◎鐘志煒 王少東

前言：在經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代下，國(guó)內(nèi)一些企業(yè)公司為了獲得更大的經(jīng)營(yíng)發(fā)展空間，開始逐漸進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)，這對(duì)公司供應(yīng)鏈管理也提出了更高要求。如何在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的背景下，提升供應(yīng)鏈管理質(zhì)量水平，已經(jīng)是當(dāng)前跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)面臨的一項(xiàng)發(fā)展性難題。因此有必要以國(guó)內(nèi)頂尖跨國(guó)公司華為為例，分析其在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈管理方面的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，從而帶動(dòng)整體跨國(guó)公司企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)更好地發(fā)展。

一、供應(yīng)鏈與供應(yīng)管理概述

所謂供應(yīng)鏈，通常是指產(chǎn)品在被消費(fèi)者購買前，相關(guān)主體的連接或者業(yè)務(wù)的銜接，從原材料采購開始，然后制造成中間產(chǎn)品，再到最終產(chǎn)品形成，最后通過銷售網(wǎng)絡(luò)，由消費(fèi)者進(jìn)行購買。上述涉及了多個(gè)主體以及業(yè)務(wù)，比如上游供應(yīng)商、核心企業(yè)、分銷商、零售商一直到用戶。在上述整個(gè)供應(yīng)鏈中，核心企業(yè)顧名思義，即整個(gè)供應(yīng)鏈的核心，負(fù)責(zé)對(duì)產(chǎn)品信息流、資金流、物流的控制，維護(hù)整個(gè)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定運(yùn)轉(zhuǎn)。

而供應(yīng)鏈管理則是立足整個(gè)供應(yīng)鏈，將其中的不同主體合理地組織在一起。從而集中進(jìn)行統(tǒng)一管理的一種管理方法。這種管理方法能夠協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈中不同主體的運(yùn)營(yíng)，優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)轉(zhuǎn)的流程，促使整條供應(yīng)鏈不用主體業(yè)務(wù)開展能夠彼此深度配合，有效提升整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)行靈活性，最終目的是降低供應(yīng)鏈運(yùn)行的成本，更好地響應(yīng)且滿足消費(fèi)者產(chǎn)品購買以及服務(wù)需求，提升消費(fèi)者滿意度。供應(yīng)鏈管理一般由供應(yīng)鏈中的核心企業(yè)負(fù)責(zé)，這同時(shí)也是企業(yè)彰顯自身核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵所在。

二、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的供應(yīng)鏈管理

相較于普通的供應(yīng)鏈管理，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的供應(yīng)鏈管理最大不同之處在于管理對(duì)象來自各個(gè)國(guó)家地區(qū)的多個(gè)企業(yè)公司，且內(nèi)部的物流運(yùn)輸體系也變得較為復(fù)雜，需要聯(lián)合多種運(yùn)輸形式跨國(guó)運(yùn)輸。因此為有效降低成本，在實(shí)際進(jìn)行供應(yīng)鏈管理時(shí)，必須要結(jié)合不同國(guó)家地區(qū)企業(yè)所在位置，合理選擇物流運(yùn)輸方式，科學(xué)規(guī)劃物流運(yùn)行路線，從而在保障產(chǎn)品安全抵達(dá)目的地前提下，降低運(yùn)輸與庫存成本。與此同時(shí)，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)鏈管理，由于需要與多個(gè)國(guó)家進(jìn)行經(jīng)濟(jì)往來，而不同國(guó)家文化、宗教信仰、思想觀念等有著很大差異，因此實(shí)際面臨的風(fēng)險(xiǎn)更多。比如政治風(fēng)險(xiǎn)、匯率風(fēng)險(xiǎn)等，這對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈管理提出了更高的要求與挑戰(zhàn)。另一方案，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)鏈管理，涉及的國(guó)家區(qū)域范圍更廣，供應(yīng)鏈中不同主體信息交流更加頻繁，且交流方式有一定差異，因此在管理過程中必須要建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)化體系，提高供應(yīng)鏈管理標(biāo)準(zhǔn)化水平，促使不同國(guó)家地區(qū)的主體之間能夠無障礙溝通交流，才能推動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈持續(xù)高效運(yùn)轉(zhuǎn)，降低整體供應(yīng)鏈運(yùn)行成本。

