◎趙銳

（作者單位：合肥燃氣集團有限公司）

引言：

目標管理是指在滿足企業(yè)預算的前提下，嚴格執(zhí)行管理制度并對企業(yè)的生產成本進行分解和分步管理，從而達到既定的管理目標，創(chuàng)造最大收益。但實際上，當前的企業(yè)管理還存在目標成本制定不科學、管理不當?shù)葐栴}，制約了企業(yè)經濟管理目標的實現(xiàn)，以至于企業(yè)在市場中優(yōu)勢不明顯，甚至因為受制于成本制約，導致發(fā)展腳步沉重，包袱越來越大。對此，結合我自身在企業(yè)目標成本管理中的工作經驗，進行一些系統(tǒng)的分析和研究，以供學習交流。

一、目標成本管理剖析

目標成本管理的終極目的是收益，企業(yè)運營期間，按照體現(xiàn)制定的成本方案，調整引起成本波動的各項因子，使得各部門實際的資本消耗量處于設定閾值內，實現(xiàn)成本管控，保證經濟效益。對于成本目標，組織內每個部門和運行環(huán)節(jié)均應形成明確的認知，而且細化到每個項目組和每個職工身上，形成千金重擔人人挑，人人肩上有指標的責任措施，發(fā)揮出每個人每個部門都要對成本管理負責的效果。而目標管理與成本管理之間的協(xié)同運用，其實際表現(xiàn)可以總結出以下幾項要點：

首先是嚴密性，搭建封閉式且持續(xù)的閉環(huán)回路，確保管理行為的高效性，在此項管理模式下，目標是預期效益，職工績效是衡量依據(jù)，通過開展一系列的管理程序，做到全任務流程的管控，構成閉環(huán)管理系統(tǒng)，達成管理預期成效夯實基礎。

其次是前瞻性，經營組織成本管理本身應具備前瞻性，必須制定詳盡的目標參數(shù)，把成本管理之手落在今后資產投入上和企業(yè)基礎設施建設、職工福利的改善，以及股東的回報上，基于調節(jié)成本落實運營生產管理，科學管控成本發(fā)生量，邁向戰(zhàn)略性目標。

再次是綜合性，目標成本管理的實際手段包括作業(yè)成本、全面成本以及功能成本等若干管理事項，所以，其歸屬于綜合性的方法，立足于多種成本管理觀念，達到企業(yè)經營的總目標，以實現(xiàn)企業(yè)的穩(wěn)定經營發(fā)展，適應激烈的市場競爭環(huán)境。

最后是效益性，落實該項管理手段，產生的終極效果應當是企業(yè)資本的最高增值。成本是經營主體出現(xiàn)資本消耗的重要原因，會影響到最后的效益及利潤，所以，管理中應把增加經濟效益看成一切工作的導向，注重成本效益問題。并將成本效益歸納到實際績效考評中，發(fā)揮做管理作用，實現(xiàn)成本控制。

二、目標成本管理在企業(yè)經濟管理中的重要性

隨著市場經濟的持續(xù)發(fā)展，企業(yè)所面臨的競爭也隨之增大，因此為了給企業(yè)創(chuàng)造更好的發(fā)展前景，企業(yè)在做好產品創(chuàng)新和質量提升的基礎上，還應強化自身的內部成本管理。

