魏立君 萬倩 黃文鵬

（江西財經(jīng)職業(yè)學院，江西九江 332000）

1 研究背景

新經(jīng)濟是以人工智能為核心驅動力，以5G、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)、邊緣計算、區(qū)塊鏈、混合現(xiàn)實（MR）、量子計算等新一代信息技術和智能技術為支撐，以數(shù)據(jù)為關鍵生產要素，以智能產業(yè)化和產業(yè)智能化為路徑，推動生產經(jīng)營方式、文化消費方式和社會治理方式變革的經(jīng)濟形態(tài)。財政部會計司（2022年）《會計改革與發(fā)展“十四五”規(guī)劃綱要》系列解讀指出，積極推動新經(jīng)濟下會計職能拓展，全面深化管理會計應用，完善業(yè)財融合的信息系統(tǒng)架構，實現(xiàn)會計與業(yè)務活動的有機融合[1]。

上海國家會計學院李扣慶院長（2016）曾指出，在中國經(jīng)濟轉型升級的關鍵時刻，在傳統(tǒng)競爭優(yōu)勢逐步喪失的背景下，加強業(yè)財深度融合，是進一步提高效率、實現(xiàn)有效管控的重要路徑，是發(fā)揮管理會計在戰(zhàn)略決策和運營管理中的強力支撐作用的必由之路。湯谷良（2018）提出業(yè)財融合是企業(yè)高質量發(fā)展的重要途徑，表現(xiàn)為提高決策質量、增強風險防控能力、夯實財務管理權責、推動企業(yè)治理創(chuàng)新、提升經(jīng)營效率和效果、促進企業(yè)文化變革等[2]。石成兵（2022）指出業(yè)財融合顛覆會計傳統(tǒng)工作形式，其主要特點是業(yè)務端從被動提供財會信息轉變?yōu)橹鲃訙贤ㄘ敃畔?，有關信息流通鏈路更為暢通，業(yè)務與財務更為協(xié)同，管理會計報告內容更加全面且精確，能協(xié)助管理決策，獲取更高效益[3]。

已有研究文獻主要從微觀層面展開研究，研究內容主要集中于業(yè)財融合本質、框架、模式及實踐應用研究，主要運用案例研究和規(guī)范研究方法，為實務界和學術界提供有益幫助。但眾多研究文獻中缺乏新經(jīng)濟下業(yè)財融合的現(xiàn)狀調查研究，尚未從實際數(shù)據(jù)研究業(yè)財融合的障礙點以及落地轉化路徑。本文則主要基于問卷調查數(shù)據(jù)與文本分析，采用實證研究方法解決以下重點問題：新經(jīng)濟下企事業(yè)單位開展業(yè)財融合的情況；傳統(tǒng)財務模式向業(yè)財融合轉型遇到的障礙；管理層為業(yè)財融合所采取的積極措施及落地轉化的辦法等，通過以上問題的研究探尋數(shù)字經(jīng)濟時代下基于大數(shù)據(jù)的業(yè)財融合現(xiàn)狀、問題與路徑。

2 研究設計與樣本情況

2.1 研究方法

半結構式問卷調查法是問卷介于結構式和開放式兩者之間，問題的答案既有固定的、標準的，也有讓回答者自由發(fā)揮的，吸取了結構式和開放式的長處，具有雙向溝通性，可深入理解受訪者業(yè)財融合的困境和措施的方法。此調查方法在社會科學領域被廣泛采用，如李思迪（2016）針對成都市保障房住區(qū)環(huán)境POE調查運用半結構式問卷法，提出優(yōu)化策略研究[4]；夏麗麗等（2019）基于技術溢出視角的廣州市本土制造企業(yè)微觀實證，采用半結構式問卷調查法，獲取受訪者創(chuàng)新行為背后的動因[5]；柯曉蘭（2021）基于半結構式訪談問卷對四川省25個鄉(xiāng)鎮(zhèn)開展調查獲取鄉(xiāng)村旅游高質量發(fā)展的困境及其深層原因，提出優(yōu)化路徑[6]。

本研究采用半結構式問卷調查法，以江西省各類企事業(yè)單位的財務人員、管理人員、業(yè)務人員為調查對象，涉及行業(yè)包括制造業(yè)、金融業(yè)、房地產、教育機構、科研院所、交通運輸、生活服務、建筑、醫(yī)藥行業(yè)等，以調查分析不同行業(yè)企事業(yè)單位的業(yè)財融合度。為確保問項設計的效度，問項設計征求多位財務總監(jiān)、管理人員和專家的意見，對問項進行多論討論和修改，制定了《變革時代下，業(yè)財融合與價值創(chuàng)造調研問卷》并對問卷進行了預調查。

