林玲玲

隨著我國建筑行業(yè)的發(fā)展,大型建設(shè)項目投資不斷增大，建筑行業(yè)不斷的轉(zhuǎn)型升級，EPC工程總承包管理模式較為盛行。在我國推行過程中，EPC模式的應(yīng)用已經(jīng)積累了不少經(jīng)驗，但在項目實(shí)施過程中設(shè)計與施工的融合還處于不斷的磨合中，而設(shè)計與施工的深度融合又是EPC項目管理過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在EPC項目實(shí)施過程中將設(shè)計和施工深度融合能有效避免風(fēng)險的產(chǎn)生。

設(shè)計與施工之間，設(shè)計對工程建設(shè)尤為重要，設(shè)計圖紙決定了項目的總體成本、施工利潤、總體進(jìn)度等全方面的結(jié)果，無論后期施工管理如何精準(zhǔn)到位，施工中的各項目管理目標(biāo)，如“質(zhì)量、工期、成本”的天花板由設(shè)計決定。本文以漳州職業(yè)教育園區(qū)工程總承包（EPC）項目為例，該工程總建筑面積為324269.2m2，其中地上計容建筑面積為285185.6m2，地下建筑面積為40707.5m2。項目工作內(nèi)容包括項目（工程總承包）的設(shè)計、采購、施工一體化的工程總承包任務(wù)，合同總工期為540天，最高限額：設(shè)計費(fèi)包干計取，為人民幣950萬元；建筑安裝工程合同價為105063.21萬元（K=下浮10%），整個項目最終造價控制在最高限額以內(nèi)并如期交付使用，為EPC項目設(shè)計與施工深度融合提供參考。

一、EPC項目管理實(shí)踐中存在的問題

1.企業(yè)頂層設(shè)計不完善

EPC項目總承包管理企業(yè)內(nèi)部未建立服務(wù)于EPC項目的管理部門，EPC項目管理體系不健全、制度不完善，各級管理人員尚停留于傳統(tǒng)項目的管理模式，對EPC項目管理體系、理念理解不夠深入。

2.項目超初步設(shè)計概算、超限額設(shè)計

EPC項目超初步設(shè)計概算、超限額主要有：一是建設(shè)單位的投資估算漏項；二是初步設(shè)計概算深度不夠，初步設(shè)計概算建安費(fèi)不足，存在漏項、措施方案考慮不全；建設(shè)范圍、標(biāo)準(zhǔn)不明確；初步設(shè)計批復(fù)時間與項目落地時間相差較大，政策、信息價與項目落地時間不符等引起建安費(fèi)增加而業(yè)主在招標(biāo)前未對初步設(shè)計概算進(jìn)行調(diào)整導(dǎo)致初步設(shè)計概算滿足不了項目建造要求造成超概；三是設(shè)計單位未嚴(yán)格執(zhí)行限額設(shè)計，過度設(shè)計導(dǎo)致項目造價得不到有效控制；四是業(yè)主的使用需求、建設(shè)范圍、標(biāo)準(zhǔn)在項目施工過程中不斷增加，導(dǎo)致超概、超限額設(shè)計。

3.EPC通常以設(shè)計為聯(lián)合體牽頭人，與施工單位無關(guān)聯(lián)

以設(shè)計為主體的工程總承包，設(shè)計未能起到牽頭協(xié)作參與整個項目的管理與施工單位無關(guān)聯(lián)。設(shè)計與施工協(xié)同弱、無關(guān)聯(lián)，無法共同對方案優(yōu)化、選擇、初步設(shè)計概算編制、施工圖優(yōu)化、材料選型、質(zhì)量和進(jìn)度共同管理。對于完成了畫圖任務(wù)的大部分設(shè)計人員而言，當(dāng)設(shè)計出現(xiàn)超初步設(shè)計概算、合同限額或者業(yè)主、施工單位有進(jìn)一步要求的時候，圖紙的修改和優(yōu)化往往很難進(jìn)行。施工單位雖具有較高的施工管理能力但缺乏設(shè)計管理團(tuán)隊作為技術(shù)支撐，設(shè)計與施工無關(guān)聯(lián)，直接影響限額設(shè)計的實(shí)現(xiàn)且項目普遍存在過度設(shè)計導(dǎo)致超概、超限額。

