李錚珺

（五礦二十三冶建設(shè)集團(tuán)有限公司，湖南長沙 410116）

0 引言

工程總承包項目主要集中在房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域，具有建設(shè)規(guī)模大、實施周期長、涉及層面廣、交叉施工多、合同額固定、風(fēng)險系數(shù)高的特點。其風(fēng)險管理的特點多樣且復(fù)雜，兼具社會性、全局性、發(fā)展性。隨著工程總承包方式的變化，其風(fēng)險管理的客體也不盡相同，在風(fēng)險問題的處理上比單純的設(shè)計或施工承包更復(fù)雜，風(fēng)險量也更大，從事工程總承包項目風(fēng)險管理是總承包人從全生命周期的觀點出發(fā)進(jìn)行全過程的綜合管理，項目風(fēng)險管理不能把設(shè)計施工采購階段各個過程分割開來。項目風(fēng)險管理涉及的利益干系人眾多，相互關(guān)系紛繁復(fù)雜，因此，工程總承包項目風(fēng)險管理必然有十分巨大的難度。當(dāng)前，國內(nèi)大部分承包商進(jìn)行工程總承包項目風(fēng)險管理的經(jīng)驗還較為匱乏，與國際承包商相比還有相當(dāng)大的差距，容易因此而造成較大的損失。本文因此就工程總承包模式下項目風(fēng)險管理與應(yīng)對措施作簡單的探討。

1 工程總承包項目的風(fēng)險類型

風(fēng)險一般指的是損失的不確定性，對建設(shè)工程項目而言，風(fēng)險是指可能出現(xiàn)的影響項目目標(biāo)實現(xiàn)的不確定因素。風(fēng)險量反映不確定因素的損失程度和損失發(fā)生的概率，業(yè)主方和其他項目參與方都應(yīng)當(dāng)建立其風(fēng)險管理體系，明確各層級管理人員的相應(yīng)管理責(zé)任，以減少項目實施過程中不確定因素對項目的影響。工程總承包項目風(fēng)險綜合來看有下列4 種類型。

（1）組織風(fēng)險，如組織結(jié)構(gòu)模式、工作流程組織、工作任務(wù)分工和管理職能分工等。

（2）經(jīng)濟(jì)與管理風(fēng)險，如宏觀經(jīng)濟(jì)和微觀經(jīng)濟(jì)情況、建設(shè)資金供應(yīng)條件、合同履約風(fēng)險等。

（3）工程環(huán)境風(fēng)險，如自然環(huán)境災(zāi)害、巖土地質(zhì)條件和水文地質(zhì)條件、氣象條件等。

（4）技術(shù)風(fēng)險，如工程勘察資料、工程設(shè)計方案、工程施工方案等。

2 工程總承包項目風(fēng)險管理步驟

風(fēng)險管理的步驟包括風(fēng)險識別、風(fēng)險評估、風(fēng)險響應(yīng)、風(fēng)險控制。

2.1 風(fēng)險識別

風(fēng)險最主要的特征就是其不確定性和潛在性，人們不容易察覺或理解風(fēng)險。因此，風(fēng)險管理的第一個步驟就是識別項目實施過程中存在哪些風(fēng)險，也就是要求采用科學(xué)的方法來識別和區(qū)分風(fēng)險。這些科學(xué)的方法通常包括經(jīng)濟(jì)技術(shù)報表分析、相關(guān)數(shù)據(jù)和文件審查、設(shè)備設(shè)施“三檢制”、專家論證審查等。其中可以用一種方法或同時使用幾種方法進(jìn)行識別。風(fēng)險識別的基本程序包括如下3 個方面。

（1）收集整理與項目風(fēng)險具有關(guān)聯(lián)的各種信息。

（2）歸類確定各項風(fēng)險因素。

（3）根據(jù)風(fēng)險因素情況編制項目風(fēng)險識別報告。

2.2 風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是利用各種概率和數(shù)理統(tǒng)計方法來計算某一風(fēng)險的發(fā)生頻率和估計損失程度，包括直接損失程度，主要是為了防范和處理風(fēng)險而造成的人員和財產(chǎn)損失，以及與直接損失相關(guān)的間接損失程度。包括以下工作。

