◎趙鳳蓮

前言：近年來，各集團企業(yè)圍繞“十三五”戰(zhàn)略規(guī)劃，為實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標，應對復雜的內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境，不斷加強財務管理，促進集團正常經(jīng)營和良性發(fā)展。集團資金管理工作首先成為強化管理的核心手段。先進的資金管理理念、科學的資金運轉(zhuǎn)系統(tǒng)是確保企業(yè)健康發(fā)展，實現(xiàn)價值最大化的根本保障。文章從實施資金集中管理的必要性入手，列舉了一些管理方式，并闡述了在此管理模式下存在的問題和解決的辦法。

一、相關(guān)理論概述

（一）資金集中管理的概念

資金集中管理是國際上的大型企業(yè)目前普遍使用的一種資金管理的模式，指集團企業(yè)母公司及所有下屬子公司、分公司在資金足夠正常運轉(zhuǎn)的情況下，將大量沉淀的閑置內(nèi)部資金統(tǒng)一歸集到集團總部層面，在企業(yè)運營過程當中，由總部對資金進行統(tǒng)一的調(diào)度籌劃與規(guī)劃分配，有效對整個企業(yè)進行戰(zhàn)略性的管理，進一步降低融資成本，資金集中的管理不僅是對資金信息的集中收集，還有融資、投資和資金運作等方面的集中管理，通過資金管理可以有效地降低資金成本，進一步提升企業(yè)的利潤。企業(yè)資金管理的對象包括資金和物資，通過對企業(yè)的分析，發(fā)現(xiàn)資金的管理工作就是要把企業(yè)的資金和物資等統(tǒng)籌的進行分配，提升企業(yè)的價值。

資金集中管理的主要目標是將集團企業(yè)的內(nèi)部資金進行整合、集中、管理和運用，平衡各子公司的現(xiàn)金流量與存量，盤活閑置資金，增強內(nèi)部資金的有效管理，實現(xiàn)整個集團內(nèi)部資源的合理利用和宏觀分配，提高內(nèi)部資金利用率，降低融資成本，降低企業(yè)財務管理成本，從而降低財務風險。所以，公司在運作的時期，資金流轉(zhuǎn)要以價值增值為目標。資金管控將促進資金周轉(zhuǎn)為目標，促使各子公司參與到公司的內(nèi)部監(jiān)督工作中，而不應該僅僅靠行政方式來強制各子公司進行參與管理。對集團企業(yè)來說，資金集中管理是管理工作的重要一部分，也是企業(yè)發(fā)展壯大必須優(yōu)化的一項內(nèi)容。

（二）資金集中管理的基礎理論

1.內(nèi)部資本市場理論。內(nèi)部資本市場理論是研究集團企業(yè)內(nèi)部資源配置的重要一項，內(nèi)部資本指企業(yè)可以控制的內(nèi)部自有資金，具有一定的穩(wěn)定性，通過內(nèi)部資本市場，集團總部可以對整個成員企業(yè)進行上到下的管理，便于開展監(jiān)督及更高效的管理。外部資本市場則屬于外控工具，集團外部資本市場缺少對企業(yè)的資源使用進行有效監(jiān)督。外部資本市場與內(nèi)部資本市場在各成員企業(yè)間對信息的傳遞、監(jiān)管及激勵方面會產(chǎn)生不一樣的效果。內(nèi)部資本市場相比于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，集團可以選擇最優(yōu)機會在競爭市場環(huán)境中進行戰(zhàn)略投資后分配在企業(yè)內(nèi)部，從集團到各成員企業(yè)可以綜合考慮選擇更低的成本獲取資源，避免因信息不對稱產(chǎn)生的巨額交易成本。由集團總部主導的內(nèi)部資本市場相較于外部資本市場是一種更優(yōu)的融資以及投資模式，由集團總部來總體主導資金的分配，創(chuàng)造更高的價值。

2.交易成本理論。交易成本理論主要圍繞著分析不同因素對節(jié)約交易成本這一目的的影響。市場調(diào)節(jié)和企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)是屬于兩種不同的資源配置方式。如果從市場上調(diào)節(jié)企業(yè)之間的關(guān)系，市場協(xié)調(diào)價格變動會影響生產(chǎn)成本，并其產(chǎn)生的相關(guān)交易費用。而集團組織內(nèi)部協(xié)調(diào)也會產(chǎn)生的一定的交易成本，但通過企業(yè)內(nèi)部組織可以降低因此產(chǎn)生的交易成本。集團組織模式可以促使成本不斷的降低，因此誕生了集團組織結(jié)構(gòu)，在市場交易費用過高或者無法達到均衡的時候，集團組織利用內(nèi)部協(xié)調(diào)代替市場外部調(diào)節(jié)各企業(yè)之間的關(guān)系，把市場交易活動轉(zhuǎn)移到內(nèi)部進行，內(nèi)部企業(yè)之間協(xié)同合作，利用管理權(quán)力有目的有計劃的將資源進行均衡分配和調(diào)節(jié)，來降低交易成本，而不是利用市場高成本調(diào)整企業(yè)之間的關(guān)系。

