趙笑達(dá) 孫鵬飛 唐曉園

故事從供貨蘋果開始，幾十家中國企業(yè)的命運也因與蘋果捆綁而波動。

在蘋果2020財年（截至2021年9月25日）的供應(yīng)鏈報告中，中國蘋果供應(yīng)商企業(yè)（下文稱中國“果鏈”企業(yè)）占據(jù)了近一半的供應(yīng)商名單，其中包括內(nèi)地40家、中國香港8家和中國臺灣48家。

2022年5月19日，赴美訪問的越南總理范明政來到加州，專程與庫克見面，他期望蘋果繼續(xù)在越南擴(kuò)展供應(yīng)鏈。

如今，31家位于越南的果鏈企業(yè)主要生產(chǎn)AirPods和iPad，雇傭了約16萬名工人。由于中國果鏈工人數(shù)量約200萬，是越南果鏈工人數(shù)量的10多倍，因此越南訂單在短時間內(nèi)尚無法對中國果鏈企業(yè)造成沖擊。處在中美博弈的當(dāng)口，范明政選擇的時間節(jié)點如此微妙，越南見縫插針的示好擺明了要搶生產(chǎn)訂單。

而蘋果供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移的另一個重點對象—印度，在5月23日，其總理莫迪與拜登會面，想要將全球制造業(yè)的“Made in China”（中國制造）標(biāo)簽換成“Made in India”（印度制造）。

印度制造的野心已在iPhone代工上顯露。今年4月，蘋果宣布開始在鴻海印度清奈工廠生產(chǎn)最新機型—iPhone 13系列。在這之前，鴻海印度主要組裝iPhone11、iPhone12、iPhone SE等老機型。

這不禁讓人聯(lián)想起中國果鏈企業(yè)起步的那個年代—蘋果入華主要看中了中國的人口紅利以及10多億人口背后的消費大市場。

果鏈“印度化”正在加快的趨勢反映在這樣一組數(shù)據(jù)上：今年一季度，蘋果在印度出貨了近100萬部“印度制造”iPhone，同比增長50%。iPhone在印度一季度的總體銷量增長了22%。

反觀中國，去年90%的蘋果產(chǎn)品實際在中國生產(chǎn)，除了本土果鏈企業(yè)，海外公司的中國工廠也承接了大筆訂單。在蘋果供應(yīng)商200強名單中，有150多家工廠建在中國。但一個讓人不安的事實是：大部分中國果鏈企業(yè)的價值感很低。

有業(yè)內(nèi)人士測算，一部成本超過370美元的iPhone 12，中國大陸供應(yīng)商的零部件價值僅有17美元，僅占5%。

據(jù)觀察，中國果鏈企業(yè)大致可以分為2類：

一類是在切入果鏈之后，通過蘋果供貨商的金字招牌，再進(jìn)一步拓展客源，尋求多元客戶，提升附加值。

但更多中國果鏈企業(yè)仍屬第二類—依賴單一大客戶蘋果，無法形成核心競爭力，不具備議價權(quán)，也無法創(chuàng)造更高的價值。

前有蘋果吃肉，中國果鏈企業(yè)喝湯，后有印越夾擊，大部分中國果鏈企業(yè)無法繞開一道思考題—如何擺脫“低端”與“附屬”焦慮，持續(xù)攀爬微笑曲線的高附加值端？于是，本文試圖從已發(fā)生的故事中，尋找關(guān)于未來的啟示，走過人口紅利下的血汗工廠，在中國制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的大趨勢下，梳理出一條果鏈企業(yè)求變的路徑。

如果沒有庫克和中國果鏈，那么喬布斯就是上一個羅永浩。

1985年，蘋果Macintosh庫存危機讓喬布斯被趕出董事會。而1997年，喬布斯重回蘋果，他依舊要收拾蘋果庫存的爛攤子—蘋果的庫存期已超過2個月，“領(lǐng)先”所有科技公司，“還有90天就破產(chǎn)”。