三、華為公司簡(jiǎn)介

1987年，華為公司在中國(guó)深圳正式注冊(cè)成立，注冊(cè)資本2.1萬元。華為公司現(xiàn)任總裁為任正非，董事長(zhǎng)為孫亞芳。華為公司產(chǎn)品主要涉及通信網(wǎng)絡(luò)中的交換網(wǎng)絡(luò)、傳輸網(wǎng)絡(luò)、無線及有線固定接入網(wǎng)絡(luò)和數(shù)據(jù)通信網(wǎng)絡(luò)及無線終端產(chǎn)品，為世界各地通信運(yùn)營(yíng)商及專業(yè)網(wǎng)絡(luò)擁有者提供硬件設(shè)備、軟件、服務(wù)和解決方案。華為公司當(dāng)前實(shí)施的是全球化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。公司產(chǎn)品與解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，國(guó)際市場(chǎng)已成為華為公司產(chǎn)品銷售主要來源。經(jīng)過多年經(jīng)營(yíng)發(fā)展，華為已經(jīng)初步成長(zhǎng)為一個(gè)全球化公司，當(dāng)前華為公司在海外設(shè)立了22個(gè)地區(qū)部，100多個(gè)分支機(jī)構(gòu)，在美國(guó)、印度、瑞典、俄羅斯以及中國(guó)等地設(shè)立了17個(gè)研究所，并采用國(guó)際化的全球同步研發(fā)體系，積極引入全球頂尖的技術(shù)與人才，共同推動(dòng)產(chǎn)品研究開發(fā)，從而保障了公司產(chǎn)品技術(shù)的全球同步性。華為公司自建立開始，便不斷地開拓海外市場(chǎng)，當(dāng)前已經(jīng)逐漸發(fā)展成為跨國(guó)公司，并建立了高效率、低成本的供應(yīng)鏈管理體系，即ISC（Integrated Supply hain，集成供應(yīng)鏈）體系，該體系由華為公司與IBM 公司共同合作建立，以下是對(duì)華為公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中供應(yīng)鏈管理分析。

四、華為公司跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中供應(yīng)鏈管理分析

（一）計(jì)劃與調(diào)度管理

計(jì)劃與調(diào)度管理貫穿于整個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈管理體系，發(fā)揮著非常關(guān)鍵的控制作用。因此華為公司在建立集成供應(yīng)鏈管理模式時(shí)，非常注重計(jì)劃與調(diào)度管理，并結(jié)合自身實(shí)際，建立了S&OP 計(jì)劃。該計(jì)劃囊括了采購、生產(chǎn)、銷售等多個(gè)流程環(huán)節(jié)，能立足實(shí)際市場(chǎng)需求變化，結(jié)合公司庫存情況，合理制定物料采購計(jì)劃，及時(shí)調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售策略，避免出現(xiàn)產(chǎn)品積壓或者庫存不足問題。S&OP 計(jì)劃包括三部分，一是綜合市場(chǎng)計(jì)劃。主要由銷售與服務(wù)部門負(fù)責(zé)，通過對(duì)不同國(guó)家地區(qū)產(chǎn)品需求進(jìn)行分析和預(yù)測(cè)，合理制定供貨計(jì)劃，并參與產(chǎn)品銷售計(jì)劃的制定，保障產(chǎn)品銷售產(chǎn)量。二是企業(yè)計(jì)劃。主要負(fù)責(zé)管理企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)作事務(wù)，通過開展S&OP 會(huì)議，聯(lián)合企業(yè)不同部門負(fù)責(zé)人，共同討論S&OP 計(jì)劃的制定，并對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略儲(chǔ)備進(jìn)行評(píng)估。三是生產(chǎn)計(jì)劃，在完成S&OP 計(jì)劃制定后，生產(chǎn)計(jì)劃負(fù)責(zé)人會(huì)按照相應(yīng)的計(jì)劃要求，制定具體的生產(chǎn)計(jì)劃，滿足S&OP 計(jì)劃生產(chǎn)需求，并進(jìn)行庫存合理控，確保相應(yīng)的訂單及時(shí)交付。