二、集團企業(yè)資金集中管理中存在的主要問題

（一）內(nèi)部資金歸集率較低

內(nèi)部資金歸集率相對較低是集團企業(yè)資金集中管理中存在的首要問題。具體表現(xiàn)如下：

1.在途資金沉淀：資金作為財務公司的發(fā)展基礎，是開展各項業(yè)務的保障。在實踐中，盡管集團設立財務公司管理資金，實現(xiàn)資金集中管理，但下屬公司賬戶時常發(fā)生閑置資金沉淀的現(xiàn)象。即為了滿足自身需求自行開設本公司的銀行賬戶，降低了企業(yè)資金的集中度。

2.票據(jù)資產(chǎn)監(jiān)管不到位：成員單位的銀行承兌匯票由各單位分別進行獨立管理。在與客戶簽訂了合同之后，由業(yè)務部門對合同進行管理，財務部門則不參與合同的管理。在票據(jù)業(yè)務的使用過程中，如果出現(xiàn)票據(jù)不合理的情況，會存在一定的風險性。如操作人員不專業(yè)性不夠造成票據(jù)的不規(guī)范，在簽訂合同中存在財務欺詐方面的目的，但是銷售的相關(guān)業(yè)務人員沒有及時地發(fā)現(xiàn)問題，財務部門在進行結(jié)算時才發(fā)現(xiàn)票據(jù)無法進行到期兌付，這樣會給集團造成損失，有的甚至無法進行彌補。

（二）資金流動性較差

資金流動性較差也是集團企業(yè)資金集中管理中存在的主要問題之一。具體而言，在部分企業(yè)中，集團流動資金被大量的占用，隨著企業(yè)業(yè)務擴張，集團賬面應收賬款比重不斷攀升，賬面應收賬款影響了企業(yè)資金集中管理的效果，現(xiàn)有的資金維持企業(yè)的業(yè)務周轉(zhuǎn)受到影響，加大了企業(yè)債務利息，加劇了企業(yè)的經(jīng)營風險。其次，隨著集團成員單位之間的內(nèi)部往來業(yè)務也逐漸增多，占資金額也較大，占用的資金無法流動，影響了內(nèi)部閑置資金的合理分配。企業(yè)被迫增加向銀行進行的貸款，也會增加財務成本。

（三）資金預算執(zhí)行效果無法滿足企業(yè)發(fā)展需求

資金預算執(zhí)行效果無法滿足企業(yè)發(fā)展需求也是集團企業(yè)資金集中管理中存在的主要問題之一。具體表現(xiàn)為：

1.成員單位存在為了滿足用款的需求，早報或者多報預算的情況，影響了預算的準確性，從而造成集團容易對流出的資金控制不足的情況出現(xiàn)。導致預留過多的備付資金，影響了資金的使用效率。

2.在成員單位上報的資金流入計劃因清收力度不足，時常有延期收款的情況發(fā)生，收入無法按期到賬，對于資金的使用計劃及需求均產(chǎn)生了一定的影響，預算計劃中相對應的流出資金需從其他流入的資金中進行調(diào)撥使用。

3.無法及時的掌握資金預算的變動情況。對于一些貿(mào)易類型的業(yè)務，市場價格的變化波動影響著整個業(yè)務的進行，采購價格的波動影響了預算數(shù)據(jù)的準確性，部分業(yè)務因市場變化，需要臨時的進行采購，但是預算中對市場考慮有出入，無法完全掌握市場的波動變化情況，所以業(yè)務資金需求與預算計劃數(shù)據(jù)相比時有變化。

（四）風險管控力度不足

風險管控力度不足也是集團企業(yè)資金集中管理中存在的主要問題之一。具體表現(xiàn)為：

1.目前大部分集團企業(yè)資金風險的管理工作主要集中在事后控制上，對于風險的事前控制則相對比較弱。資金風險的預警系統(tǒng)不夠全面化，控制點不突出，相關(guān)的機制不完善，導致集團在發(fā)生風險之前沒有得到足夠的防控管理，成為了集團風險控制的一個短板。

2.集團對下屬的成員單位設立的貸款限制及要求比較少，在實際操作過程當中，對貸款審批、發(fā)放的程序進行的管控工作相比較銀行而言沒有嚴格的進行要求。對于各成員單位貸款后的還款能力沒有做事前的評估，缺少事前控制，也沒有對貸款后的資金情況做有效地跟蹤和監(jiān)督。這也很容易導致集團出現(xiàn)財務負擔風險。

