王敬軍，鐘文龍，許爾淑，張紅標(biāo)（深圳市建設(shè)工程造價管理站，深圳 518031）

建設(shè)項(xiàng)目對于項(xiàng)目承接者而言是個生產(chǎn)對象、生產(chǎn)任務(wù)，對于業(yè)主而言卻是個購買對象、消費(fèi)對象，最終的體驗(yàn)者、承受者是業(yè)主。因而業(yè)主對項(xiàng)目的功能、安全、進(jìn)度及造價承負(fù)最終的責(zé)任。建設(shè)項(xiàng)目的核心在于項(xiàng)目管理，項(xiàng)目承接者、設(shè)計(jì)者、咨詢者、供應(yīng)商等均圍繞業(yè)主項(xiàng)目管理需求來運(yùn)行。而業(yè)主方的項(xiàng)目管理意識、管理水平及效率直接影響建設(shè)項(xiàng)目的興建及使用價值。業(yè)主方的項(xiàng)目管理目標(biāo)包括投資目標(biāo)、進(jìn)度和質(zhì)量目標(biāo)，其工作范圍及深度涉及項(xiàng)目實(shí)施全過程[1]。從項(xiàng)目管理知識體系及建設(shè)項(xiàng)目管理特征來看，工程量清單規(guī)則的設(shè)定和安排與業(yè)主對項(xiàng)目的范圍管理、造價管理、進(jìn)度管理、深度管理及風(fēng)險管理有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系，對綜合管理及人力資源管理也有間接的牽涉關(guān)系。首先是范圍管理、造價管理，牽涉應(yīng)用到工作分解結(jié)構(gòu)；其次是進(jìn)度管理、深度管理及風(fēng)險管理，涉及應(yīng)用到流程管理。如何讓流程管理的理念及實(shí)踐效用貫徹到工程量清單計(jì)價實(shí)踐中去，是本文探討的重點(diǎn)。

1 流程管理

建設(shè)項(xiàng)目流程管理與合同管理模式密切相關(guān)，目前國內(nèi)常用的工程項(xiàng)目流程管理模式有：

（1）分段式項(xiàng)目合同管理模式：業(yè)主將完整一個項(xiàng)目按照建設(shè)程序分作幾個階段，如項(xiàng)目建議書階段、可行性研究階段、方案設(shè)計(jì)階段、初步設(shè)計(jì)與施工圖設(shè)計(jì)階段、項(xiàng)目施工及驗(yàn)收階段等，以招投標(biāo)、發(fā)承包方式與承包商就事先提出的需要、要求評判、商議，簽訂的承建或服務(wù)合同，雙方按所簽訂合同的內(nèi)容嚴(yán)格履行各自的權(quán)利和義務(wù)。

（2）設(shè)計(jì)招標(biāo)建造（Design Bid Build，DBB）合同模式：業(yè)主委托專業(yè)代理或咨詢方承辦項(xiàng)目立項(xiàng)前的各項(xiàng)工作，項(xiàng)目立項(xiàng)后再行設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)后期準(zhǔn)備施工招標(biāo)，然后進(jìn)行招標(biāo)選擇承包方。隨后在項(xiàng)目的承建過程中，業(yè)主公開招標(biāo)確定的承包方提供施工管理服務(wù)。目前廣泛采用的監(jiān)理制便屬于這種方式。

（3）項(xiàng)目總承包合同模式：業(yè)主委托項(xiàng)目總承包方承辦或承建包括勘察設(shè)計(jì)、采購和施工等全過程交鑰匙工程、設(shè)計(jì)施工總承包或設(shè)計(jì)采購總承包等在內(nèi)的一攬子合同內(nèi)容，總承包人對項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度、安全等向業(yè)主負(fù)總責(zé)。[2]