（1）利用收集整理到的類似項目數(shù)據(jù)資料和相關(guān)專業(yè)方法來分析各種風(fēng)險因素發(fā)生的概率。

（2）分析各類事件的損失量，其中包括已經(jīng)或可能發(fā)生的費用、工期損失及對工程質(zhì)量、使用功能和實施效果的影響。

（3）根據(jù)各類風(fēng)險發(fā)生的概率和損失量，確定各類風(fēng)險的風(fēng)險量和風(fēng)險等級，如圖1 所示。

圖1 事件風(fēng)險量的區(qū)域

2.3 風(fēng)險響應(yīng)

為了及時、有效、經(jīng)濟(jì)地控制和降低風(fēng)險，要根據(jù)不同的風(fēng)險精準(zhǔn)施策，實施“一險一策”或“一險幾策”。常用的風(fēng)險應(yīng)對策略有風(fēng)險的規(guī)避、風(fēng)險的減輕、風(fēng)險的自留、風(fēng)險的轉(zhuǎn)移及其組合等。

2.4 風(fēng)險控制

在項目實施過程中應(yīng)實時匯集和準(zhǔn)確分析與風(fēng)險相關(guān)的各種信息，及時預(yù)測有可能發(fā)生的風(fēng)險，對其實行監(jiān)控并在發(fā)現(xiàn)時發(fā)出預(yù)警，如表1 所示。

表1 事件風(fēng)險等級評估

3 工程總承包項目風(fēng)險與應(yīng)對措施

3.1 項目的投標(biāo)報價失誤風(fēng)險及應(yīng)對措施

3.1.1 投標(biāo)報價失誤的主要風(fēng)險

（1）未掌握不同國家和地區(qū)的政治生態(tài)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平、自然環(huán)境、市場行情、稅務(wù)監(jiān)管等政策及法律規(guī)定，建設(shè)資金來源對總承包項目的實施具有極大關(guān)聯(lián)，以上情況對投標(biāo)報價高低具有很大影響。

（2）投標(biāo)前對工程所在地區(qū)的工程現(xiàn)場條件和市場供應(yīng)行情未了解充分，工程資料不詳細(xì)，規(guī)劃設(shè)計方案不完整，實際工程量與預(yù)估量相比較具有很大差異。未預(yù)計人工費和材料費超范圍上漲，未了解稅收、利率變化導(dǎo)致出現(xiàn)報價失誤。

（3）未對工程項目招投標(biāo)的前置和必備條件進(jìn)行合法性、合規(guī)性調(diào)查，有項目建設(shè)程序和法律缺陷的風(fēng)險，未慎重選擇項目。

（4）項目投標(biāo)報價中出現(xiàn)錯誤、遺漏、缺失問題，主要有工程承包范圍、建造標(biāo)準(zhǔn)、工程量偏差、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全防護(hù)等級等，未慎重使用預(yù)留后期變更、不平衡報價的投標(biāo)策略。

3.1.2 投標(biāo)報價失誤的風(fēng)險應(yīng)對措施

（1）充分認(rèn)識到工程總承包模式下投標(biāo)報價的風(fēng)險，重視項目前期資料不詳細(xì)、不完整、不可預(yù)見情況，充分考慮工程設(shè)計變更、材料費上漲、新技術(shù)新材料應(yīng)用、工期延誤等風(fēng)險因素，細(xì)致分析合同條件中的風(fēng)險分擔(dān)以及權(quán)利和責(zé)任條款，精準(zhǔn)測算項目總承包成本。