目標成本管理的應用對于企業(yè)經濟管理有著重要的作用，其一，利于和市場需求相適應。經濟管理中應用目標成本理念，必須挖掘剖析市場需求。立足于目標管理手段，搜集并匯總分析市場或者是目標群體的需要，將需求作為工作的出發(fā)點及落腳點，使得管理方式更具效果。應當強調的是，下調生產費用，并不表示可以下調生產品質，做到此點，能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多效益。其二，有助于幫助企業(yè)制定出更加科學和準確的成本預算?，F(xiàn)代企業(yè)實施成本管理過程中，會把目標成本視為重要方法之一，推進組織內各部門的共同參加，立足于市場需求，生成更為適宜的管理計劃。目標成本的實施優(yōu)勢體現(xiàn)在可以從產品前期設計起，便考慮到市場需求，并預測研發(fā)產品能獲取的市場價值，繼而事先估計生產成本。進入營銷環(huán)節(jié)后，也能憑借高效方式，把握商品成本，維護公司利益。其三，能降低生產成本，貫徹執(zhí)行成本管理。目標管理方式本質上是針對生產全過程實施控制，關心生產的所有細節(jié)，利用此項管理的持續(xù)深入，改進生產活動。同時把目標管理視為組織經濟管控的主體，貫徹到各個生產程序中，將市場調研結果和產品研發(fā)融合起來，包括原料選定與設計、營銷等。憑借細節(jié)化的處理，基于市場實際需求，實現(xiàn)成本管理的全方為開展。為發(fā)揮目標管理的優(yōu)勢，企業(yè)要以市場需求為引導，嚴格尊重市場發(fā)展規(guī)律，保證目標成本管理的具體措施能夠與企業(yè)發(fā)展目標相契合，從而保證企業(yè)各項經營活動能夠符合標準化管理，為優(yōu)化企業(yè)自身流程、調整產業(yè)結構建立基礎保障。

三、目標成本管理在企業(yè)經濟管理中的應用分析

（一）轉變傳統(tǒng)經濟管理理念

市場競爭越發(fā)的激烈，企業(yè)的經營發(fā)展就會越發(fā)的困難，而企業(yè)若想站穩(wěn)腳跟，首先要做的就是實現(xiàn)目標成本管理，從而為企業(yè)的降本增效提供指導依據(jù)。傳統(tǒng)的經濟管理理念缺乏一定的靈活性和科學性，并且沒有完全的將企業(yè)成本管理作為重點工作內容，財務人員在進行經濟管理分析時顯得過于孤立，這樣便造成了成本管理的形式化，無法達到預期效果。鑒于此，企業(yè)要引起全體人員的重視，營造全員參與目標成本管理的良好氛圍，從而逐漸的形成效益意識。與此同時，在經過經濟管理理念的轉換后，要結合企業(yè)發(fā)展情況做好成本規(guī)劃，以達到精細化的標準，減少資金的隨意支出。

（二）完善目標管理成本制度

目標成本管理工作較為復雜，包含的內容也十分豐富，如成本預測、投資規(guī)劃、資金分解以及量化考核等方面。其根本目的是借助系統(tǒng)、規(guī)范的管理流程達到最終的經營目的。在具體的過程中，首先要保證搜集信息的準確和完整，然后還要力求真實，堅決杜絕虛假、瞞報的現(xiàn)象，只有這樣，企業(yè)的生產成本才能得到有效控制。一個科學有效的目標成本管理制度能夠為管理人員提供指導依據(jù)，防止出現(xiàn)不必要的分歧。首先，企業(yè)一定要通過先期規(guī)劃明確成本管理目標，然后以自身發(fā)展需求和實際支出為參考，制定適應性的制度。其次，在制定成本管理制度的過程中，要廣泛搜集各部門意見，確保制度的有效。最后，對目標成本管理制度進行持續(xù)完善，對實施過程中所發(fā)生的問題進行及時整改，保證成本管理的機動性和先進性。

（三）創(chuàng)新目標成本管理模式

規(guī)范合理的管理模式是推動目標成本管理的重要保障，特別是在當前的市場環(huán)境下，影響經濟管理的因素越來越多，如果仍按照傳統(tǒng)的經濟管理模式很難適應當前的管理需要，進而最終影響企業(yè)管理成效。為妥善應對上述問題，首先要做好經濟管理意識的創(chuàng)新，并對現(xiàn)行成本管理方法進行優(yōu)化，構建全新的目標成本管理模式。其次，建立并完善部門管理機制，在遵守經濟管理規(guī)范的大前提下，靈活做好任務分配，提高責任意識和工作主動性。最后，打造企業(yè)經營管理的網絡平臺，打通與市場的聯(lián)系性，從而在線完成成本對比。