項(xiàng)目流程管理模式是現(xiàn)代管理領(lǐng)域中較先進(jìn)的管理模式，能夠幫助項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提高自身核心競爭力。在建設(shè)工程項(xiàng)目中，項(xiàng)目流程管理的突出價值是能夠暢通項(xiàng)目外部和內(nèi)部關(guān)系，從而順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目生命周期每個階段的目標(biāo)。流程管理模式中的系統(tǒng)思想可以以整體思維將項(xiàng)目全生命周期的各個階段以及管理活動整合成一個整體，從而有助于提高項(xiàng)目的成功率。衡量項(xiàng)目管理成熟度的指標(biāo)通常包括標(biāo)準(zhǔn)化、可量化和可控制及改進(jìn)度。而流程管理意味著為項(xiàng)目管理提供標(biāo)準(zhǔn)程序，因而，標(biāo)準(zhǔn)化的項(xiàng)目管理流程能夠培育管理團(tuán)隊(duì)對項(xiàng)目的組織管理能力。[3]流程管理通過有效管理流程，把采購管理權(quán)進(jìn)行分散，降低個人決策造成的失誤風(fēng)險，有效保障工程項(xiàng)目順利進(jìn)行，流程管理強(qiáng)調(diào)動態(tài)管理、關(guān)注流程、結(jié)果與目標(biāo)導(dǎo)向，它與傳統(tǒng)的職能管理比較見表 1。[4]項(xiàng)目建設(shè)的最終目標(biāo)是為了達(dá)成項(xiàng)目各個階段的交付成果，但凡追求成功的企業(yè)大都會實(shí)行流程管理模式，工程項(xiàng)目流程包括：提出項(xiàng)目建議書→進(jìn)行可行性研究→選擇最優(yōu)方案→編制初步設(shè)計(jì)→編制施工圖設(shè)計(jì)→開展施工和設(shè)備招標(biāo)→施工準(zhǔn)備→項(xiàng)目實(shí)施→項(xiàng)目竣工→驗(yàn)收交接。[5]

表1 流程管理與職能管理比較

2 基于項(xiàng)目流程管理的工程量清單計(jì)價實(shí)踐

項(xiàng)目流程管理中不同發(fā)承包模式的價值是能夠打通、順暢項(xiàng)目外部和內(nèi)部關(guān)系，以順利實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目全生命周期每個階段的目標(biāo)。工程量清單作為對工程項(xiàng)目的結(jié)構(gòu)、組織刻畫工具，發(fā)揮著貫通前后（不同建設(shè)階段—建設(shè)全過程前期、中期及后期）、上下（不同發(fā)承包模式—合同模式，發(fā)承包組織內(nèi)部、外部及其之間）、左右（不同工作包—建設(shè)項(xiàng)目內(nèi)單位、專業(yè)、分部、分項(xiàng)工程分包及底層工作包之間）的功用。流程管理中的系統(tǒng)思想可以以整體思維將項(xiàng)目生命周期的各個階段以及管理活動整合為一個整體，以確保項(xiàng)目的成功率，這種系統(tǒng)思想應(yīng)當(dāng)從項(xiàng)目需求意念萌發(fā)或方案構(gòu)想開始便樹立，而工程量清單作為項(xiàng)目最終投資落實(shí)、造價支付的“憑據(jù)”，將其盡早引入至項(xiàng)目流程管理的系統(tǒng)思想中來，對于發(fā)揮經(jīng)濟(jì)及資金的基礎(chǔ)與中樞作用至關(guān)重要。所謂貫通前后便是發(fā)揮多層級工程量清單的鏈接作用，所謂貫通上下便是發(fā)揮工程量清單項(xiàng)目固定單價、固定總價價目表、總分包價目的關(guān)聯(lián)作用，所謂貫通左右便是發(fā)揮工程量清單項(xiàng)目可隨愿隨機(jī)組合、拆分工作包的整合功能。

流程管理強(qiáng)調(diào)動態(tài)，關(guān)注流程，多層級工程量清單在建設(shè)項(xiàng)目投資估算的模擬設(shè)計(jì)生成便是流程管理理論應(yīng)用的一個事例。投資估算可以通過實(shí)現(xiàn)的工程量清單計(jì)價計(jì)費(fèi)來生成項(xiàng)目全過程造價管理清單控制鏈基礎(chǔ)。從投資念想萌發(fā)、設(shè)計(jì)理念形成，到模型構(gòu)建、評估試驗(yàn)、模擬設(shè)計(jì)步驟的完成，最終到模擬設(shè)計(jì)投資估算的生成，其間模擬設(shè)計(jì)的工程量清單列項(xiàng)、計(jì)量、計(jì)價、計(jì)費(fèi)模式均隨建筑模型、建設(shè)方案、設(shè)計(jì)方案的演進(jìn)、設(shè)定而一層層展開。