（2）充分理解仔細(xì)審核總承包的工作界面和范圍，審慎核實業(yè)主的設(shè)計、施工、采購需求及工作量與工期的符合性，提出合理報價。

（3）組織商務(wù)和技術(shù)人員在投標(biāo)階段深入研究招標(biāo)文件，檢查到招標(biāo)文件中的缺陷，要及時提請業(yè)主發(fā)布書面澄清或在投標(biāo)報價中予以考慮以防止風(fēng)險。投標(biāo)前要對工程項目的規(guī)劃設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，工程所在地業(yè)主管理模式、市場行情及現(xiàn)場條件進(jìn)行充分了解，將獲取的信息進(jìn)行仔細(xì)整理并總結(jié)分析。

（4）清楚了解工程項目的功能要求和運營過程中的性能條件，了解各供應(yīng)商在類似項目中的報價信息，總承包人應(yīng)在綜合評估項目實施能力和競標(biāo)能力的基礎(chǔ)上進(jìn)行合理投標(biāo)報價。

（5）分析合同條件中的風(fēng)險及權(quán)利、責(zé)任條款，充分理解總承包合同要件，避免法律風(fēng)險。

（6）審核規(guī)劃設(shè)計要求和施工要求及采購要求，保證工作量與工期相吻合，慎重使用預(yù)留后期變更、不平衡報價的投標(biāo)策略。

（7）在投標(biāo)階段總承包人所編制的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，要充分考慮實施階段的設(shè)計、施工，要為設(shè)備采購留有充足余地。

3.2 規(guī)劃、初步設(shè)計階段、設(shè)計階段的風(fēng)險及應(yīng)對措施

3.2.1 規(guī)劃、初步設(shè)計階段、設(shè)計階段管理的主要風(fēng)險

由于工程總承包項目設(shè)計由工程總承包單位負(fù)責(zé)，項目建筑、結(jié)構(gòu)及各專業(yè)、專項設(shè)計均由工程總承包單位委托或自行實施，且工程總承包合同中一般約定由于總承包人的錯誤所造成的返工損失、工期延誤及相應(yīng)損失均由總承包人自行負(fù)責(zé)。主要風(fēng)險以下4 種。

（1）項目設(shè)計風(fēng)險，包括設(shè)計合規(guī)性、設(shè)計合理性、設(shè)計工期、項目定義文件、設(shè)計管理等多方面的風(fēng)險，缺乏相應(yīng)的專業(yè)人才，難以有效識別，最終造成項目投資控制不理想。

（2）規(guī)劃、初步設(shè)計階段的管理工作易被忽視，設(shè)計質(zhì)量不滿足要求，工程總承包項目的設(shè)計錯誤、設(shè)計漏項。

（3）結(jié)構(gòu)設(shè)計風(fēng)險，設(shè)計考慮不周而造成結(jié)構(gòu)的缺陷或造成設(shè)計的浪費，建筑結(jié)構(gòu)存在的潛在缺陷，技術(shù)假設(shè)不準(zhǔn)確，設(shè)計延遲。

（4）工藝設(shè)計風(fēng)險，工藝設(shè)計發(fā)生缺陷造成不符合業(yè)主功能的修改等均由總承包人承擔(dān)，設(shè)計各專業(yè)之間的銜接、碰頭等設(shè)計風(fēng)險，設(shè)計與其他相關(guān)的接口銜接不好。

3.2.2 規(guī)劃、初步設(shè)計階段、設(shè)計階段管理風(fēng)險的應(yīng)對措施

（1）加強(qiáng)設(shè)計管理，落實項目建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、功能需求、裝修檔次，認(rèn)真復(fù)核建筑面積、人防面積、地下室面積等各項技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，對于存在的嚴(yán)重錯誤盡早向業(yè)主方書面提出。

（2）在設(shè)計階段，認(rèn)真、細(xì)致的進(jìn)行設(shè)計，嚴(yán)防出現(xiàn)設(shè)計錯誤和缺陷的問題。

（3）做好設(shè)計計劃，分解設(shè)計過程中需滿足的外在條件和前置要求，提前做好設(shè)計前的準(zhǔn)備工作，組織規(guī)劃好設(shè)計及報建工作流程，熟練掌握每一步設(shè)計工作的前置條件及后續(xù)工作，理清邏輯關(guān)系，為做好設(shè)計管理和協(xié)調(diào)工作打好基礎(chǔ)。