喬布斯?fàn)幦〉揭还P來自微軟的1.5億美元注資，短暫緩解了蘋果的壓力。而庫存問題的根源，交由1998年3月加入蘋果的蒂姆·庫克解決。

庫克信奉“庫存即邪惡”，祭出2招鐵拳：簡化產(chǎn)品線和建立“全球化供應(yīng)鏈生態(tài)系統(tǒng)”。

自此，中國果鏈企業(yè)開始進(jìn)入蘋果視線。

僅僅7個月后，蘋果的庫存期從30天縮短到6天。1年后，這個時間甚至變成了2天，打破了餐飲業(yè)“周轉(zhuǎn)之王”麥當(dāng)勞2.5天的紀(jì)錄，把蘋果送上了“供應(yīng)鏈大師”的寶座。

拳法背后的原理其實就是JIT（Just in time）模式，通過減少生產(chǎn)過程中的庫存和相關(guān)順帶成本，改善商業(yè)投資回報的管理戰(zhàn)略。

這套模式的精髓，是蘋果借助強有力的話語權(quán)實現(xiàn)的輕資產(chǎn)運營，同時將風(fēng)險和庫存壓力轉(zhuǎn)嫁至供應(yīng)商身上，并沿用至今。

對于中國果鏈企業(yè)而言，搭上蘋果這班電梯，意味著持續(xù)訂單，樹立起行業(yè)中的品牌形象。然而，庫克派發(fā)的生死符，也讓這些企業(yè)的命運捏在了蘋果手里。

中國果鏈企業(yè)身中“生死符”，主要有2大病癥：

1. 沒有議價權(quán)。

蘋果摒棄“機海戰(zhàn)術(shù)”—與其賣10款出貨量10萬臺的產(chǎn)品，不如集中資源，促銷一款出貨量80萬臺的精品。

也就是說，蘋果通過大幅簡化供應(yīng)鏈復(fù)雜程度，使其更易掌控生產(chǎn)流程，同時順勢削減供應(yīng)商數(shù)量，將訂單匯集給少數(shù)幾家來做，增加在供應(yīng)商端的話語權(quán)。

中國果鏈企業(yè)對于蘋果可以說是愛恨交加。蘋果的訂單大而集中，誰都無法忽視大筆訂單帶來的誘惑和蘋果供應(yīng)鏈的閃亮標(biāo)簽。然而蘋果掌控著一切，其可以隨時替換供貨商，使得果鏈企業(yè)無法獲得大筆訂單的議價權(quán)。

在2022財年第一季度（2021年10-12月）財報中，蘋果迎來了史上最高單季營收—1 239.5億美元（同比增長11%），毛利率為43.8%。

而果鏈企業(yè)的財務(wù)數(shù)據(jù)則要“卑微”很多：為蘋果提供玻璃面板的藍(lán)思科技在今年第一季度凈利潤轉(zhuǎn)虧4.11億元，同比下降134.12%，毛利率只有11.24%；MacBook金屬機殼、iPad外置鍵盤制造商長盈精密在2021年度虧損6億元，毛利率只有14.45%，還不到蘋果的1/3。

長盈精密和藍(lán)思科技這對難兄難弟，有一個共同點：毛利潤十分微薄。只要業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)稍有變化，盈利狀態(tài)上便會牽一發(fā)而動全身，因為他們分擔(dān)了蘋果庫存、運營壓力。

通過投資SAP（思愛普）的企業(yè)資源規(guī)劃（ERP）系統(tǒng)，蘋果直接打通了零件供應(yīng)商、組裝廠和渠道的信息系統(tǒng)，從系統(tǒng)中就能預(yù)測每周銷售的具體情況、零售渠道精確的庫存統(tǒng)計、向外包工廠發(fā)出的訂購需求和庫存是否積壓過多等細(xì)節(jié)，并隨時調(diào)動果鏈生產(chǎn)節(jié)奏。