（五）信息化基礎薄弱影響資金集中管控效果

信息化基礎薄弱影響資金集中管控效果也是亟待相關(guān)專家解決的重點問題之一。具體表現(xiàn)如下：

1.業(yè)務信息傳遞速度較低。隨著集團成員單位數(shù)量的增加，內(nèi)部賬戶的數(shù)量也逐漸增多，業(yè)務量也逐漸變得繁雜眾多，財務公司的信息化傳遞建設無法滿足成員單位的各項結(jié)算需求。財務公司系統(tǒng)也時有無法登陸系統(tǒng)崩潰的情況發(fā)生，造成付款業(yè)務無法及時進行。因為大量的資金業(yè)務結(jié)算量、繁瑣的付款手工操作流程及財務公司信息系統(tǒng)的落后等原因而造成財務公司信息傳遞速度較低的狀況。

2.財務公司管理職能落后。集團的財務公司沒有設立完整的資金服務系統(tǒng)，沒有形成綜合的管理服務體系，僅僅是對資金進行了集中管理，通過劃撥歸集及賬戶清零等手段來完成資金集中管理的目標。在資金的分析，投資的決策及風險的管控等方面并未進行服務管理。

三、基于資金集中理論的集團企業(yè)資金集中管理優(yōu)化策略

（一）釋放銀行專戶資金

釋放銀行專戶資金是基于資金集中理論的集團企業(yè)資金集中管理首要優(yōu)化策略。具體操作方式如下：

1.清理零散賬戶。財務公司可通過兩個方面努力降低成員單位對商業(yè)銀行的依賴。一方面開展銀行承兌匯票、信用證和保函等業(yè)務，幫助成員單位業(yè)務的順利開展，替代商業(yè)銀行相關(guān)業(yè)務，將成員單位為了開展相關(guān)業(yè)務而儲存在商業(yè)銀行的專戶資金統(tǒng)一歸集至財務公司中。另一方面，對于成員單位涉及的外匯業(yè)務，財務公司可以設計適合集團的的外匯產(chǎn)品。因為外匯和人民幣無法自由兌換，財務公司可以開通簡單的外匯幣種存款業(yè)務，活期存款、通知存款、定期存款等彌補外幣資金歸集的空白。最大限度地減少不同貨幣的兌換業(yè)務，將匯兌風險降低。完善財務公司的業(yè)務體系，集中管理外幣資金不僅可以降低資金風險，還可以滿足成員單位的需要更好地將資金進行合理運用，促進成員單位完成資金歸集的考核指標。

2.票據(jù)集中監(jiān)管。可參考財務公司針對資金歸集的集中管理建立的“資金池”，可將集團的票據(jù)進行集中管理，建立“票據(jù)池”。與銀行合作，增加票據(jù)的管理系統(tǒng)，將各個成員單位的票據(jù)錄入到財務公司票據(jù)管理的系統(tǒng)當中，轉(zhuǎn)換為電子數(shù)據(jù)，對其統(tǒng)一進行管理。

（二）提升對于流動性資金的監(jiān)管強度

集團應制定統(tǒng)一管理標準，對于客戶的信用評價，建立信用管理部門，通過對客戶的償債能力、經(jīng)營狀況等方面來進行信用評級，定期動態(tài)跟蹤，按信用等級來確定信用額度及期限。對于收款成員單位在外部回收款項上存在困難而影響鏈條內(nèi)的成員單位資金回籠的情況，集團可以建立款項追收的考核機制，將應收賬款的清收情況與單位的績效考核掛鉤，將追收逾期應收賬款的工作落實到具體的責任人上，成為業(yè)績考核的其中一部分，同時可以追加激勵機制，對追繳清欠款項的負責人實行獎勵機制，增加員工催收欠款的積極性。對于數(shù)額較大，賬期較長，難以催收的項目，及時作出應對處理決策，比如進行法律訴訟等強制手段。

（三）優(yōu)化資金預算管理體系

優(yōu)化資金預算管理體系也是基于資金集中理論的集團企業(yè)資金集中管理主要優(yōu)化策略之一。具體操作方式如下：

1.完善流程。集團在每一年的11月份前后制定下一年度的資金預算，由集團根據(jù)整體的戰(zhàn)略目標對下一年的預算進行部署，再進行細化，分至下級單位中，再由二級次單位結(jié)合各自的運營情況將目標進一步合理細化進行下分，形成從上到下的精確到每個成員單位的資金預算目標管理工作。以戰(zhàn)略目標的形式進行細化下分到每個成員單位，可以使集團的運營工作更好的和資金預算工作相結(jié)合，為集團的發(fā)展服務，更好地實現(xiàn)集團戰(zhàn)略目標計劃。這種從上到下的預算與集團經(jīng)營目標結(jié)合有助于成員單位對各自預算目標的設定，發(fā)揮預算工作的優(yōu)勢。