問卷填寫采取網(wǎng)絡和匿名的形式，為確保問卷數(shù)據(jù)的信度，系統(tǒng)對問卷回答的時間和次數(shù)進行智能化篩查。對每臺手機和每個微信賬號的答題次數(shù)進行設置只能答題1次，問卷在線回答時間小于10秒的視為無效問卷，保證調查數(shù)據(jù)的可靠性。問卷調查從2022年1月開始，調查時間持續(xù)5個多月，并最終回收問卷234份，剔除無效問卷28份，有效問卷共206份。

2.2 受訪者與樣本單位的基本情況

2.2.1 受訪者的基本情況。受訪人員所在部門具體見表1，財務部門人員占比25.24%，銷售、采購等業(yè)務部門人員占比24.76%，人力資源部門人員占比19.9%、技術研發(fā)部門人員占比16.99%，董事會成員占比6.31%，以及其他部門人員占比6.8%。學歷構成情況主要為本科55.83%和碩士34.95%。職位工作年限方面，41.75%的受訪者工作年限為3-5年，37.86%的受訪者工作年限為5-10年，18.93%的受訪者工作年限10年以上。由此可見，本次調研受訪者覆蓋財務人員、管理人員、業(yè)務人員、技術研發(fā)人員、業(yè)務人員及其他相關人員，問卷填寫人員的學歷層次較高、工作年限基本在3年以上，了解信息技術系統(tǒng)、數(shù)據(jù)流程、激勵措施、制度體系設計、業(yè)財融合的問題，能保障本研究數(shù)據(jù)具有較高的可信度。

表1 受訪者基本情況

2.2.2 樣本單位的基本情況。樣本單位的行業(yè)分布方面具體見表2，教育機構和政府部門占比18.45%、生活服務業(yè)占比16.51%、金融業(yè)占比13.59%、制造業(yè)占比13.11%、科學研究與技術服務業(yè)占比11.65%、交通運輸業(yè)占比11.17%、房地產行業(yè)占比8.25%，建筑安裝行業(yè)占比5.34%，其他行業(yè)占比1.94%。從樣本單位性質屬性看，國有企業(yè)占36.89%、民營企業(yè)占31.55%、事業(yè)單位占比23.30%、團體組織占比5.83%，其他單位占比2.43%。由此可見，本次調研數(shù)據(jù)涵蓋調查設計中所要求的行業(yè)和企事業(yè)單位類型，能夠獲取不同行業(yè)、不同單位類型業(yè)財融合開展情況、運行機制、面臨問題等多維度信息。

表2 樣本單位基本情況

3 調查結果分析

本研究運用SPS S和EXCEL等統(tǒng)計工具對問卷數(shù)據(jù)進行了多選分析、有效性分析和交叉性分析，借鑒王昊《業(yè)財融合概念結構》（2021）分析維度[7]，主要從業(yè)財融合認知、融合度、運行機制、障礙點等四個方面反映新經(jīng)濟下業(yè)財融合開展現(xiàn)狀與問題，具體分析結果如下。

3.1 業(yè)財融合認知

3.1.1 傳統(tǒng)的財務模式被認為存在繁瑣、低效、滯后等弊端。傳統(tǒng)的財務模式主要為審核、記賬、對賬、結賬和報表，主要表現(xiàn)為經(jīng)濟業(yè)務事后核算和監(jiān)督。根據(jù)調查結果顯示，93.69%的受訪者認為傳統(tǒng)的財務模式有弊端，具體見表3，所列舉存在弊端的原因主要在以下幾個方面：一是傳統(tǒng)的財務模式賬務處理功能單一，手續(xù)繁瑣、耗時；二是財務與業(yè)務脫節(jié)缺乏融合，限制了項目工作的展開；三是傳統(tǒng)財務模式不利于快速決策；四是信息傳遞不及時，無法跟上項目發(fā)展的需求；五是不便于監(jiān)管，未做到事前籌劃、事中管控、事后總結；六是無法有效防范風險，應對新經(jīng)濟下復雜市場變化；七是財務人員參與經(jīng)營管理程度低；八是傳統(tǒng)財務模式資源配置效率差，無法實現(xiàn)高效率配置內外部資源。