未來進(jìn)入實(shí)際設(shè)計(jì)階段，此清單模式投資估算逐項(xiàng)跟蹤、隨設(shè)計(jì)進(jìn)度調(diào)整、完善與落實(shí)，生成初步設(shè)計(jì)概算級的清單計(jì)價文件。如此逐步成“宗譜”系列的清單計(jì)價，對于作為未來項(xiàng)目發(fā)展進(jìn)一步地生成施工圖預(yù)算層級的清單計(jì)價文件、標(biāo)底、招標(biāo)控制價或投標(biāo)報(bào)價上限，進(jìn)而至合同后的項(xiàng)目過程結(jié)算、竣工結(jié)算的完成，最終形成完整的全過程工程造價確定與控制的清單計(jì)價控制鏈，具有步步為營、環(huán)環(huán)相扣的發(fā)展與可溯源功效。[6]

流程管理強(qiáng)調(diào)結(jié)果，關(guān)注全局。工程量清單是基于業(yè)主、顧客需求角度出發(fā)的成果、功能表述，因此工程量清單計(jì)量、計(jì)價規(guī)則的設(shè)計(jì)應(yīng)以滿足業(yè)主、客戶需求為導(dǎo)向，而非以構(gòu)造、專業(yè)、技術(shù)、工藝與過程為導(dǎo)向，也并非以詳盡、具體、教條、恪守為注重。但清單的制定是要考慮全局，顧及戰(zhàn)略的，它要自始至終地將工程項(xiàng)目一路扶持到完結(jié)。貫徹“猶太法則”的意義在于選擇設(shè)置項(xiàng)目工程量清單時，對于那些影響整個項(xiàng)目功能、質(zhì)量、工期及成本大而構(gòu)成部位數(shù)目只占全部數(shù)目小的清單項(xiàng)目（核心項(xiàng)目或流程），應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注、著重刻畫與管控。例如在清單項(xiàng)目的設(shè)置上即使在施工圖齊備的基礎(chǔ)上，基于業(yè)主、客戶的意愿與方便，可以不拘泥于現(xiàn)行計(jì)價規(guī)范的列項(xiàng)模式，對于前述重點(diǎn)項(xiàng)目該細(xì)則細(xì)、該盡則盡，對于前述非重點(diǎn)項(xiàng)目則該粗就粗、該合就合，甚至可以以文字表述方式而不再列出具體清單項(xiàng)目。同樣對于分部分項(xiàng)與措施項(xiàng)目的劃分與關(guān)系，無需恪守措施項(xiàng)目的包干、非競爭原則，無需恪守分部分項(xiàng)清單項(xiàng)目不得包含措施項(xiàng)目內(nèi)容的教條，無需恪守措施項(xiàng)目必定以費(fèi)率計(jì)價的模式，必要時分部分項(xiàng)清單項(xiàng)目的工作內(nèi)容或單價范圍也可包含措施項(xiàng)目內(nèi)容或范圍，分部分項(xiàng)清單內(nèi)容與措施項(xiàng)目清單內(nèi)容的規(guī)劃與組合應(yīng)當(dāng)以滿足業(yè)主項(xiàng)目管理、流程管理需求為重，自主自行于招標(biāo)文件、合同約定中明確與規(guī)范。

建設(shè)項(xiàng)目流程主要包括：“提出項(xiàng)目建議書→進(jìn)行可行性研究→選擇最優(yōu)方案→編制初步設(shè)計(jì)→編制施工圖設(shè)計(jì)→開展施工和設(shè)備招標(biāo)→施工準(zhǔn)備→項(xiàng)目實(shí)施→項(xiàng)目竣工→驗(yàn)收交接”，其中的每個流程節(jié)點(diǎn)均可視為流程管理的里程碑，可稱作“主里程碑”，對應(yīng)地，亦應(yīng)建立相應(yīng)里程碑狀態(tài)/層級的工程量清單構(gòu)成及內(nèi)容，即：“① 項(xiàng)目建議書清單→② 可行性研究清單→③ 方案設(shè)計(jì)清單→④ 初步設(shè)計(jì)清單→⑤ 施工圖設(shè)計(jì)清單→⑥ 施工、設(shè)備招標(biāo)清單→⑦ 施工準(zhǔn)備清單→⑧ 項(xiàng)目實(shí)施清單→⑨項(xiàng)目竣工清單→⑩驗(yàn)收交接清單”里程碑序列，施行項(xiàng)目全過程的工程量清單制流程管理，其中包括質(zhì)量管理、成本管理、進(jìn)度管理、安全管理等一系列的目標(biāo)管理。更進(jìn)一步地，各“主里程碑”下還可包括“分里程碑”“子里程碑”等，如在項(xiàng)目流程管理中實(shí)施進(jìn)度最長的“項(xiàng)目實(shí)施”階段，會根據(jù)項(xiàng)目實(shí)施步驟、空間、功能、部位更進(jìn)一步地分作“分里程碑”等，進(jìn)行步步為營般的目標(biāo)、成果落實(shí)與交付的里程碑式流程管理。