這樣一來，中國果鏈患上了“大客戶依賴癥”，可以說是“蘋果吃肉，果鏈喝湯”。

有時候，來自蘋果的“湯”還不會一直持續(xù)。比如，2021年設(shè)計攝像頭模組的供貨商歐菲光被踢出果鏈后，其當(dāng)年凈利潤大降341.33%。蘋果終止采購后，歐菲光產(chǎn)線空置，卻依舊要承擔(dān)相應(yīng)的運營成本。

這就還原出了中國果鏈企業(yè)的第二大病癥：生為棋子，也可能是棄子。

2. 隨時可能被拋棄。

蘋果不會讓一家供應(yīng)商獨大，永遠(yuǎn)有扶持行業(yè)內(nèi)“二太子”的B計劃。

2013年之前，蘋果iPad、iPhone的組裝廠只有富士康。然而庫克并不滿足將訂單全部交付給富士康，而是希望引入更多供應(yīng)商，形成幾家代工廠間的競爭來降低成本。

這便有了和碩在2013年開始從富士康手中搶iPhone代工訂單的事—和碩試圖與蘋果強捆綁，盡管其代工的訂單總量只有蘋果總訂單的2成，但是蘋果訂單占到了和碩營收的7成以上。

相似的故事再度上演。這次的“二太子”是在2011年通過PC連接器、手機充電線進(jìn)入果鏈的立訊精密。2017年，立訊精密成為Airpods代工廠，此后業(yè)務(wù)往iWatch、iPhone延展。

去年年底，立訊精密投入110億元在昆山建立iPhone組裝工廠，希望將新款iPhone產(chǎn)能從2021年的約650萬部，提升至1 200萬～1 500萬部。這意味著，立訊精密將超越和碩，成為iPhone第二大組裝工廠。

很難說，如果沒有了蘋果的授意，以及庫克多次參觀立訊精密工廠時“以人為本”的評價，立訊精密難以具備撼動富士康的野心。

“大太子”可能隨時被廢，果鏈小企業(yè)更沒有話語權(quán)。以一個前車之鑒為例：

2013年，蘋果與玻璃屏制造商GTAT達(dá)成了一項價值5.78億美元的合作協(xié)議（分期付款），合作建立專門工廠來生產(chǎn)用于iPhone 6屏幕的藍(lán)寶石玻璃制品。藍(lán)寶石玻璃作為屏幕能夠提升手機的密封性和抗震性。

不過，蘋果在協(xié)議中留有一手，即蘋果有權(quán)選擇最終是否采用GTAT的產(chǎn)品，但GTAT不能將自己的產(chǎn)品和技術(shù)出售給第三方。

悲劇的一幕發(fā)生了。蘋果發(fā)現(xiàn)藍(lán)寶石玻璃太脆，且工藝成本太高，最終舍棄了它在iPhone上的應(yīng)用。GTAT為這項技術(shù)投入了資金，不僅沒拿到蘋果大訂單，還錯過了與其他手機企業(yè)合作的機會，最終破產(chǎn)。而蘋果卻揮一揮衣袖，將技術(shù)試錯成本轉(zhuǎn)移至GTAT身上，并繼續(xù)走在尋找更好零部件替代的道上。

如果說，喬布斯用殘酷的完美主義來要求產(chǎn)品經(jīng)理，庫克則用魔鬼交易來控制供應(yīng)鏈，最終果鏈企業(yè)活成了蘋果的反面：沒有話語權(quán)、沒有主動權(quán)、隨時可能被取代。

在制造業(yè)價值圖譜中，蘋果高高山頂立，果鏈深深海底行。

曾經(jīng)中國果鏈?zhǔn)翘O果供應(yīng)鏈體系的重心。

2007年初代iPhone發(fā)布前，蘋果臨時將塑料屏替換為玻璃屏。半夜時分，蘋果代工廠將8 000名中國工人從夢中叫醒，緊急集結(jié)上工。中國制造的產(chǎn)業(yè)鏈韌性和中國工人吃苦耐勞的特性，讓這項緊急的任務(wù)得以圓滿完成。故事背后，是果鏈工廠的底色—在大浪淘沙的時代里爭得一個出頭的機會。