（二）產(chǎn)品預(yù)測(cè)管理

對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)鏈管理而言，做好產(chǎn)品需求的合理預(yù)測(cè)，可有效提升供應(yīng)鏈運(yùn)行的穩(wěn)定性與靈活性?；诖耍訌?qiáng)產(chǎn)品預(yù)測(cè)管理也非常重要。華為公司在開展產(chǎn)品預(yù)測(cè)管理時(shí)，結(jié)合自身經(jīng)營(yíng)實(shí)際，開發(fā)了APS（高級(jí)計(jì)劃與排程）管理模式。在該管理模式下，能幫助華為公司準(zhǔn)確獲取原材料供應(yīng)信息與客戶需求信息，然后在融合S&OP 計(jì)劃基礎(chǔ)上，開展綜合分析，最終準(zhǔn)確預(yù)測(cè)出原材料與產(chǎn)品需求的量，從而以此為依據(jù)，制定企業(yè)生產(chǎn)計(jì)劃，避免企業(yè)出現(xiàn)產(chǎn)能過?；蛘呱a(chǎn)供不應(yīng)求的問題出現(xiàn)。為進(jìn)一步保障預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確性，華為公司還會(huì)進(jìn)一步加強(qiáng)客戶數(shù)據(jù)的管理，這些數(shù)據(jù)信息除了包括公司現(xiàn)有的客戶資源以及目標(biāo)客戶信息，還包括不同類型的客戶對(duì)不同產(chǎn)品的不同需求和偏好等信息，然后針對(duì)不同的客戶，實(shí)施分層管理，并做相關(guān)數(shù)據(jù)的排名，由此可體現(xiàn)出不同客戶對(duì)公司的重要程度，從而以此為依據(jù)，為不同客戶提供針對(duì)性的服務(wù)，滿足不同客戶個(gè)性化需求。這一過程中，華為公司還會(huì)通過加強(qiáng)客戶發(fā)貨數(shù)據(jù)管理，了解并滿足客戶對(duì)發(fā)貨方面的特殊要求，從而有效提升客戶的滿意度。在實(shí)際進(jìn)行產(chǎn)品預(yù)測(cè)時(shí)，則分為了兩種情況，一是針對(duì)通用產(chǎn)品預(yù)測(cè)分析，需要選擇在不同的時(shí)段做好分析工作，一般在產(chǎn)品推出的前中期時(shí)段，此時(shí)的出貨量相對(duì)較少，不會(huì)面臨過高的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，因此在預(yù)測(cè)分析時(shí)，會(huì)從庫存水平和市場(chǎng)響應(yīng)性入手，以此作出合理預(yù)測(cè)，制定科學(xué)的計(jì)劃。而針對(duì)產(chǎn)品處于成熟期時(shí)段，此時(shí)產(chǎn)品會(huì)大量上市，產(chǎn)品影響更廣，帶來的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)也更大，因此需要將多個(gè)產(chǎn)品系列與項(xiàng)目合并，統(tǒng)一進(jìn)行分析預(yù)測(cè)，從而有效加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的控制。二是針對(duì)專用市場(chǎng)產(chǎn)品，在實(shí)際預(yù)測(cè)分析時(shí)，需要針對(duì)投入產(chǎn)出比合理分析，針對(duì)利潤(rùn)率低的產(chǎn)品和資信不良的客戶，一般會(huì)考慮最壞的結(jié)果，結(jié)合是實(shí)際產(chǎn)品訂單數(shù)量，加強(qiáng)生產(chǎn)控制，有效把控企業(yè)產(chǎn)能，降低自身風(fēng)險(xiǎn)。

（三）采購管理

在整個(gè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)鏈管理過程中，采購管理也是一項(xiàng)非常重要的內(nèi)容。在華為公司的集成供應(yīng)鏈管理過程中，針對(duì)采購管理的實(shí)施，建立了一個(gè)世界級(jí)的采購運(yùn)作系統(tǒng)，能夠從企業(yè)戰(zhàn)略層面出發(fā)，合理選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，并與其建立長(zhǎng)期戰(zhàn)略合作關(guān)系。在此基礎(chǔ)上，還引入了先進(jìn)的采購技術(shù)，比如電子招標(biāo)、對(duì)于供應(yīng)商管理的庫存合作戰(zhàn)略模式（VMI）等，從而能夠有效滿足客戶需求，提升客戶滿意度。華為公司在采購戰(zhàn)略實(shí)施方面，包括了諸多內(nèi)容，比如集中認(rèn)證與分散采購，通過由CEG（物料專家團(tuán)）進(jìn)行集中認(rèn)證，然后由相關(guān)的采購組織以整體采購計(jì)劃為依據(jù)，實(shí)施分散采購，滿足不同客戶的個(gè)性化需求。同時(shí)每個(gè)CEG 都能夠利用自身的組織架構(gòu)、流程以及采購IT 系統(tǒng)，結(jié)合實(shí)際情況，完成采購戰(zhàn)略的集中制定，自主選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，并對(duì)供應(yīng)商統(tǒng)一進(jìn)行管理。還能夠通過分散采購，提升采購決策的靈活性，更好地適應(yīng)市場(chǎng)的變化需求，有效提升采購管理的效果。又如在采購管理的過程中，通過對(duì)原材料與供應(yīng)商安裝相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行不同層次劃分，再集中分類管理，更有利于提升采購針對(duì)性與采購效率。通過將供應(yīng)商細(xì)分為潛在供應(yīng)商、合格供應(yīng)商、核心供應(yīng)商以及戰(zhàn)略供應(yīng)商，以此為采取不同的管理方式，做好原材料庫存靈活控制，從而既能夠有效滿足市場(chǎng)需求，又能夠?qū)⒆陨韺?duì)庫存成本降低最低。戰(zhàn)略供應(yīng)商是與華為公司合作的最高級(jí)別供應(yīng)商，雙方通過簽訂《戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)議》，以此建立一個(gè)長(zhǎng)期穩(wěn)定的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，以確保公司能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地獲得高質(zhì)量產(chǎn)品原材料，保障產(chǎn)品質(zhì)量。同時(shí)雙方在合作過程中，還會(huì)共享市場(chǎng)信息，共同進(jìn)行新產(chǎn)品的研發(fā)，從而有效提升供應(yīng)鏈效率與收益。