里程碑其實(shí)沒有統(tǒng)一定義，其核心基本上都是圍繞事件、項(xiàng)目活動、檢查點(diǎn)或決策點(diǎn)，以及可交付成果這些概念來展開的。工程量清單中的清單項(xiàng)目（包含分部分項(xiàng)、措施項(xiàng)目）均可視為里程碑標(biāo)示、計(jì)劃、計(jì)量及管理的工具，它可以是里程碑包含的一部分，也可以是被里程碑切割、分解的一部分。里程碑一般是指項(xiàng)目中的重大或關(guān)鍵事件，比如工程項(xiàng)目某個階段的開始或結(jié)束、主要可交付成果的開始或完成等，它代表的是重要項(xiàng)目活動的開始狀態(tài)或完成狀態(tài)，也可稱作是具有特殊關(guān)系的工程項(xiàng)目活動。項(xiàng)目活動的開始或結(jié)束就是事件，而重要的事件才能被設(shè)置為里程碑，目的是便捷地檢查、監(jiān)控項(xiàng)目進(jìn)展情況，而對應(yīng)里程碑下的工程量清單的列項(xiàng)、數(shù)量、合價便是對項(xiàng)目進(jìn)展情況項(xiàng)化、量化、價化的表達(dá)。通過對某一個里程碑的檢查，可以初步?jīng)Q定必須進(jìn)行哪些項(xiàng)目管理活動（質(zhì)量的、進(jìn)度的、成本的管理措施）才能按要求抵達(dá)下一個里程碑，或者決定該項(xiàng)目是否需要繼續(xù)進(jìn)行。

工程量清單（或計(jì)價）是對建設(shè)項(xiàng)目物理空間上的一個靜態(tài)數(shù)量（或價格）表述，流程是對建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施事理邏輯上的一個程序作業(yè)刻畫，里程碑則是對建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施時間上的一個進(jìn)度路程標(biāo)示。空間上的工作計(jì)量為邏輯實(shí)施做出了分析的、連續(xù)的精細(xì)化落實(shí)保障，為時間、進(jìn)度的安排、監(jiān)理、驗(yàn)收與支付做出了累積的、行進(jìn)的可衡可量之依據(jù)。流程、里程碑管理就是項(xiàng)目工程量清單項(xiàng)目—工作包集合的輸入、輸出結(jié)果或是要交付的項(xiàng)目中間產(chǎn)品。

3 結(jié) 語

本文針對工程量清單計(jì)價實(shí)踐，基于項(xiàng)目流程管理原理，探討工程量清單體系改革、制定的發(fā)展方向，剖析工程量清單的建設(shè)項(xiàng)目中的定義與控制要點(diǎn)，強(qiáng)調(diào)工程量清單在全過程項(xiàng)目管理的作用與意義，推崇工程量清單應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目全過程流程管理模式，設(shè)置“里程碑式管理”“由粗到細(xì)”的多層級工程量清單，并分別對應(yīng)建設(shè)項(xiàng)目實(shí)施的各個階段，形成系統(tǒng)、配套的新型工程量清單體系，達(dá)到疏通流程、預(yù)備風(fēng)險的作用，同時滿足建設(shè)項(xiàng)目不同階段、不同設(shè)計(jì)深度的管理需要，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目生命周期每個階段的成本管控目標(biāo)，減少和避免建設(shè)項(xiàng)目“三超”的出現(xiàn)。