（4）對業(yè)主要求不明確或可能引起爭執(zhí)的地方，要及時和業(yè)主進(jìn)行書面澄清，充分理解業(yè)主意圖，避免發(fā)生不滿足合同要求而反復(fù)修改設(shè)計的情況。

3.3 選擇分包商的風(fēng)險及應(yīng)對措施

3.3.1 選擇分包商的主要風(fēng)險

（1）工程總承包項目周期長、規(guī)模大、涉及廣，多專業(yè)、多技術(shù)相融合，基本采用總承包人單獨投標(biāo)或采用聯(lián)合體方式聯(lián)合投標(biāo)，中標(biāo)后再進(jìn)行分包的模式，分包商的履約狀況和履約效果對實現(xiàn)項目目標(biāo)的影響非常大。

（2）工程總承包項目實施過程中由于各分包商追逐自身經(jīng)濟(jì)效益的最大化，容易造成全過程費用超過預(yù)期目標(biāo)，工作力量分散，因此對于分包商的項目管控能力要求更高。

（3）選擇分供商之前未進(jìn)行有效盡職調(diào)查，選擇了不可靠、技術(shù)實力不強(qiáng)、信譽差的分包商、供應(yīng)商。

（4）合同不嚴(yán)謹(jǐn)，合同中對各分包商的權(quán)利義務(wù)關(guān)系的約定不明確、不清晰。

3.3.2 選擇分包商風(fēng)險的應(yīng)對措施

（1）認(rèn)真閱讀并正確理解總承包合同和所有分包合同各項條款，避免隨意處置帶來合同風(fēng)險。

（2）加強(qiáng)對分包商的管理，貫徹經(jīng)濟(jì)、合理、技術(shù)先進(jìn)的原則，選擇組織結(jié)構(gòu)優(yōu)良、管理制度先進(jìn)、人員選配合理、崗位職責(zé)分工明確、落實風(fēng)險管理好的分包商。

（3）選擇有能力出具履約保函或保證金的分包商，必須具備相應(yīng)資質(zhì)條件和類似工程施工經(jīng)驗，有施工組織能力和管理能力，主要施工管理人員要求常駐工地。

合同中明確同各分包商的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，正確梳理總承包人與分包方之間的權(quán)利義務(wù)關(guān)系。

3.4 工程承包范圍約定不明確的風(fēng)險及應(yīng)對措施

3.4.1 工程承包范圍約定不明確的主要風(fēng)險

工程總承包項目主要采用固定總價合同，不能具體明確總承包范圍，或未具體劃定發(fā)包人和總承包人的工作界限，增加了總承包人合同風(fēng)險。

3.4.2 工程承包范圍約定不明確風(fēng)險的應(yīng)對措施

（1）前往項目現(xiàn)場細(xì)致踏勘，明晰項目地塊周圍的地理、環(huán)境、邊界條件，不明確或不清晰的要及時提出書面澄清。

（2）簽署合同時應(yīng)明確總承包范圍，如承包范圍不易于用文字詳細(xì)描述時，應(yīng)將技術(shù)說明、范圍清單等作為合同附件，條件具備時可以附上工程量清單及圖紙。

（3）盡量使用國家推薦的合同示范文本作為總承包合同進(jìn)行簽署，避免發(fā)包人設(shè)置擴(kuò)大解釋的口袋條款。

3.5 合同價款與支付風(fēng)險及應(yīng)對策略

（1）合同價款與支付風(fēng)險主要是大部分總承包合同施工工期長并且采用固定總價合同模式，合同條款往往會描述包含合同履行過程中的一切風(fēng)險因素等，合同履行過程中總承包人基本上不會有調(diào)整合同價格的機(jī)會，在合同簽署時總承包人因為受限于發(fā)包人的強(qiáng)勢地位往往都會接受較為苛刻的付款條件。