（四）優(yōu)化企業(yè)信息管理系統(tǒng)

在現(xiàn)代化技術的影響下，企業(yè)的目標成本管理更加的便捷和準確，因此企業(yè)要通過信息技術和設備的應用，實現(xiàn)經濟管理水平的穩(wěn)步提升。例如，企業(yè)在進行成本核算時，數(shù)據(jù)信息的體量非常巨大，其中包括客戶信息、供應商信息以及材料價格和數(shù)量等，而為了確保信息的準確，管理人員通常都要進行逐一核對，但傳統(tǒng)的人工操作效率十分低下，很難在短時間內完成數(shù)據(jù)的核查。而通過信息技術的應用，可以直接比對目標數(shù)據(jù)，從而提高了成本管理的效率，并降低了人為操作出現(xiàn)誤差的可能性。

（五）加大部門工作融合力度

目標成本管理的實現(xiàn)，只依靠財務部門是無法實現(xiàn)的，因此需要兄弟部門的全力配合。例如，我們在對照原始數(shù)據(jù)時，要從生產、管理、采購以及銷售等多個部門的角度進行信息核算，因此一定要加強溝通交流，以起到協(xié)同管理的效果。此外，目標成本的核算人員還要對內部價格和市場價格進行對照，及時調整內部的成本差異和問題所在，全面提高成本管理能力。各個部門還可以設置成本專員，一方面做好自己部門的日常成本核算，另一方面配合財務部門的階段性審核和年終成本總結。

（六）提高管理人員綜合素質

作為企業(yè)經濟管理的重點內容，目標成本管理能夠提高成本預算和成本使用的一致性，從而使經營收益能夠計算出來。在此過程中，需要成本管理人員具備一定的責任意識和專業(yè)水平，以免導致錯誤的經營決策出現(xiàn)。首先，強化人才隊伍建設，提升人才準入標準，從根本上提高素質文化水平；其次，積極開展培訓和活動交流工作，使經濟管理人員能夠常學常新，擴大人才儲備力量；再次，落實經濟責任制和考核制度，提高目標成本管理的規(guī)范性和執(zhí)行力；最后，健全人才培養(yǎng)機制，打通人才晉升通道，使企業(yè)內部的成本管理更加的職業(yè)化、專業(yè)化。

（七）明確目標成本管理形式

在開展生產成本控制中，應當把管理分成三個層次。首先，在進行成本管理的早期階段，確定目標成本中，需綜合評估未實現(xiàn)生產目的、運營目標、因生產造成的各項資源消耗等，找到平衡時間點，結合生產費用和經濟行為啟動資金，加以核算，簡言之，忽略成本利息與稅費等，其他消耗資金為經營行為與生產活動的最大值。企業(yè)若要使保持連續(xù)生產，并能向受眾群體輸出多樣性服務，應基于目標利益值確定成本。其次，分解目標成本，把目標成本細分到各相關部門及程序上，使得生產與運營消耗能得到有效優(yōu)化。落實此項工作期間，應把控好成本發(fā)生原則、限制等，讓全員都對目標成本落實要求有清晰的認識。同時，分解目標成本中，應基于企業(yè)自身組織框架、業(yè)務開展特點，不斷梳理間接與直接成本，保證每筆費用的使用效果。最后，在完成目標成本逐級配置的前提下，制定規(guī)范的管理指示。現(xiàn)代企業(yè)成本控制應包含組織領導層，由其實施監(jiān)管，日常監(jiān)管則由財務部門負責。組織內各部門均要互幫互助，避免出現(xiàn)權責交叉及重復等現(xiàn)象，若要全員都能積極落實管理舉措，需嚴格根據(jù)設定制度開展工作。另外，財務部門基于真實調查及預測數(shù)據(jù)，提出的管理標準，應嚴格落實，讓制定的管理計劃能夠真正融入到每道程序中。并且企業(yè)應具備自我完善的意識，保證自身成本消耗與社會經濟整體水平相適應。因而，落實目標成本管理期間，應靈活、高效地選擇適用的管理方法，實現(xiàn)收益最大化。