（四）庫存管理

在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈管理的過程中，華為公司結(jié)合自身發(fā)展實(shí)際，建立了現(xiàn)代化庫位管理系統(tǒng)，同時(shí)在庫位分配方面，引入了IT 系統(tǒng)，將倉庫分為不同的區(qū)域，比如高流動(dòng)庫存區(qū)域、規(guī)模存儲(chǔ)區(qū)域以及備用庫存區(qū)域等。針對(duì)庫存內(nèi)物流的管理，引入了射頻（RF）技術(shù)，從而更好地了解當(dāng)下的庫存變化情況。在庫存管理中，華為公司還采用了先進(jìn)先出法（FIFO）實(shí)施自動(dòng)化揀料，有效提升了庫存管理的效率，降低庫存成本。不僅如此，在庫存管理過程中，華為公司還采用ABC 管理方法，從而對(duì)不同庫存進(jìn)行分類管理。在這一庫存管理方法下，通過將庫存分為了以下三種類型：A 類型庫存的特點(diǎn)是體積比較小，存儲(chǔ)的物料比較昂貴；C 類型庫存恰好與A 類型庫存相反，庫存體積比較大，存儲(chǔ)的物料比較便宜。而B 類型庫存介于A、C 類型庫存之間。針對(duì)上述三種不同類型的庫存，分別設(shè)置了不同的供應(yīng)天數(shù)。其中A 類型庫存供應(yīng)天數(shù)最少，僅有7 天；C 類型庫存供應(yīng)天數(shù)最多，為60 天；而B 類型庫存供應(yīng)天數(shù)介于A、C 類型庫存之間。華為公司將成品與半成品庫齡超1個(gè)月、原材料庫齡超過3個(gè)月以上等物料定義為呆死物料，為了防止這些物料長(zhǎng)期積壓，增加庫存成本，針對(duì)成品，會(huì)通過采取產(chǎn)品降價(jià)策略銷售出去。針對(duì)半成品，直接進(jìn)行報(bào)廢處理，或者在后續(xù)生產(chǎn)其他產(chǎn)品時(shí)，通過對(duì)半成品進(jìn)行拆卸，作為其他產(chǎn)品的生產(chǎn)材料進(jìn)行使用，降低自身的生產(chǎn)成本。針對(duì)原材料，則采用轉(zhuǎn)賣方式，從而有效清空積壓的庫存，降低庫存成本。