表3 受訪者對傳統(tǒng)財務模式的選項判斷

圖1 受訪者對傳統(tǒng)財務模式的評價情況

3.1.2 業(yè)財融合被認為帶來價值增值、流程簡化、風險預警等多項利好。依托于財稅信息化與業(yè)財一體化，財務不斷擴大其職能邊界，參與投資、研發(fā)、生產、銷售、運營等業(yè)務前端。業(yè)財融合給企業(yè)帶來哪些利好？調研數(shù)據(jù)分析顯示，100%的受訪者認為業(yè)財融合對企業(yè)價值增值和流程簡化有效，93.7%的受訪者認為業(yè)財融合模式能助力企業(yè)快速應對疫情經(jīng)濟和市場變化，全部受訪者認為業(yè)財融合模式能對經(jīng)營管理進行風險識別預警，具體見表4。根據(jù)多重響應頻率分析表顯示，樣本數(shù)據(jù)的卡方擬合優(yōu)度檢驗的顯著性P值小于等于0.05，α=0.05時水平上呈現(xiàn)顯著性，表明各問項的選擇具有明顯差異性，樣本數(shù)據(jù)有效。

表4 業(yè)財融合給企業(yè)帶來利好分析項多重響應頻率分析表

3.2 業(yè)財融合度

3.2.1 業(yè)財融合開展率較高，不同類型單位之間有差異。調查發(fā)現(xiàn)，業(yè)財融合開展情況在不同性質樣本單位之間有顯著差異?？傮w樣本單位業(yè)財融合開展率達到63.6%，其中國企業(yè)財融合開展率最高達到68%，事業(yè)單位開展率稍低為56.25%。在開展時間方面，開展1年、開展2年、開展3-5年、未開展的占比分別為13.6%、24.3%、25.7%、36.4%。國有企業(yè)是較早實施業(yè)財融合管理流程變革的企業(yè)類型，國有企業(yè)中30.26%開展時間達3-5年，見表5。究其原因，國有企業(yè)組織結構龐大，決策流程鏈條長，開展業(yè)財融合可以降低運營成本，提升管理效率，在信息化大背景下，業(yè)財融合已成為國有企業(yè)管理會計體系建設的重點，以及提升財務管理水平的重要手段[8]。

表5 不同類型企事業(yè)單位業(yè)財融合開展時間情況

3.2.2 單位業(yè)務與財務協(xié)作程度較低，尤其在銷售決策與采購業(yè)務環(huán)節(jié)。在業(yè)財融合嵌入環(huán)節(jié)方面，王昊（2018）提出財務管理應發(fā)揮對業(yè)務的決策支持作用，在銷售決策、采購業(yè)務、資產管控和績效考核等關鍵業(yè)財融合節(jié)點進行嵌入，開展業(yè)財聯(lián)動分析和籌劃，提升企業(yè)的“管理效率”和“資產配置效率”[8]。調查數(shù)據(jù)顯示，51.46%的單位業(yè)務與財務協(xié)作程度低，尤其在銷售和采購業(yè)務環(huán)節(jié)財務參與決策較少。究其原因，對于大多數(shù)企業(yè)而言，在構建業(yè)財融合時沒有把財務管理與銷售業(yè)務、采購業(yè)務活動緊密地聯(lián)系起來，也使財務管理控制活動比較滯后，具體見表6。

表6 業(yè)務與財務協(xié)作情況

3.3 運行機制

3.3.1 管理層對業(yè)財融合重視度整體一般，一般重視占49%。管理層的重視是業(yè)財融合層層推進的重要保障，因為管理層要對業(yè)財融合的運行機制進行良好的規(guī)劃發(fā)展，投入資金、技術、人力等組織落實。調查數(shù)據(jù)顯示，管理層對業(yè)財融合的重視程度較高，非常重視、一般重視、不重視的占比分別為35.09%、49.12%、15.79%（見表7），整體重視情況一般。另外，從單位性質來看，民企對業(yè)財融合的非常重視占比較高達53%。近年來受疫情經(jīng)濟和大數(shù)據(jù)等技術環(huán)境的沖擊，民營企業(yè)也開始探索業(yè)務資源和財務數(shù)據(jù)的整合，尋求戰(zhàn)略轉型[9]。

