□ 文/姬 懿 李芳敏

交叉學(xué)科團隊建設(shè)是交叉學(xué)科發(fā)展的重要根基。隨著知識的創(chuàng)新、發(fā)展與進步，單一科研人員已經(jīng)很難緊跟多門學(xué)科知識的更新與進步[1]。而現(xiàn)實社會對科技發(fā)展與進步的需求又刻不容緩，這使得科研的發(fā)展不得不從個體的、自發(fā)的科研向集體的、團隊的科研工作轉(zhuǎn)換[2]。那么，高校交叉學(xué)科研究團隊組織模式究竟經(jīng)歷了何種變遷？受哪些因素的影響？本文擬通過比較北京大學(xué)和東京大學(xué)的交叉學(xué)科團隊組織模式，擬重點采用權(quán)變理論①進行詮釋和解答。

北京大學(xué)和東京大學(xué)交叉學(xué)科團隊組織模式的比較

1.北京大學(xué)交叉學(xué)科團隊組織模式變遷與現(xiàn)狀

北京大學(xué)交叉學(xué)科經(jīng)歷了一個從自發(fā)到有組織、從虛到實、從散到合的發(fā)展過程：20世紀90年代，北京大學(xué)的交叉學(xué)科研究開始出現(xiàn)了以人才培養(yǎng)為核心的跨學(xué)科組織模式，如課程、研討班、講座等，交叉學(xué)科團隊建設(shè)仍無固定的、特殊的形式，以自發(fā)的組織為主。21世紀初，北京大學(xué)出現(xiàn)了一批以跨學(xué)科為目的的研究機構(gòu)。例如：2000年10月，北京大學(xué)成立了生物醫(yī)學(xué)跨學(xué)科研究中心（Biomed—X Center of Peking University），雖然學(xué)校并未給該中心配備額外資源，參與者的人事關(guān)系和管理體制均保留在原院系不變，在跨學(xué)科中心參與的事項僅可作為社會服務(wù)考核中的內(nèi)容體現(xiàn)，但這已經(jīng)成為跨學(xué)科研究團隊具體依托的機構(gòu)雛形。

從21世紀初至今，北京大學(xué)已經(jīng)發(fā)展成立了多個跨學(xué)科中心，初期以理工科領(lǐng)域為主，如分子醫(yī)學(xué)研究所、定量生物學(xué)中心等，后期還出現(xiàn)了西方古典學(xué)中心、習(xí)近平新時代中國特色社會主義思想研究院等人文社科領(lǐng)域的跨學(xué)科研究中心。2006年，北京大學(xué)成立了前沿交叉學(xué)科研究院，將生物醫(yī)學(xué)跨學(xué)科研究中心等11家研究機構(gòu)的學(xué)生管理、招聘引進、學(xué)術(shù)交流等多項事務(wù)納入統(tǒng)一管理。至此，北京大學(xué)的跨學(xué)科團隊組織模式開始逐漸地正規(guī)化、規(guī)范化，團隊組織模式逐漸形成三種發(fā)展模式：一是自發(fā)組織的“民間”團體，基于個人興趣匯集在一起；二是依托于虛體研究機構(gòu)，這類機構(gòu)對團隊的管理多起到聚合作用，學(xué)校并不投入實際的資源，更多的是爭取外部支持；三是依托于實體研究機構(gòu)的團隊組織形式。實體機構(gòu)又分為掛靠類實體研究機構(gòu)，這類機構(gòu)的管理更多依靠于院系，院系原有的研究團隊和機構(gòu)的研究團隊結(jié)合得更為緊密，希冀其相互碰撞獲得學(xué)術(shù)創(chuàng)新。而另一類則是獨立實體研究機構(gòu)，他們的團隊組織則更加自主，從人才引進、人才評估考核到后期的各項人事業(yè)務(wù)均由其自行管理。實體研究機構(gòu)已成為學(xué)科交叉的重要力量，截至目前，北京大學(xué)共成立了49個學(xué)術(shù)實體研究機構(gòu)，其中跨學(xué)科類33個。實體研究機構(gòu)的蓬勃發(fā)展為跨學(xué)科團隊的發(fā)展提供了土壤。

2.東京大學(xué)交叉學(xué)科團隊組織模式變遷與現(xiàn)狀

20世紀70年代，東京大學(xué)開始實行“大講座制”，是較為初期的交叉學(xué)科團隊組織模式?！按笾v座制”中的每個講座由1個或多個研究方向構(gòu)成，每個研究方向由1位教授、1位～2位準教授或講師和若干位助教組成，并會相應(yīng)配有1間研究室。