（五）銷售與訂單管理

在供應(yīng)鏈管理過程中，銷售與訂單管理環(huán)節(jié)需要直接與消費(fèi)者進(jìn)行溝通，一方面，消費(fèi)者一方面會(huì)將自身的需求與訂單等信息傳輸給企業(yè)，另一方面，企業(yè)需要結(jié)合消費(fèi)者的需求，及時(shí)調(diào)整自身的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與銷售策略，從而讓消費(fèi)者及時(shí)享受到企業(yè)提供的服務(wù)。華為公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)鏈管理過程中，針對(duì)銷售與訂單管理環(huán)節(jié)，專業(yè)結(jié)合自身定位與經(jīng)營(yíng)實(shí)際，打造了一支專業(yè)的銷售團(tuán)隊(duì)，并制定了一套完善的銷售管理制度，從而能夠結(jié)合市場(chǎng)需求變化，靈活調(diào)整銷售策略，滿足廣大消費(fèi)者的消費(fèi)需求，并為消費(fèi)者提供全面精細(xì)化的服務(wù)，有效提升了消費(fèi)者的服務(wù)體驗(yàn)。在具體實(shí)施方面，首先，華為公司通過建立客戶基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫，收集不同客戶信息，由此進(jìn)行客戶分類，比如將客戶分為重點(diǎn)客戶、目標(biāo)客戶與潛在客戶。然后進(jìn)行排名，并將相應(yīng)的排名信息以及客戶發(fā)貨規(guī)則數(shù)據(jù)信息等輸入供應(yīng)鏈管理信息系統(tǒng)之中，集中統(tǒng)一進(jìn)行綜合計(jì)算處理，從而基于不同類型的客戶，提供個(gè)性化的服務(wù)策略，滿足不同等級(jí)客戶的服務(wù)需求。其次，在實(shí)際進(jìn)行銷售合同評(píng)審的過程中，華為公司立足整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)，通過簡(jiǎn)化評(píng)審流程環(huán)節(jié)，削減其中冗余的評(píng)審步驟，有效提升了合同評(píng)審效率，便于銷售活動(dòng)的順利推進(jìn)。在此基礎(chǔ)上，應(yīng)用了信息化技術(shù)，搭建了專門的銷售合同自動(dòng)評(píng)審系統(tǒng)，從而能夠自動(dòng)分析甄別處理合同條款等信息，在這一過程中，如果發(fā)現(xiàn)合同信息與預(yù)先設(shè)定值存在沖突問題，則由評(píng)審負(fù)責(zé)人進(jìn)行檢查解決，從而省略了大量的中間流程，有效提升了評(píng)審效率。最后，在產(chǎn)品合同交貨期承諾管理方面，則通過應(yīng)用IT 系統(tǒng)，將企業(yè)生產(chǎn)情況和客戶要求交貨期導(dǎo)入系統(tǒng)之中，可以實(shí)習(xí)ATP（可承諾的供應(yīng)能力）檢查，從而以此來判斷交貨時(shí)間是否合理，從根本上保證了銷售合同能夠按時(shí)完成。

除此之外，針對(duì)合同與訂單主動(dòng)管理，華為公司同樣非常重視，一般在銷售合同簽訂前，公司會(huì)先對(duì)銷售合同做好評(píng)審工作，及時(shí)發(fā)現(xiàn)其中存在的細(xì)節(jié)錯(cuò)誤問題，保障合同內(nèi)容的準(zhǔn)確完善性。針對(duì)沒有問題的客戶訂單，會(huì)提前安排備貨生產(chǎn)，從而有效縮減了訂單履行周期，確保客戶需求能夠及時(shí)得到響應(yīng)，提高客戶的滿意度。在此基礎(chǔ)上，為進(jìn)一步提升客戶服務(wù)體驗(yàn)，華為公司還會(huì)通過在保護(hù)好客戶隱私的前提下，通過分析客戶的資信狀況、付款記錄、履約情況等，完成客戶等級(jí)的劃分，針對(duì)等級(jí)較高的客戶，能夠在不交付預(yù)付款的情況下，便能夠提前安排備貨生產(chǎn)，從而有效提升了訂單履行的效率。針對(duì)客戶訂單履行狀態(tài)，華為公司通過利用IT 系統(tǒng)，可以實(shí)現(xiàn)可視化、統(tǒng)一化、集中管理，客戶也能夠直接通過互聯(lián)網(wǎng)，實(shí)時(shí)查詢訂單履行狀況，從而既有利于華為公司有效控制整個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)過程，還能夠有效增加訂單履行透明度，讓客戶更加放心，提高了客戶消費(fèi)體驗(yàn)與消費(fèi)服務(wù)滿意度。

總結(jié)：總而言之，供應(yīng)鏈管理本身便是一項(xiàng)較為系統(tǒng)復(fù)雜的工作內(nèi)容，而跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的供應(yīng)鏈管理，更加劇了這一系統(tǒng)復(fù)雜性，實(shí)際供應(yīng)鏈成本控制難度更高。因此應(yīng)參考國(guó)內(nèi)頂尖公司華為公司，通過了解學(xué)習(xí)其在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈管理方面的技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)，更有利于促進(jìn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)供應(yīng)鏈管理質(zhì)量水平得到穩(wěn)步提升。