四、目標成本管理在企業(yè)經濟管理中的具體應用

從本世紀初的金融危機過后，為響應我國新推出的政策及行業(yè)準則，企業(yè)需主動把成本管理地位提升到所有管理工作之上。對于運營規(guī)模偏大的主體，應展現(xiàn)出自身獲取穩(wěn)定收入的實力。

（一）要認識到管理的重要性

在市場經濟的形勢下，企業(yè)間的競爭異常激烈，營銷形式、行業(yè)發(fā)展變化呈現(xiàn)出復雜性和多邊形，尤其是近年來經濟下行壓力越來越大，各項經濟指標偏低，市場萎縮，銷售額消減，對大多數(shù)市場競爭類企業(yè)來說都面臨著嚴峻的形勢，所以企業(yè)高層管理者應當有所思考，樹立起成本意識，轉變企業(yè)固有的經營模式，加強對目標成本的管控措施，應當開源節(jié)流，從全企業(yè)、全過程、全人員的維度進行成本管理。發(fā)展到成熟階段的企業(yè)內部層級多，組織管理嚴密。應該首先從財務管理的角度建立起適應于全企業(yè)的成本管理目標，設定總的指標率。其次各管理部門、經營單位的層面根據(jù)集團企業(yè)的下達分配的財務指標方向，設定本經營單位的戰(zhàn)術性成本管理目標，保障集團層面的成本指標落實，本部門成年得到推進。最后是設立具體經營單位的成本管理目標，如項目組成本目標、科室預算成本目標等。三者形成一個有機整體，層層對應，設立年度成本資金使用計劃、上層為下層財務目標定框架，下層具體細化，形成成本管理鏈條。

（二）建立起企業(yè)成本管控制度

要結合市場經濟運行規(guī)律和本企業(yè)的實際經營情況，結合利潤表、所有者權益表、資產負債表、現(xiàn)金流量表等財務報告，按照企業(yè)管理模式建立起相對應的成本管控制度，保障企業(yè)對財務實行有效管理。成本的核算依據(jù)應當結合本地區(qū)經濟運行總體狀況，本行業(yè)經濟指標，原材料價格和勞務用工市場的價格來進行核算。把這些市場價格作為基準價格參照，對成本進行核算時，要明確不同經營單位的不同職責和開銷，盡可能的減少彼此間的市場價格差距，使之保持在同一水平線上。在企業(yè)內部建立成本控制制度，作為企業(yè)目標管理的有效工具，全企業(yè)上下同一按照制度行事，協(xié)調正本大幅降低，對下屬部門行為也進行了規(guī)范和約束，根據(jù)各部門年度、季度、月度控制報告，分析出全企業(yè)大致成本情況，能夠及時發(fā)現(xiàn)并解決問題。同時要配套建立起執(zhí)行激勵考核制度。根據(jù)各層面對應年度資金使用計劃，按月報資金使用方案，職能部門審批放款，每季度或者每半年進行一次財務檢查，控制成本開支，衡量資金使用情況，發(fā)現(xiàn)其中是否有偏差，執(zhí)行是否到位，管理是否出現(xiàn)空白，以形成經營部門和職能部門的矩陣式管理模式，為企業(yè)做更多貢獻的良好風氣。