（2）合同價款與支付風(fēng)險的應(yīng)對措施：①加強(qiáng)盡職調(diào)查，核實項目資金籌措、既往項目實施經(jīng)歷等情況，評估發(fā)包人的項目建設(shè)經(jīng)歷和合同價款支付履約能力，在源頭上控制資金支付風(fēng)險。②加強(qiáng)合同價款審核，在投標(biāo)前或簽署合同時控制項目合同價款風(fēng)險，項目在投標(biāo)前，一定要前往項目現(xiàn)場踏勘了解情況，投標(biāo)報價過程中要充分考慮人工、機(jī)械設(shè)備、材料價格等不利因素對合同價款的影響。

3.6 概算風(fēng)險分析及應(yīng)對措施

3.6.1 概算的主要風(fēng)險

（1）設(shè)計范圍超過概算。

（2）概算的不確定性，由于規(guī)劃和初步設(shè)計階段不確定的數(shù)量和單價導(dǎo)致產(chǎn)生風(fēng)險。

（3）項目概算的漏項。

3.6.2 概算風(fēng)險的應(yīng)對措施

（1）嚴(yán)格施工圖的審查，重點在于施工圖的主要材料表與初步設(shè)計概算的工程量的對比分析，及工程范圍變化的分析，對超概算項目在滿足整體成本受控的前提下，合理使用限額指標(biāo)，在投資限額以內(nèi)使項目的價值達(dá)到最優(yōu)。

（2）針對地下工程、隱蔽工程應(yīng)預(yù)留足夠的風(fēng)險費用，確保概算項目不漏項，概算指標(biāo)要與設(shè)計方案相匹配。

（3）嚴(yán)格按照初步設(shè)計審查后的概算控制采購費用，通過集中采購、框架采購、招標(biāo)采購獲取最優(yōu)價格，凡超出項目概算價格必須重新進(jìn)行市場分析和技術(shù)準(zhǔn)備，并制訂滿足施工和訂貨進(jìn)度計劃。

（4）嚴(yán)格施工費用控制，加強(qiáng)工程計劃執(zhí)行的跟蹤管理，及時、全面、準(zhǔn)確編制施工費用統(tǒng)計報表，及時掌握施工費用控制關(guān)鍵點的變化情況，以便及時采取有效措施，根據(jù)施工合同和工程實際進(jìn)展編制月度季度進(jìn)度款計劃和月度季度工程款支付計劃，對施工費用的收入和成本進(jìn)行動態(tài)化監(jiān)測跟蹤，同步進(jìn)行趨勢預(yù)測分析，對可能發(fā)生的施工費用變化提出建議和糾正措施，嚴(yán)格控制施工費用。

4 結(jié)語

國家和相關(guān)省市政策已經(jīng)明確政府和國有資金投資的房屋建筑和市政基礎(chǔ)設(shè)施項目原則上實行工程總承包模式進(jìn)行招標(biāo)，推行工程總承包模式的本質(zhì)內(nèi)涵是充分發(fā)揮我國超大規(guī)模市場優(yōu)勢和內(nèi)需潛力，深化供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，加大工程項目可行性研究和初步設(shè)計的介入深度，進(jìn)一步整合設(shè)計施工采購各階段工作，充分發(fā)揮總承包人推動產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級的技術(shù)優(yōu)勢、管理優(yōu)勢，提高我國工程建設(shè)水平?？偝邪嗽诿鎸こ炭偝邪@種新的業(yè)務(wù)模式時，要轉(zhuǎn)變觀念和思路，積極響應(yīng)國家戰(zhàn)略、順應(yīng)市場形勢，注重知識結(jié)構(gòu)和專業(yè)化人才優(yōu)化和培養(yǎng)，借助外部專業(yè)資源，系統(tǒng)構(gòu)建企業(yè)知識體系和專業(yè)人才隊伍，減少新模式給企業(yè)帶來的重大決策風(fēng)險和項目運作風(fēng)險?？梢灶A(yù)見，工程總承包模式也必將在企業(yè)創(chuàng)新實踐中不斷得到升級迭代，向著投建營一體化不斷進(jìn)階發(fā)展，為總承包人的轉(zhuǎn)型升級注入無限動力。