中國從70年代末開始對外資的歡迎，以及勞動密集型產(chǎn)業(yè)的建設(shè)，把打工文化推到了歷史舞臺的聚光燈下，而果鏈集聚地深圳正是在這一背景之下建立起來的。

深圳一方面通過“三來一補”吸引國內(nèi)外企業(yè)和項目落戶，另一方面以勞動密集型的電子加工業(yè)為主要方向，喊出“不論學(xué)歷高低，只要敢打敢拼，在深圳就有機會”吸納外來勞動力。1988年，富士康開始在深圳設(shè)廠。

如果清楚果鏈企業(yè)集聚地深圳的過去，你就會發(fā)現(xiàn)，如今的印度與越南試圖抄襲深圳的答卷吸引外資，形成政策、打工人與外資聯(lián)動的發(fā)展鐵三角。

以越南為例：在政策上，越南大打關(guān)稅牌，企業(yè)不僅可以享受10%～17%的優(yōu)惠稅率，還有最高4年免稅期和最高9年減半征稅期；在人力上：越南勞動力成本具備優(yōu)勢，當(dāng)珠三角工人月薪漲到5 000～7 000元時，東南亞多國的勞動力月薪在700～1 000元。

加之，蘋果在供應(yīng)鏈的參考中，不僅涉及采購成本、國際關(guān)系，還會考量當(dāng)?shù)叵M市場的潛力—印、越皆是人口大國。

蘋果的天平微微傾斜了，它將過去供應(yīng)鏈放在中國的策略轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)在的中國+東南亞、南亞。這便有了越南制造的Mac電腦和印度制造的iPhone。

中國果鏈企業(yè)遇上潛在勁敵，一道選擇題擺在中國果鏈企業(yè)面前—留守還是出海？

留守的擔(dān)憂有先例。三星計劃將工廠設(shè)在越南時，給供應(yīng)鏈企業(yè)下達(dá)了軍令狀，如果不將工廠搬遷到越南，供應(yīng)鏈企業(yè)將不再接到三星的訂單。果鏈企業(yè)同樣焦慮—蘋果是否會扶持東南亞制造力量。

于是，富士康將工廠建到了印度和越南；立訊精密計劃越南工廠承載1/3的產(chǎn)能；2017年，藍(lán)思科技收購越南勝華土地、廠房及設(shè)備，以增設(shè)其越南工廠。

但出海企業(yè)也有不確定因素。

在勞動力上：中國工人熟悉中國工廠的生產(chǎn)模式，具備高勞動效率、高服從性等特質(zhì)；但一到海外，新招的工人需要培訓(xùn)，甚至企業(yè)要外派中國管理人員，都是一筆成本支出。

在基建上：深圳崛起曾依靠2萬基建工程兵從上海、天津、唐山等地集結(jié)南下，80年代他們建造了深圳1/4的高樓，創(chuàng)造出“三天一層樓”的奇跡。

同樣的難點，也反映在公路、鐵路、機場等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)中。比如，印度的交通基礎(chǔ)設(shè)施相對落后，這導(dǎo)致富士康代工的iPhone只能供貨印度本土市場，無法出口。

如果說，將勞動力密集型、低附加值產(chǎn)業(yè)外遷，是中國制造轉(zhuǎn)型升級的必然選擇，那么當(dāng)下中國果鏈企業(yè)不得不“擠出微笑”，尋求蘋果外微笑曲線中高附加值生產(chǎn)的路徑。

果鏈企業(yè)的現(xiàn)狀就像郭德綱相聲中的一個比喻：一只大閘蟹，綁上麻繩賣200元，不用麻繩還是賣200元，但那根麻繩如果不與大閘蟹綁定，就連0.05元也不值。