表7 按單位性質業(yè)財融合重視情況

圖2 管理層對業(yè)財融合項目重視情況（不區(qū)分類型）

3.3.2 已構建信息化系統(tǒng)平臺單位占65%。信息化平臺是實現(xiàn)業(yè)財融合的技術保障，大數(shù)據(jù)、人工智能、云計算、區(qū)塊鏈、OCR技術的應用推動了業(yè)財?shù)纳疃热诤?。依托于業(yè)財一體化信息技術平臺，單位內部可以實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)、交易數(shù)據(jù)、資金數(shù)據(jù)、納稅數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)等互聯(lián)互通和實時共享，通過財務的預測功能前瞻性地參與業(yè)務的決策過程，實現(xiàn)財務對業(yè)務流程再造和價值增值[10]。調研數(shù)據(jù)顯示，65%單位已建立業(yè)財信息化系統(tǒng)平臺，初步具備業(yè)財融合的技術系統(tǒng)支持，如ERP信息系統(tǒng)、RPA系統(tǒng)、財務共享平臺等，具體見表8。

表8 構建業(yè)財一體化信息平臺情況

3.3.3 組建業(yè)財融合團隊或部門比例不足2.43%。專業(yè)化業(yè)財融合團隊或部門的建立是業(yè)財融合順利推進的人員和組織保障。專業(yè)化業(yè)財融合團隊的建立對于企業(yè)業(yè)財融合運行機制的建立具有重要作用。專業(yè)的業(yè)財融合團隊需要相關人員具備專業(yè)的分析能力、業(yè)務理解能力和溝通能力。調查數(shù)據(jù)顯示，樣本單位建立業(yè)財融合團隊或部門只有5家，占比2.43%，說明目前大部分企事業(yè)單位并未建立業(yè)財融合團隊或部門。究其原因，業(yè)財融合團隊組建需要較高專業(yè)素質和綜合能力的人才，但這些人才是較缺乏的，也需要企業(yè)付出較高的人力資源成本和時間培養(yǎng)，具體見表9。

表9 建立業(yè)財融合團隊或部門情況

3.4 業(yè)財融合障礙點

傳統(tǒng)財務模式向業(yè)財融合模式轉型所遇到的障礙點，調查數(shù)據(jù)顯示，86.89%單位在業(yè)財融合過程中存在業(yè)務和財務目標不一致，95.57%單位存在績效考核的動力不足，79.61單位出現(xiàn)數(shù)據(jù)無法有效共享或重復錄入的問題，99.23%存在業(yè)務流程滯后的情況，99.03%表示財務與業(yè)務對彼此工作內容不了解，具體見表10。

表10 業(yè)務和財務融合問題情況統(tǒng)計表

3.4.1 單位業(yè)務部門和財務部門目標不一致。傳統(tǒng)財務工作主要從事已經(jīng)發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務的核算、計量、記錄和報告的工作，業(yè)務部門主要實施采購、生產、銷售等業(yè)務的專業(yè)性分工職能。財務部門與業(yè)務部門的任務與職責不一致，目標不一致，財務部門側重于經(jīng)濟業(yè)務的事后核算和監(jiān)督，較少關注業(yè)務的發(fā)展需求；業(yè)務部門目標在于實現(xiàn)銷售或落實生產任務，較少關注成本和風險因素。調查顯示，86.89%的受訪者表示業(yè)務部門和財務部門存在目標不一致的問題，財務人員僅僅關注自己的職責，而對參與前端業(yè)務并無熱情，業(yè)務部門也僅關注部門銷售或生產目標的達成，部門目標不一致，也造成了業(yè)財融合不能達到預期的效果。

3.4.2 單位業(yè)財融合的績效考核的動力不足。業(yè)財融合是績效考核支撐企業(yè)戰(zhàn)略決策和運營管理作用發(fā)揮的基礎?？冃Э己搜葸M推動組織內部相關人員對于業(yè)財融合的意義構建的深化，持續(xù)提升組織成員對組織業(yè)財融合的認同程度，推動業(yè)財融合在企業(yè)層面更廣泛、更深入的應用，帶來財務績效與非財務績效的提升。然而，目前大部分企事業(yè)單位仍采用過去的績效評價體系，主要從短期收益和工作效率方面對業(yè)績進行考核，不能有效引導員工的行為趨向組織的戰(zhàn)略目標，缺乏業(yè)財融合的績效考核評價指標和體系，與企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)[11]。調查顯示，97.57%的受訪者表示單位沒有相應的績效考核制度或指標推動業(yè)財融合，不能激發(fā)業(yè)務人員與財務人員合作的熱情，這也明顯影響了業(yè)財融合的效果。