2005年—2008年，東京大學(xué)牽頭組建了多個跨學(xué)科研究機構(gòu)，這些機構(gòu)成為全校知識創(chuàng)新平臺。例如：系統(tǒng)疾病生命科學(xué)先進醫(yī)療技術(shù)開發(fā)據(jù)點（Translational Systems Biology and Medicine Initiative，以下簡稱為TSBMI）[3]，該組織形成了與多個研究機構(gòu)之間的聯(lián)合狀態(tài)，研究人員具有極強的流動性。這種開放性為具有不同學(xué)科背景的人員之間的學(xué)術(shù)目標、學(xué)術(shù)興趣甚至合作方式的契合提供了良好的機制。

目前，東京大學(xué)交叉學(xué)科組織已經(jīng)發(fā)展出多種形態(tài)，有的交叉學(xué)科組織是實體型的，具有正式的組織建制、專職的研究人員、獨立的場地和實驗設(shè)施；有的交叉學(xué)科組織是虛實結(jié)合型的，即在容納多學(xué)科的綜合性學(xué)院中設(shè)立的各種交叉學(xué)科實驗室、研究中心、研究所，這些機構(gòu)雖然有組織構(gòu)架并經(jīng)常舉辦各種前沿講座和會議，但其研究人員和學(xué)生的身份都歸屬在各個院系。

團隊組織模式變化的權(quán)變因素分析

1.外部環(huán)境：高等教育的變革

1999年，中央和教育部先后提出，要進一步轉(zhuǎn)變高校治理模式，加強了高校辦學(xué)自主權(quán)。高校辦學(xué)自主權(quán)的增大，使學(xué)校在人事管理方面的權(quán)利相對獨立，編制、崗位嚴控的局面已更多轉(zhuǎn)變?yōu)榭偭靠刂?。學(xué)校能夠更自主地調(diào)配其內(nèi)部資源，這為一部分交叉學(xué)科機構(gòu)誕生提供了制度土壤。

日本也基本于同期開展了法人化改革。2003年7月，《國立大學(xué)法人法法案》和另外五個與國立大學(xué)法人化相關(guān)法案的頒布，標志著國立大學(xué)獨立行政法人化改革正式開始。改革后，日本的國立大學(xué)都相應(yīng)獲得了獨立的財政權(quán)，可自由支配取得經(jīng)費。約在一年后，東京大學(xué)便大力發(fā)展了多個跨學(xué)科中心，積極布局交叉學(xué)科，這些跨學(xué)科中心慢慢擁有了獨立的科研團隊和經(jīng)費。

2.戰(zhàn)略：學(xué)校目標的轉(zhuǎn)變

2007年，《北京大學(xué)章程》制定工作啟動，該項工作于2014年完成。章程的發(fā)布明確了學(xué)校的使命、愿景和責(zé)任。例如：章程“第二章職能”的第一條，即學(xué)校動員和組織資源，優(yōu)化資源配置，主要發(fā)展自然科學(xué)、人文學(xué)科、社會科學(xué)、醫(yī)藥科學(xué)、工程與技術(shù)科學(xué)，開展人才培養(yǎng)、科學(xué)研究、文化傳承創(chuàng)新、社會服務(wù)，開展深入、廣泛的國際交流與合作。可見，學(xué)科建設(shè)是大學(xué)的首要職能之一，且學(xué)科被分為了不同類別，為了讓學(xué)科做大做強，大學(xué)必須發(fā)展出與之相匹配的組織模式予以支撐。

2005年，《東京大學(xué)2005-2008行動綱領(lǐng)》對大學(xué)的發(fā)展重點進行了闡述，它提到大學(xué)戰(zhàn)略實施的兩個重點是“自律分散協(xié)調(diào)系統(tǒng)”和“知識的構(gòu)造化”[4]。知識的構(gòu)造化實際上就是要構(gòu)建起有利于現(xiàn)代知識創(chuàng)新實踐的學(xué)科發(fā)展的組織網(wǎng)絡(luò)體系。這些變革也導(dǎo)致了東京大學(xué)交叉學(xué)科科研團隊組織模式的變化。隨著學(xué)校戰(zhàn)略目標的轉(zhuǎn)化，東京大學(xué)的跨學(xué)科建設(shè)已經(jīng)逐漸上升到了戰(zhàn)略高度，跨學(xué)科團隊的組織也越來越規(guī)范，由原先的游散于各個院系到后期的專職再到最后的大學(xué)院制集合性組織。

3.規(guī)模：教師數(shù)量激增

從20世紀末至今，東京大學(xué)和北京大學(xué)的規(guī)模和人才引進方式都發(fā)生了較大變化。1997年，日本頒布了《關(guān)于大學(xué)教師等的任期制的法律案》后，日本公立、私立大學(xué)廣泛采用聘任制，東京大學(xué)也不例外。北京大學(xué)改革稍晚，2014年，全面推行“預(yù)聘制—長聘制”（Tenure Track-Tenured）。這些變革都讓人才引進、評估、晉升成為學(xué)校的常規(guī)業(yè)務(wù)固化下來。目前，在北京大學(xué)已形成每季度召開人才引進、晉升會議的工作慣例，這些都直接導(dǎo)致跨學(xué)科團隊的管理方式必須依托于某一院系或獨立實體機構(gòu)的學(xué)術(shù)委員會。

