保證要求、產(chǎn)品執(zhí)行規(guī)范。將相關要求刻錄成光盤發(fā)放給參會供應商，并要求供應商進行逐級傳遞，確保各項要求能夠傳遞到末端供應商，實現(xiàn)質(zhì)量要求傳遞的“縱向到底”。

3.2 關注外包過程

設計人員、質(zhì)量管理人員、檢驗人員對關鍵工序及特殊產(chǎn)品/過程進行下場驗收，對產(chǎn)品加工記錄、使用設備、操作人員等進行查驗，嚴格依據(jù)產(chǎn)品驗收規(guī)程進行逐項驗收確認。對于火工品等不可檢測的特殊產(chǎn)品，設計人員、質(zhì)量管理人員、檢驗人員參加該產(chǎn)品生產(chǎn)過程的質(zhì)量評審，持續(xù)關注、及時了解、有效控制產(chǎn)品的實現(xiàn)過程。

3.3 強化績效評價

按照“一單一評、一年一評”的原則對供應商實施績效評價?！耙粏我辉u”是指每個合同履行完后都要進行評價，“一年一評”是指每年度綜合供應商多個合同的完成情況進行評價。評價主要指標包括：供貨質(zhì)量驗收合格情況、交付進度、產(chǎn)品價格、服務質(zhì)量和質(zhì)量改進等方面，具體評價項目及方法如表1所示。評價結果分為“優(yōu)秀”、“合格”、“不合格”三個等級，具體等級描述如表2所示。對于績效評價為“不合格”的供應商，組織進行整改，整改通過后可繼續(xù)列入合格供應商名錄，整改不通過將取消其供應資格。

表1 供應商績效評價項目及方法

表2 供應商分類表

3.4 實施現(xiàn)場檢查

每年年底制定下一年度的供應商現(xiàn)場監(jiān)督檢查計劃，按照不低于供應商總數(shù)10%的比例進行現(xiàn)場檢查。對于上一年度評價結果為“不合格”，經(jīng)整改通過的供應商，下一年度必須進行現(xiàn)場檢查。重點檢查是否按照技術協(xié)議要求編制工藝文件、工藝文件執(zhí)行情況、儀器設備使用情況等內(nèi)容。狠抓供應商管理要求的落實情況，確保產(chǎn)品外包過程穩(wěn)定受控，確保過程管理無漏項。

3.5 優(yōu)化供應商結構

將供應商分為核心供應商、重要供應商、一般供應商和共性基礎類供應商，其分類標準如表3所示[4]。對于核心供應商，在新產(chǎn)品開發(fā)、采購份額分配、產(chǎn)品價格、訂貨優(yōu)先權、付款優(yōu)先權、領域深度合作等方面進行政策傾斜，建立緊密合作伙伴關系，形成穩(wěn)定的“供應鏈聯(lián)盟”，實現(xiàn)單位與供應商的“雙贏”。對于重要供應商，扶優(yōu)扶強，逐步建立優(yōu)質(zhì)、高效、穩(wěn)定的供應商隊伍。對于一般供應商，充分利用市場競爭機制，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的基礎上不斷提高采購效率、降低采購成本。

按照承制產(chǎn)品的不同類型對供應商進行分類，梳理出同類別供應商，組織單位內(nèi)各部門對同類供應商進行綜合評價，確定保留的供應商作為核心供應商，剔除其他同類供應商，優(yōu)化供應商結構。針對單源供應商，討論是否存在風險，并制定管控措施。同時要不斷挖掘社會資源，篩選符合要求的潛力供應商，適度引入競爭。

4 實施效果

單位在原有航天型號產(chǎn)品外協(xié)管理經(jīng)驗的基礎上，積極探索實踐，研究建立了全級次供應商管理體系，取得了較好效果。在優(yōu)化供應商結構方面，通過對供應商進行分級分類、合并同類型供應商及優(yōu)化考評機制，將供應商數(shù)量縮減到37家，實現(xiàn)了管理效能的最優(yōu)化。在提升外包產(chǎn)品質(zhì)量方面，全年組織供應商現(xiàn)場檢查4次，產(chǎn)品下場驗收15次。本年度未發(fā)生批次性、重復性質(zhì)量問題；關重件外包產(chǎn)品一次驗收合格率100%，未發(fā)生影響型號質(zhì)量和進度的事件。在優(yōu)化人員方面，建立了供應商管理隊伍，提升了人員的專業(yè)能力。在產(chǎn)品執(zhí)行規(guī)范方面，梳理出專用、通用的標準規(guī)范共計540項。開展了標準規(guī)范的適用性分析，以同類產(chǎn)品的標準規(guī)范“橫向一致”為目標，完成了11項標準規(guī)范的制修訂工作。后續(xù)將進一步推進供應商一體化管理體系的建設，發(fā)揮組織管控作用，提升供應商管理的規(guī)范性。