3.4.3 業(yè)務流程缺乏更新難以適應業(yè)財融合改革。業(yè)務和財務的融合需要以企業(yè)前期充分的信息化建設和人才培養(yǎng)為前提，在價值文化的指導下重塑財務流程，對業(yè)務全程進行財務管理，并在合理有效的績效考核下對業(yè)財團隊進行監(jiān)督和激勵。業(yè)財融合需要對業(yè)務財務流程實現(xiàn)優(yōu)化或再造，實現(xiàn)財務與業(yè)務系統(tǒng)對接，實現(xiàn)戰(zhàn)略決策、商業(yè)模式與業(yè)務經(jīng)營信息有效供給，謀求企業(yè)價值鏈中各個環(huán)節(jié)的協(xié)同性，提高管理效率[11]。調查顯示，92.23%的受訪者表示業(yè)務流程、管理流程缺乏更新，多數(shù)企業(yè)未對業(yè)務財務流程進行再造重組，導致難以有效推進業(yè)財融合改革。

3.4.4 業(yè)財融合數(shù)據(jù)無法有效共享。業(yè)財融合數(shù)據(jù)共享是指業(yè)務和財務數(shù)據(jù)能實時共享，業(yè)務數(shù)據(jù)可自動生成財務數(shù)據(jù)、財務數(shù)據(jù)也可以追溯到業(yè)務數(shù)據(jù)，財務部門可按業(yè)務部門和管理層需要提供有前瞻性、預測性的數(shù)據(jù)。在當前企事業(yè)單位中，雖然大部分企業(yè)已經(jīng)建立信息化系統(tǒng)平臺，但財務部門只能提供歷史數(shù)據(jù)，對業(yè)務過程幾乎沒有指導。另外，業(yè)務部門和財務部門在數(shù)據(jù)的處理方面會從有利于自身業(yè)務的角度出發(fā)，導致數(shù)據(jù)口徑存在不一致，數(shù)據(jù)使用效率較低。調查顯示，79.61%受訪單位出現(xiàn)業(yè)務部門和財務部門的數(shù)據(jù)無法共享、重復統(tǒng)計問題，不但浪費時間、人力和企業(yè)資源，還產生不必要的單位內部矛盾。

3.4.5 財務與業(yè)務對彼此工作內容缺乏了解。由于目前大部分企事業(yè)單位業(yè)務部門和財務部門分部門運行，工作保持獨立性。財務人員對業(yè)務部門的具體工作了解較少，融入業(yè)務的積極性不高，而業(yè)務人員對財務的工作內容也不太理解，甚至對財務人員的介入存在偏見，不愿意財務人員介入其業(yè)務中。財務部門不能有效地將銷售和采購等數(shù)據(jù)結合市場情況提出決策和管控建議。調查顯示，99.03%的受訪者表示財務與業(yè)務對彼此工作內容了解較少，財務的工作內容業(yè)務難以理解，業(yè)務的工作財務難以介入。

4 結論與建議

本文通過對2022年取得的206份樣本數(shù)據(jù)進行業(yè)財融合的認知、融合度、障礙點的調查研究，分析新經(jīng)濟下業(yè)財融合開展現(xiàn)狀、困境與路徑，得出以下結論：總體來看，業(yè)財融合理念已經(jīng)深入企業(yè)，業(yè)財融合被普遍認為帶來價值增值、流程簡化、風險預警等多項利好；多數(shù)單位已開展業(yè)財融合，總體來看管理層對業(yè)財融合重視度一般。在財務轉型過程中普遍出現(xiàn)業(yè)務和財務目標不一致，績效考核的動力不足，業(yè)務流程滯后，財務與業(yè)務對彼此工作內容不了解等問題?；诖?，本文從文化引領、組織結構重組、數(shù)據(jù)流程共享、制度規(guī)范、組織流程再造、績效考核評價等六方面進行系統(tǒng)改進，提出如下建議。

第一，在文化引領方面。業(yè)財融合是指企業(yè)的業(yè)務和財務相融合，它不僅是管理模式或者管理系統(tǒng)，也是一種管理文化或理念。應在企業(yè)文化層面進行宣導，建立相應的經(jīng)營理念，通過培訓等使員工熟悉并接受業(yè)財融合的理念。實現(xiàn)業(yè)財融合，往往要求企業(yè)轉變其文化、思維模式和行為方式，才能更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略落地。其知識管理體系構建可以從如下維度進行：文化塑造、建立專家網(wǎng)絡、知識庫構建、社區(qū)討論和員工培訓。