4.設(shè)計進(jìn)度滿足不了施工進(jìn)度的需求

EPC項目周期短，結(jié)構(gòu)復(fù)雜，建設(shè)方將招標(biāo)時點(diǎn)前置,在項目中影響關(guān)鍵線路的方案未確定,業(yè)主需求、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、工作界面不清晰從而影響設(shè)計的進(jìn)度,圖紙反復(fù)修改, 審圖及二次深化滯后。設(shè)計進(jìn)度無法滿足現(xiàn)場施工,施工圖預(yù)算無法完整編制、送審，進(jìn)度款撥付無依據(jù)，最終影響項目實(shí)施進(jìn)度。

二、如何加強(qiáng)EPC項目設(shè)計與施工的深度融合

1.轉(zhuǎn)變理念、強(qiáng)化頂層設(shè)計

長期以來我們承攬的項目主要是傳統(tǒng)項目，設(shè)計、施工分離業(yè)主單獨(dú)招標(biāo)，傳統(tǒng)項目的管理理念根深蒂固，制約著EPC項目的順利實(shí)施。企業(yè)通過EPC實(shí)踐，從內(nèi)部管理設(shè)置EPC管理部門服務(wù)于項目實(shí)施，項目經(jīng)理到各相關(guān)部門轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)項目管理理念，充分領(lǐng)會EPC模式下，設(shè)計、施工階段合理交叉，相互配合。正確處理設(shè)計和施工之間的關(guān)系是EPC項目順利實(shí)施的關(guān)鍵。在二者關(guān)系中，設(shè)計管理要考慮有利于施工全過程的項目管理，良好的設(shè)計和配合，是實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)三大目標(biāo)的前提和保障。

2.建立EPC項目管理體系

建立與EPC項目相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)、項目管理體系、配備設(shè)計、施工、商務(wù)合約專業(yè)性人才，建立進(jìn)度、質(zhì)量、安全保障制度。強(qiáng)化設(shè)計與施工融合、設(shè)計與商務(wù)合約的融合、設(shè)計與功能的融合。設(shè)計與施工共同召開標(biāo)前評審會、合同評審會、項目啟動策劃會、方案定案會、初步設(shè)計概算評審會、施工圖評審會、施工圖定案會。設(shè)計與施工共同建立設(shè)計管理、計劃管理、商務(wù)合約管理、風(fēng)險管理。通過建立EPC項目管理體系實(shí)現(xiàn)設(shè)計、施工無縫對接，形成項目整體管理目標(biāo)。

（1）項目投標(biāo)階段

項目投標(biāo)階段，由設(shè)計、施工、商務(wù)合約專業(yè)人員共同召開標(biāo)前評審會，從項目需求、工作界面、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、工期、質(zhì)量、商務(wù)條件、經(jīng)濟(jì)指標(biāo)等方面進(jìn)行評估，為項目落地提供指導(dǎo)依據(jù)。

（2）合同簽訂階段

合同簽訂階段，合同是指導(dǎo)EPC項目實(shí)施的重要依據(jù)，由設(shè)計、施工、商務(wù)合約專業(yè)人員共同召開合同評審會，從施工界面、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、工期風(fēng)險、質(zhì)量風(fēng)險、安全文明、分包管理風(fēng)險、資金收款風(fēng)險、價格調(diào)整風(fēng)險、竣工驗收風(fēng)險、結(jié)算風(fēng)險、質(zhì)量保修風(fēng)險方面進(jìn)行會審、交底并對風(fēng)險情況進(jìn)行分析并制定風(fēng)險防控及對策，明確設(shè)計、施工責(zé)任人，為EPC項目的順利實(shí)施奠定基礎(chǔ)。