麻繩可以綁蟹，也可以掛魚，部分中國果鏈企業(yè)開始與其他手機企業(yè)錨定，減輕“附屬”蘋果的焦慮。比如，藍(lán)思科技找上了華為做第一大客戶，京東方的重要客戶名單也出現(xiàn)了華為、小米、OPPO、vivo的身影。

更深層次的求變，是提升附加值，至少占據(jù)微笑曲線一頭。

設(shè)計端

一家代工廠轉(zhuǎn)型自主品牌，有無數(shù)只的“攔路虎”：

1. 如何尋找和對接代理商及服務(wù)渠道？

2. 如何有效整合供應(yīng)鏈，建立競爭優(yōu)勢？

3. 如何創(chuàng)造C端價值？

當(dāng)年華強北山寨機隕落后，部分專業(yè)選手都被擠出了手機市場的紅海。比如，意圖模仿喬布斯的羅永浩，將品牌和情懷拉滿，卻依然碰了一鼻子灰。

而竺兆江在離開波導(dǎo)創(chuàng)立傳音后，直接選擇遠(yuǎn)離中國市場，把產(chǎn)品市場定位在非洲，在遼闊的大草原上挖掘1年1億部的巨大金礦。

果鏈企業(yè)看得清，明白手機紅海難進(jìn)，而且還會與大客戶形成競爭，于是眼下的路只有2條：要么做好術(shù)業(yè)專攻，形成產(chǎn)品的獨特優(yōu)勢，要么找到第二曲線。

制造端

以給蘋果供貨微型話筒的歌爾股份為例：2021年度，歌爾股份營業(yè)收入782.21億元，同比增長35.47%；歸母凈利潤42.75億元，同比增加50.09%。

業(yè)績背后，歌爾股份主要做好了2件事：

1. 加大研發(fā)投入，形成競爭力。2021年，歌爾股份研發(fā)費用達(dá)40億元。

2. 拓展在微型話筒以外的新業(yè)務(wù)。

于是，2021年歌爾股份在全球中高端VR頭顯市場占據(jù)80%的份額，揭示出了果鏈企業(yè)擺脫附屬焦慮最直接有效的出路—押注研發(fā)，找對第二增長曲線。

這第二曲線，除了元宇宙風(fēng)口下的VR，更令人垂涎的選項就是新能源汽車。

新能源汽車，新風(fēng)口誕生。甚至蘋果也時不時傳出Apple Car的消息。

據(jù)相關(guān)統(tǒng)計，中國新能源車企已近200家，相關(guān)企業(yè)33萬家。企業(yè)的數(shù)量過多以致工信部鼓勵他們互相兼并。而一臺新能源汽車中，電子零部件價值量占比約為60%～70%，遠(yuǎn)高于傳統(tǒng)燃油車的10%～20%。

盡管蘋果造車的消息頻出，還未有實質(zhì)進(jìn)展；但對于果鏈企業(yè)而言，進(jìn)入新能源汽車領(lǐng)域不過是賭一個新機會—它們與蘋果建立的供貨關(guān)系，能被Apple Car更快發(fā)現(xiàn)。

去年因為被“踢出”果鏈而被熱議的歐菲光，其攝像頭模組上半年營業(yè)收入同比下降40.72%，但在智能汽車業(yè)務(wù)上，實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長78.22%，其中ADAS（高等駕駛輔助系統(tǒng)）實現(xiàn)營業(yè)收入同比增長777.68%。

盡管新能源汽車業(yè)務(wù)目前對果鏈企業(yè)的營收貢獻(xiàn)有限（大部分在10%以內(nèi)），但這個龐大的增量市場，已經(jīng)成了果鏈企業(yè)新的甜蜜點。

果鏈企業(yè)切入新能源汽車供應(yīng)鏈的方式，是從電子元器件固有優(yōu)勢出發(fā)，再漸進(jìn)到整車代工。大概可以分為3派：

1. 代工派：依靠低附加值生產(chǎn)“喝湯”。

鴻海集團(tuán)。2020年10月，鴻海集團(tuán)創(chuàng)立“MIH電動車開放平臺”，要做汽車界的安卓系統(tǒng)。1年后，鴻海精密發(fā)布了Model C、Model E和Model T這3款車型。