第二，在組織結構重組方面。設立由財務人員和業(yè)務骨干組成的業(yè)財融合團隊或部門，改變財務組織架構，實現(xiàn)財務能力下沉推動財務轉型。財務人員可以分為業(yè)務財務、共享財務和戰(zhàn)略財務三類，明確部門職責，業(yè)財融合重點工作、匯報機制等。其中共享財務承擔原有的基礎性財務工作，在財務共享中心集中處理各分（子）公司的會計工作，處理效率大幅提高，并解放出大量分（子）公司財務人員從事業(yè)務財務和戰(zhàn)略財務工作；業(yè)務財務人員融入公司的業(yè)務部門，與業(yè)務人員合作促進業(yè)務工作的完成；戰(zhàn)略財務則專注于研究業(yè)務和財務政策，對公司運營進行監(jiān)督，為管理層提供決策支持。

第三，在數(shù)據(jù)流程共享方面。目前，雖然大部分企事業(yè)單位已初步建立業(yè)財一體化信息平臺，但數(shù)據(jù)流程需要理順。端到端打通數(shù)據(jù)流程，實現(xiàn)從業(yè)務到財務的系統(tǒng)集成和數(shù)據(jù)共享；加強數(shù)據(jù)質量管理，規(guī)范統(tǒng)一業(yè)務語言和財務語言標準，統(tǒng)一主數(shù)據(jù)管理。建立面向未來的數(shù)據(jù)洞察體系，基于經(jīng)營大數(shù)據(jù)，建立決策支持模型，建立業(yè)財融合的大數(shù)據(jù)平臺，為企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展和戰(zhàn)略規(guī)范做數(shù)據(jù)支持[12]。

第四，在制度規(guī)范方面。業(yè)財融合規(guī)范包括財務管理規(guī)范和業(yè)務管理規(guī)范。財務管理規(guī)范包括會計基礎工作規(guī)范、資金收付規(guī)范、授權審批規(guī)范、財務復核規(guī)范、付款規(guī)范等。業(yè)務管理規(guī)范包括出資規(guī)范、采購業(yè)務規(guī)范、投資業(yè)務規(guī)范、籌資業(yè)務規(guī)范、資金運營規(guī)范、存貨業(yè)務規(guī)范、固定資產業(yè)務規(guī)范、無形資產業(yè)務規(guī)范、納稅業(yè)務規(guī)范、銷售業(yè)務規(guī)范、研發(fā)業(yè)務規(guī)范、工程項目管理規(guī)范等。

第五，在組織流程再造方面?？梢詮膬蓚€維度展開：其一是內容維度，業(yè)財融合流程可細分為財務流程、業(yè)務流程和管理流程；其二是工作程序維度。從工作程序維度來看，業(yè)財融合流程包括：界定業(yè)財融合需求；分解業(yè)財融合目標；設立由財務部門牽頭、各業(yè)務部門參與的業(yè)財融合工作組；收集企業(yè)內部、外部信息（包括行業(yè)信息、國內外宏觀經(jīng)濟運行狀況）；以企業(yè)的價值鏈為核心，對不合理、不必要、不增值的流程進行精簡簡化，結合信息技術對業(yè)務流程進行優(yōu)化和提升；編制業(yè)財融合具體方案，組織實施。

第六，在績效考核評價方面。業(yè)財融合績效評價是建立在綜合分析的基礎上，運用關鍵績效指標、目標管理、平衡計分卡和經(jīng)濟增加值等專門方法對企業(yè)的財務狀況和業(yè)務經(jīng)營成果所做的綜合評價。業(yè)財融合績效評價體系應相應改變，對業(yè)務部門的績效考核重點不僅是業(yè)務量指標的完成度，更需要對業(yè)務指標背后的成本、風險等相關財務指標進行考核，如設置市場占有率、投訴解決率、顧客滿意度、新產品開發(fā)率、服務流程改善目標達成率等指標；而財務部門需對業(yè)務活動所帶來的收入、成本、利潤、風險等都進行關注和反饋，如設置數(shù)字化決策次數(shù)、財務共享達成率、業(yè)務滿意度等指標，以績效評價推動業(yè)財價值的協(xié)同合作。