（3）初步設(shè)計概算編制階段

初步設(shè)計階段，要充分地挖掘項目的可行性研究報告，對投資估算進(jìn)行全面核查，對項目所在地政策的解讀及發(fā)改委政府投資評審中心評審要求進(jìn)行摸底、了解當(dāng)?shù)爻醪皆O(shè)計概算編制深度、規(guī)則、審核原則，確保初步設(shè)計圖紙深度、概算能夠較為真實(shí)地反映項目的投資額并嚴(yán)格做好設(shè)計概算控制，避免設(shè)計概算深度不夠?qū)е侣┧?、缺項?dǎo)致超概算現(xiàn)象。初步概算送發(fā)改委評審前，設(shè)計與施工聯(lián)合召開初步設(shè)計概算評審會，共同對初步設(shè)計概算進(jìn)行評審。初步設(shè)計概算送達(dá)地方發(fā)改委審查，針對概算審查報告，設(shè)計與施工第一時間對概算審查范圍、EPC合同建設(shè)范圍、標(biāo)準(zhǔn)對初設(shè)圖紙進(jìn)行補(bǔ)充，計價方面、政策文件采用的合理性進(jìn)行進(jìn)行復(fù)核反饋。

（4）施工圖設(shè)計、編制階段

以初步設(shè)計概算控制為核心，切分專業(yè)份額，限額設(shè)計。EPC項目多為規(guī)模龐大、結(jié)構(gòu)復(fù)雜、功能要求高，涉及專業(yè)多，工作界面復(fù)雜。通過設(shè)計、施工總包、專業(yè)分包共同召開會議對合同界面劃分，劃分出總分包、各個分部分項工程界面，對初步設(shè)計概算進(jìn)行分解。按照限額要求進(jìn)行切分專業(yè)份額，分析各專業(yè)合同額、平方米指標(biāo)、合同額的占比，實(shí)施限額設(shè)計。

鎖定建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和建設(shè)范圍。通過認(rèn)真研究合同內(nèi)容，對建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行明確，羅列各個專業(yè)工程、子分部、平方米指標(biāo)、技術(shù)參數(shù)、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)為施工圖設(shè)計提供依據(jù)。

快速預(yù)算。在設(shè)計完成電子版施工圖設(shè)計后，第一時間由施工的商務(wù)人員快速完成施工圖預(yù)算，根據(jù)施工圖預(yù)算與初步設(shè)計概算進(jìn)行各個專業(yè)工程、子分部、平方米指標(biāo)進(jìn)行比較、分析，為進(jìn)一步精細(xì)化的概算控制及限額設(shè)計、施工圖優(yōu)化提供依據(jù)。

施工圖評審、定案。設(shè)計與施工根據(jù)施工圖預(yù)算與初步設(shè)計概算指標(biāo)的對比，聯(lián)合召開施工圖評審會，在確保使用方需要、品質(zhì)得到滿足的條件下對施工圖進(jìn)行調(diào)整、優(yōu)化，降低超概風(fēng)險，通過召開評審會，調(diào)整施工圖設(shè)計并最終定案送圖審。

（5）項目實(shí)施階段

EPC項目多存在工期緊、品質(zhì)要求高、社會關(guān)注度高，邊設(shè)計、邊采購、邊施工。項目的策劃工作必不可少，通過工期倒排各個節(jié)點(diǎn)、制定時間表，項目實(shí)施過程中不斷進(jìn)行糾偏、修正，以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。項目實(shí)施過程中設(shè)計與施工共同協(xié)作，項目實(shí)施過程中解決實(shí)際問題。施工往往比設(shè)計更加靈活，對現(xiàn)場熟悉，清楚實(shí)際施工過程中哪些地方可以優(yōu)化，設(shè)計與施工在項目實(shí)施過程中遇到問題雙方要相互反饋溝通，共同協(xié)作。如：設(shè)計出圖前共同會審、及時發(fā)現(xiàn)圖紙錯、漏、碰缺等問題，在設(shè)計階段解決，減少施工上返工，造成成本增加。設(shè)計是所有工程項目的起點(diǎn)，處于價值鏈上游，占領(lǐng)技術(shù)主動權(quán)，更容易贏得業(yè)主的信任，設(shè)計往往都是EPC工程總承包的牽頭人，項目實(shí)施過程中應(yīng)起到串聯(lián)各相關(guān)單位，催化、推進(jìn)項目實(shí)施的作用。