（三）確定目標成本

在設置目標成本環(huán)節(jié)中，應當借助業(yè)務經濟行為實現(xiàn)，大體上可分出：業(yè)務決策、策劃、設計與實施。針對每個環(huán)節(jié)，制定詳盡的目標成本設置標準和預測金額表，而且組織內各部門均能基于自身的工作開展情況，檢查并修正成本。業(yè)務決策階段，全面評估業(yè)務開展過程中，可能會出現(xiàn)的成本發(fā)生量，并評估具體業(yè)務開展的可行性，以編制初期的目標成本，生成立項成本報告。業(yè)務策劃期間，基于成本報告審批通過，進一步明確業(yè)務運行目標，繼續(xù)調整優(yōu)化目標成本。業(yè)務實施期間，基于業(yè)務開展現(xiàn)實標準，精準概算每道程序，確定運營標準與利潤指標，讓組織內各部門均能有序、高效開展工作。在業(yè)務落中，對原本設計的成本管控方式加以參照，提升當下成本管控的精確性。

根據(jù)上述工程所說，企業(yè)實施目標成本管理期間，應采取分階段的規(guī)劃模式，二者各階段是在前一階段高質量完成后的基礎上，才能開展實施。對當代企業(yè)有學習借鑒意義的有：確定目標成本中，所有部門均要參加，并要合理應用成本清單及信息等，讓目標成本管控具備更顯著的可用性與科學性。

（四）全程跟蹤成本

在編制成本目標時，通常是考慮非合同與合同成本。在業(yè)務落實過程中，假設合同條款作出調整，或者涉及款項逾期支付，均能成為引起成本管理效果波動的因素。所以在遇到此類情景時，應把合同看成重點，將目標成本感控手段與業(yè)務合同內容相協(xié)調，同時可以根據(jù)合同變更條款作為自行擬定的依據(jù)，確保業(yè)務有關風險能被有效攤銷，明確協(xié)調好所有業(yè)務成本的價格構成，保證合同條款合法、全面且嚴謹。與此同時，基于當下已經發(fā)生的成本量、動態(tài)成本與業(yè)務完成進度加以對比，持續(xù)改善管理具體方案，以免發(fā)生業(yè)務開展速度偏慢等情況。對于動態(tài)成本，企業(yè)應基于自身經營業(yè)務特點，采取每周一報以及每月一清的跟蹤管理節(jié)奏。

（五）對發(fā)現(xiàn)的問題進行評估考核

根據(jù)成全根據(jù)成本發(fā)現(xiàn)的問題，結合目前企業(yè)的發(fā)展階段和任務進行及時進行成本控制，比如可以在時間單位做出具體規(guī)定，制定年度、季度成本目標責任書，甚至可以再細分的劃定具體的旬、每周時間單位上。對單位時間內業(yè)務完成情況、任務進度推進情況，和成本消耗做對比，根據(jù)預計指標和實際消耗的差值分析原因，找出問題，進行考核通報。根據(jù)每個經營單位的生產經營狀況和效益進行企業(yè)內部的排名，并對應一定的獎懲基數(shù)，發(fā)揮出經濟杠桿的刺激作用，達到部門、經營單位間的良性競爭，促進員工更好的完成本職工作。此外，還可以由企業(yè)內的內控監(jiān)管部門來牽頭對于企業(yè)內部重點生產經營活動、環(huán)節(jié)和領域進行有重點的定期檢查，以便早發(fā)現(xiàn)問題、早請示、早決策、達到PDCA 管理效果，實現(xiàn)企業(yè)經濟良好運行發(fā)展。

結論：

對目標成本管理在企業(yè)經濟管理中的應用進行分析，首先要明確目標成本管理的最終目的以及相應策略，然后以企業(yè)實際經營情況為引導，科學應用管理制度，以實現(xiàn)全過程管控。與此同時，還要做好企業(yè)信息化水平的提高，從而為數(shù)據(jù)搜集以及成本核算等工作提供準確依據(jù)，提高企業(yè)成本管理的質量和效率。