4.內(nèi)部環(huán)境：成員素質(zhì)

無論是北京大學(xué)還是東京大學(xué)，教師的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)也都發(fā)生了較大的變化，隨著海歸群體的增多，教師對跨學(xué)科研究的重要性和關(guān)鍵性都有了更深的認識。從跨學(xué)科團隊的構(gòu)建看，北京大學(xué)和東京大學(xué)后期跨學(xué)科機構(gòu)引進的人員層次都比較高，有些是在世界范圍內(nèi)有較高聲譽的學(xué)者。這些學(xué)者大多帶來了自己的支撐團隊，并將這種跨學(xué)科交流的文化和氛圍進一步根植高校。

結(jié)論與展望

北京大學(xué)和東京大學(xué)交叉學(xué)科團隊組織模式都經(jīng)歷了一個從自發(fā)性組織到實體性組織的過程，并根據(jù)外部環(huán)境和團隊科研項目特點建立符合團隊本身的發(fā)展模式，最終建立適應(yīng)環(huán)境發(fā)展需求、契合團隊內(nèi)部發(fā)展規(guī)律的發(fā)展路徑。不同之處在于，東京大學(xué)跨學(xué)科研究團隊的組織對實體研究機構(gòu)的依賴相對較小，方式更加多樣，對學(xué)校資源的需求也相對更低?；跈?quán)變理論的分析框架，本文認為，交叉學(xué)科團隊組織模式是基于其根植的外部環(huán)境調(diào)整形成的，為了更好地促進交叉學(xué)科團隊建設(shè)，我國高校在交叉學(xué)科團隊的環(huán)境建設(shè)方面應(yīng)予以加強。

第一，要建立真正促進學(xué)科交叉的制度環(huán)境?，F(xiàn)有高校人事管理必須有實體依托，如北京大學(xué)的人才引進、評估必須由院系或獨立實體中心組織同行評審、學(xué)術(shù)委員會審議等，還需要出具院系評估、推薦意見和師德師風(fēng)審核，因此由院系（所、中心）統(tǒng)籌的管理方式必然會長期存在。但在此基礎(chǔ)上，我國高?？啥嗤茝V交叉學(xué)科項目、多搭平臺、多配資源，以項目制吸引和聯(lián)合教師。例如：東京大學(xué)在交叉學(xué)科發(fā)展中特別注重利用校外資源，如與相關(guān)企業(yè)集團、科研院所、醫(yī)療機構(gòu)都建立了合作伙伴關(guān)系，開展交叉學(xué)科交流活動，這種做法大大降低了交叉學(xué)科對實體中心的需求與依賴。

第二，要特別注意對部分團隊的精準支持，充分挖掘、激活現(xiàn)有團隊活力。目前，很多高校在長期發(fā)展過程中培育了一些團隊，其中不乏成熟群體，如北京大學(xué)人工智能團隊已與校內(nèi)工學(xué)、計算機科學(xué)、醫(yī)學(xué)、藝術(shù)等團隊均建立交叉與聯(lián)系。發(fā)展交叉學(xué)科并不一定非要做增量，高?？稍诂F(xiàn)有成熟團隊基礎(chǔ)上，適時地引入整合其他學(xué)科資源，并加以重點培養(yǎng)和扶持，特別是要注重對團隊首席科學(xué)家的重點扶持和資源傾斜，使現(xiàn)有團隊以最小的資源消耗迅速成長起來。

第三，要建立促進交叉學(xué)科發(fā)展的人事評價體系。例如：北京大學(xué)的人才評估小組特別注重理科、工科交叉，人文和社科交叉，注重人員構(gòu)成中的學(xué)科平衡。同時，北京大學(xué)建立了相對完善的聯(lián)合聘用制度，在考核評價時充分考慮教學(xué)科研人員在交叉學(xué)科平臺方面的工作量，使在交叉學(xué)科平臺供職的教學(xué)科研人員有了制度和政策的保障。

注釋：

①權(quán)變理論，是系統(tǒng)設(shè)計思路的一個重要分支，其核心思想是強調(diào)設(shè)計決策取決于環(huán)境條件，是對環(huán)境權(quán)衡的結(jié)果，即將組織看作一個開放的動態(tài)系統(tǒng)，側(cè)重點在于組織結(jié)構(gòu)必須根據(jù)所處環(huán)境的變化而不斷地進行調(diào)整。權(quán)變觀點的最終目的在于提出適宜具體情況的組織設(shè)計和管理行動.