3.建立設(shè)計管理模式

（1）健全組織管理。設(shè)計與施工組建全專業(yè)設(shè)計管理團(tuán)隊，成立設(shè)計技術(shù)部，設(shè)計人員駐場。通過設(shè)計與施工融合，實(shí)現(xiàn)“設(shè)計、施工、審批”緊密協(xié)同，減少變更。

（2）控制設(shè)計進(jìn)度。細(xì)化設(shè)計進(jìn)度，由專職的設(shè)計人員負(fù)責(zé)設(shè)計進(jìn)度的跟進(jìn)、檢查，根據(jù)項目建設(shè)需求，適時將部分設(shè)計工作屬地化，分包給具有相應(yīng)資質(zhì)的單位進(jìn)行設(shè)計，利用屬地優(yōu)勢加快設(shè)計任務(wù)、圖審工作。

（3）把控設(shè)計質(zhì)量。設(shè)計與施工融合將管理前置，組建專職BIM團(tuán)隊，解決各專業(yè)、各階段的風(fēng)險，特別是按照工程管線布置，大大降低碰撞造成的拆改，大大節(jié)約工期，實(shí)施基于快速建造，優(yōu)化設(shè)計，嚴(yán)控限額，實(shí)時動態(tài)設(shè)計，發(fā)揮設(shè)計優(yōu)勢，實(shí)現(xiàn)降本增效。

4.強(qiáng)化設(shè)計與商務(wù)協(xié)同

（1）預(yù)算分階段送審。EPC項目普遍存在邊設(shè)計、邊施工的情況且EPC項目多為政府投資，項目均需要通過地方財政審核。設(shè)計施工圖出圖、審查通過時間直接制約施工圖預(yù)算編制、送財政審核進(jìn)度。通過設(shè)計與商務(wù)的共同協(xié)作，根據(jù)設(shè)計出圖、圖審情況，施工圖預(yù)算采用分階段編制、送財政審核，快速鎖定審核造價，為撥付進(jìn)度款、成本控制提供依據(jù)。

（2）過程設(shè)計變更管理。EPC項目的設(shè)計變更通常分為兩大類即A、B兩類進(jìn)行過程設(shè)計變更管理。A類是指發(fā)包人要求對工程建設(shè)規(guī)模、工程范圍、使用功能進(jìn)行工程變更，該類變更應(yīng)由發(fā)包人提出，并通過監(jiān)理工程師向承包人發(fā)出變更指令，承包人根據(jù)變更指示實(shí)施變更，按照規(guī)定程序提出調(diào)整合同價款。B類是指承包人依據(jù)設(shè)計規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、施工組織設(shè)計或者自身工程實(shí)施提出，因施工圖設(shè)計不滿足設(shè)計規(guī)范、施工規(guī)范進(jìn)行修改完善的變更,該類變更應(yīng)經(jīng)發(fā)包人批準(zhǔn)后實(shí)施，但不能調(diào)整合同價款。因此，過程設(shè)計變更分類管理尤為重要，一是A類變更的管理，A類變更應(yīng)與設(shè)計單位、發(fā)包人相互之間進(jìn)行充分溝通，明確設(shè)計變更工作流程，按要求做好設(shè)計變更指令、確認(rèn)手續(xù)的辦理及實(shí)施，確保結(jié)算階段設(shè)計變更手續(xù)符要求可調(diào)整合同價款；二是B類變更的管理，B類變更應(yīng)盡量在工程建設(shè)前期，通過聯(lián)合設(shè)計單位組織圖紙會審，針對設(shè)計規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計圖紙錯漏碰缺、施工組織設(shè)計及工程實(shí)施提出意見，該類變更在設(shè)計階段發(fā)生可以減少因施工后的拆改導(dǎo)致項目成本增加及對工期的影響。過程設(shè)計變更都應(yīng)有變更指令、設(shè)計變更通知單，設(shè)計變更通知單是對施工圖的補(bǔ)充是工程設(shè)計文件的重要組成部分，為工程驗收、概算調(diào)整、項目竣工結(jié)算的依據(jù)。規(guī)范EPC項目的過程設(shè)計變更管理做好設(shè)計與商務(wù)的有效協(xié)同是EPC項目概算、預(yù)算、成本控制的重要手段。