2.對于資金預算的工作進行明確的責任劃分，加強對預算工作人員的監(jiān)督。各個部門負責預算工作的人員是否按照規(guī)定的時間完整填報，各部門的資金執(zhí)行情況等都納入到資金預算工作的管控范圍之內(nèi)。通過對業(yè)務員、預算員到負責人三個步驟來進行管理控制。在預算工作過程中，業(yè)務員對資金預算的上報及相關(guān)業(yè)務收付款時間的溝通，預算員對整體預算數(shù)據(jù)的匯總，同時根據(jù)相應制定的計劃進行調(diào)整并管控。對于相關(guān)數(shù)據(jù)進行整理審查，及時分析業(yè)務部門存在的問題，探討預算工作當中對于資金的完成情況，有效制定措施，不僅可以加強各部門之間的協(xié)調(diào)，促進相互之間的交流和溝通，還可以使資金的預算工作更好的有效完成。

（四）增強風險管控力度

增強風險管控力度也是基于資金集中理論的集團企業(yè)資金集中管理主要優(yōu)化策略之一。具體操作方式如下：

1.健全風險識別與與預警的機制。集團財務公司對于資金管理風險的事前監(jiān)管較為薄弱，應針對性地對于此項內(nèi)容來健全風險識別與預警的機制，從而避免風險的出現(xiàn)，保障業(yè)務資金的安全運行。集團可以利用現(xiàn)有的信息平臺的資金運行狀況信息，為風險識別與預警系統(tǒng)做數(shù)據(jù)支撐。集團應提升整體的信息系統(tǒng)水平，加強對資金管理風險的預警功能。優(yōu)化并確定風險指標，完善資金風險預警系統(tǒng)，以適應集團的運行需要，發(fā)揮最佳的風險預警的效果。

2.重視信貸與投資風險的管理。對于投資業(yè)務風險的管理上，集團應該對成員單位的投資項目進行嚴格的把關(guān)。要充分地考慮到財務的資金承受能力，對于在自有資金無法支撐或者需要舉債等超過了財務可以承受的能力的情況下，才能進行投資的項目，必須進行嚴格的控制，緩解集團的資金壓力。對于審批不齊全、沒有詳細的投資規(guī)劃的項目，不進行資金審批支付。

（五）全面引進信息化技術(shù)

全面引進信息化技術(shù)也是基于資金集中理論的集團企業(yè)資金集中管理主要優(yōu)化策略之一。具體操作方式如下：集團財務公司應該定期地對財務信息系統(tǒng)進行檢測并進行升級工作，加強信息系統(tǒng)的覆蓋率，保障各成員單位可以順利開展進行各項業(yè)務操作。同時注意系統(tǒng)的硬件設施的更新，提高管理平臺服務器的各項性能，從而提升服務器的水平。整理并分析集團和各成員單位對系統(tǒng)管理的需求及意見，依照各單位的合理需要進一步完善財務公司信息系統(tǒng)，創(chuàng)新網(wǎng)銀服務產(chǎn)品內(nèi)容，使信息系統(tǒng)與日常業(yè)務需要相匹配，提供個性化服務，優(yōu)化業(yè)務流程，網(wǎng)銀服務可以使用電子銀行回單、電子對賬單等相關(guān)憑證的電子專用章的服務，減少成員單位財務人員的工作量，形成高效的清算系統(tǒng)，可以讓成員單位更多地選擇財務公司進行業(yè)務結(jié)算，從而更好地配合財務公司進行資金歸集管理工作。配備充足的技術(shù)人員來解決成員單位的系統(tǒng)維護問題，在面對成員單位不同的信息環(huán)境所發(fā)生的系統(tǒng)登錄問題時可以做到及時解決修復，促進財務系統(tǒng)的優(yōu)化管理，可以提高成員單位對財務公司系統(tǒng)的使用率，從而提高集團財務公司進行資金管理工作的效率。

結(jié)論：實施資金集中管理是集團公司企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要任務，若做好此項工作，可使企業(yè)提高資金的使用效率，能夠更及時的掌握和監(jiān)控各下屬公司的資金使用及余額變動情況，集中分散的資金，有效的防控企業(yè)財務風險，降低企業(yè)的運營成本。作為企業(yè)管理者，應該引起足夠的重視，合理規(guī)劃適合本企業(yè)發(fā)展的具體措施，依靠信息化資金平臺和專業(yè)技術(shù)人才兩個基本要素，將企業(yè)資金集中管理的水平進一步提高，服務企業(yè)戰(zhàn)略。