立訊精密。2月11日，立訊精密發(fā)布公告，與奇瑞新能源擬共同組建合資公司，并約定以100.54億元購買青島五道口持有的奇瑞旗下相關(guān)股權(quán)。

2. 多元獲客派：試圖擺脫蘋果作為單一大客戶的果鏈企業(yè)。

欣旺達(dá)。2021年底，欣旺達(dá)稱擬在棗莊投資約200億元建設(shè)“年產(chǎn)能30GWh動力電池、儲能電池棗莊項目”。

3. 脫“蘋”派：被蘋果剔除果鏈名單的企業(yè)。

歐菲光。2015年起開始布局智能汽車，目前已取得20余家國內(nèi)外車企的一級供應(yīng)商資質(zhì)。

除了鴻海為展示平臺研發(fā)能力而推出的3款車型，其他果鏈企業(yè)仍然在布局汽車零配件。這是因為，汽車供應(yīng)鏈管理與品牌打造比手機的復(fù)雜度更高，誰也無法保證能在混戰(zhàn)中活到最后。

其實，對于大部分仍無法走出低附加值生產(chǎn)的中國果鏈企業(yè)而言，它們從電子元器件向汽車零部件轉(zhuǎn)型的目標(biāo)很明確—

1. 加入風(fēng)口，找到作為汽車零部件供應(yīng)商的位置；

2. 提前為蘋果造車供應(yīng)鏈寫簡歷。

這更像是一場豪賭，如賭贏了，即進(jìn)入Apple Car供應(yīng)鏈，與大訂單綁定。有了蘋果的金字招牌，能夠?qū)拥礁嘤唵?，從而擺脫對蘋果訂單的單一依賴。

不過一條宿命的“魔咒”可能依舊無法逃過：一方面，汽車行業(yè)屬重資產(chǎn)，由此帶來的庫存、運營成本依然有可能由蘋果轉(zhuǎn)嫁到不具備話語權(quán)的果鏈企業(yè)身上；另一方面，果鏈企業(yè)目前吃到的，依然是新能源汽車的增長紅利，等到增長紅利消失的那一天，未能突圍的果鏈企業(yè)還是得面對“如何尋找新的增長曲線？如何提升附加值？如何掙脫蘋果附庸的地位？”這些老問題。

一切周而復(fù)始。唯一的破局之法，只有一條—中國果鏈企業(yè)在新能源汽車的浪尖，形成技術(shù)、工藝上的壁壘，實現(xiàn)高附加值生產(chǎn)。

在這樣的前提下，果鏈企業(yè)才會有底氣具備不可取代性，也給了它們掌握行業(yè)話語權(quán)的底氣。

東亞人往往被認(rèn)為是全世界最勤勞的人群。蘋果創(chuàng)造了消費電子產(chǎn)品奇觀，中國果鏈企業(yè)是這座金字塔底下的蕓蕓搬石工。

果鏈企業(yè)苦蘋果久矣，都想尋求一種掙脫蘋果附庸的方式。

新能源汽車給了果鏈企業(yè)一條新的競爭賽道，但這也是一輪新的大浪淘沙。當(dāng)市場格局再次穩(wěn)定，如果沒有過硬的核心技術(shù)，焦慮與過山車式的經(jīng)營，將輪回般回到果鏈企業(yè)中。

在產(chǎn)業(yè)遷移大勢之下，中國企業(yè)大規(guī)模從勞動密集型變遷到資本和技術(shù)密集型。在這條路上，中國果鏈企業(yè)的內(nèi)在質(zhì)地和應(yīng)對復(fù)雜轉(zhuǎn)型的能力正在被檢驗。

不過，中國從不缺有吃苦耐勞精神的工人，中國制造也不缺專精特新的故事。未來的中國制造，將不再是血汗工廠和棋子。

（本文來源于微信公眾號立方知造局。）