5.施工、采購全面介入設(shè)計工作

EPC合同實(shí)行的是限額設(shè)計、預(yù)算后審、固定總價，設(shè)計階段是對工程造價影響最大的環(huán)節(jié)，在項目實(shí)施的全過程中起主導(dǎo)作用。施工介入設(shè)計，把新技術(shù)、新工藝植入設(shè)計方案，進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計，達(dá)到易施工、降成本的效果；采購部門應(yīng)與設(shè)計緊密結(jié)合，找出工程的特點(diǎn)、難點(diǎn)及關(guān)注點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)項目成本的有效控制；建立快速定牌定價機(jī)制，針對項目所需材料設(shè)備要全面開展市場調(diào)研，快速定牌定價，確保材料設(shè)備如期供應(yīng)。

6.項目收益合理分配

EPC項目對設(shè)計單位，尤其是具體設(shè)計人員來說是一種負(fù)擔(dān)，在EPC項目實(shí)施過程中，設(shè)計人員要付出比傳統(tǒng)項目更多的努力及工作量，設(shè)計過程中要結(jié)合方案、業(yè)主功能要求，限額設(shè)計、進(jìn)行綜合考慮且存在設(shè)計周期短、反復(fù)修改、優(yōu)化設(shè)計圖紙，設(shè)計工作量大。但是，設(shè)計對工程項目的造價影響能達(dá)到75%以上，是EPC項目成敗的關(guān)鍵，往往設(shè)計人員缺乏成本意識，造成過度設(shè)計。除了施工商務(wù)人員與設(shè)計共同協(xié)作，為設(shè)計提供建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)參數(shù)、平方米指標(biāo)外，如果設(shè)計人員通過優(yōu)化設(shè)計圖紙但沒有相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)報酬則很難調(diào)動設(shè)計人員的主動性、積極性且設(shè)計人員在EPC項目實(shí)施過程中只承擔(dān)設(shè)計任務(wù)收取設(shè)計費(fèi)。EPC項目設(shè)計費(fèi)占整個項目建安造價比例極低，但因過度設(shè)計導(dǎo)致超概算、超合同限額，施工單位要承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)壓力可能影響一個企業(yè)的健康、良性發(fā)展。因此，設(shè)計與施工應(yīng)建立合理的利潤分配制度，改變設(shè)計在EPC項目中只獲取設(shè)計費(fèi)的理念。設(shè)計與施工之間合理分配收益，通過設(shè)計優(yōu)化、控制造價的部分應(yīng)進(jìn)行收益分配，充分發(fā)揮設(shè)計在EPC工程總承包中的重要作用，有效促進(jìn)設(shè)計與施工的深度融合，順利實(shí)現(xiàn)即定目標(biāo)。

三、結(jié)語

EPC模式作為我國建設(shè)項目未來主要推廣的建造模式，既是施工企業(yè)轉(zhuǎn)型的重大機(jī)遇，也是對其企業(yè)管理能力的巨大挑戰(zhàn)，需要施工企業(yè)快速適應(yīng)，通過轉(zhuǎn)變理念、建立EPC管理體系、建立設(shè)計管理模式、強(qiáng)化設(shè)計與商務(wù)協(xié)同、施工、采購全面介入設(shè)計、做好項目計劃管理、項目收益合理分配，使設(shè)計與施工的深度融合，實(shí)現(xiàn)工程建設(shè)三大目標(biāo)，有效促進(jìn)EPC總承包模式快速、健康發(fā)展。