潘攀

［華藍設計（集團）有限公司，廣西 南寧 530011］

0 引言

隨著我國經濟的發(fā)展和社會的進步以及工程建設技術力量的不斷提升，傳統(tǒng)的工程建設模式已不能滿足當前工程建設發(fā)展的需要。近年來，EPC 工程總承包的模式已逐漸得到行業(yè)的認可，是國內工程項目管理的發(fā)展趨勢。國家層面的一系列政策文件的發(fā)布，在推廣工程總承包模式的同時，也為規(guī)范工程總承包的管理活動提供了基本依據。本文將以江蘇省某產業(yè)園區(qū)工程總承包項目為例，闡述EPC 工程總承包項目設計工作過程中的一些問題及相關建議。

1 工程概況

本工程項目位于江蘇省。整個項目一共分為11 個子項，分別為01#中央廚房、商業(yè)（餐廳），02#商業(yè)（生活廣場）、03#公寓式酒店A 座、04#公寓式酒店B 座、05#公寓式酒店C 座、06#公寓式酒店 D 座、07# 公寓式酒店 E 座、08# 運動中心、09# 會議中心、10#商業(yè)、地下室車庫?？偨ㄖ娣e為223068.88m2，其中地上建筑面積164733.97m2，地下建筑面積58334.91m2。圖1 為項目總平圖，圖2 為建筑效果圖。

圖1 項目總平圖

圖2 建筑效果圖

結合項目場地特征及建筑規(guī)劃布局，項目園區(qū)整體形成“一環(huán)、一心、兩軸、四片區(qū)”的結構形態(tài)?！耙画h(huán)”是指連接四大功能的復合環(huán)線，沿著復合環(huán)線布置九大功能場景：會務、培訓、中央廚房、餐飲、運動、休閑、金融、購物、住宿等；“一心”是指地塊內部約8666.67m2大小的中心人工湖，曲線流暢，自然生長；“兩軸”是指劃分建筑布局的南北、東西軸線，圍繞兩軸線展開布置豐富的建筑形態(tài)；“四片區(qū)”分別是指會議中心、生活廣場、公寓式酒店、運動中心四大片區(qū)，各片區(qū)相對獨立但是又通過天街系統(tǒng)實現緊密聯(lián)系。

會議中心布置在南側，是整個項目的重要入口，起著承上啟下的作用。生活廣場設置在場地西南側，靠近中心區(qū)域，由南面的中央廚房、餐廳以及北面的生活廣場兩部分組成，方便各區(qū)域使用。運動中心布置在東側半島之上，圓潤的建筑造型設計形似水滴。場地北側五棟高層公寓式酒店形似山峰，意喻為北靠。建筑的總體空間形態(tài)呈南低北高的態(tài)勢，符合中國傳統(tǒng)的空間布局。

2 EPC 工程總承包項目的模式

EPC（Engineering Procurement Construction）是指從事工程總承包的企業(yè)受建設單位（業(yè)主）委托，按照合同約定對工程建設項目的勘察、設計、采購、施工、試運行等實行全過程或若干階段的承包。企業(yè)在總價合同條件下，對其所承包工程的質量、安全、造價和進度進行負責。Engineering 不僅包括具體的設計工作，而且包括整個建設工程內容的總體策劃工作；Procurement 是指專業(yè)設備、建筑材料的采購；Construction 為“建設”，其內容包括施工、安裝、試測、技術培訓等。

根據從事工程總承包企業(yè)的行業(yè)背景來劃分，目前國內工程市場上出現的EPC 項目通常有兩種模式：①以施工企業(yè)牽頭聯(lián)合設計企業(yè)的EPC 項目。②以設計企業(yè)牽頭聯(lián)合施工企業(yè)的EPC 項目。采用哪種模式主要由項目的特點決定。通常對設計品質要求較高的項目采用設計單位牽頭模式，比如項目的亮點為建筑大師的方案。專業(yè)性較強的項目，比如某些工業(yè)項目，需要依托工藝的流程設計等，也會采用以專業(yè)型的設計企業(yè)牽頭的模式。其他一些如投資額或建設規(guī)模較大的項目采用施工單位牽頭模式[1]。

本文所述江蘇省某產業(yè)園區(qū)工程項目屬于“以設計企業(yè)牽頭聯(lián)合施工企業(yè)的EPC 工程總承包項目”。

3 EPC 項目設計過程中存在的問題

設計部門在此項目中發(fā)揮了設計的主導優(yōu)勢，為促進項目的順利進行產生了積極作用。但是，在整個EPC 工程管理的過程中，設計團隊的工作仍然存在一些問題，總結如下。

3.1 設計團隊的成本意識有待加強

（1）設計缺乏創(chuàng)新活力。近年來，各類工程安全質量事故的處理案例在警示設計行業(yè)應該責任當先的同時，也讓設計人員人人自危，工程設計在缺乏深入思考及合理分析的情況下，設計人員在時間緊任務重的情況下，對一些不確定的問題，往往采用保守的方法處理，可能導致設計的富余度較大[2]。

（2）受傳統(tǒng)設計觀念影響。在設計人員的傳統(tǒng)意識中，公建項目對經濟性的要求并不是十分嚴格（相對于房地產項目），導致設計成果存在不少優(yōu)化空間。以往的公建項目，甲方一般情況下并不配備十分專業(yè)的技術人員，因此對設計導致的項目成本把控不是很嚴格。近年來由于各地財政資金緊張，與政府有關的公建項目，對項目的成本控制也開始趨于嚴格。因此，加強設計團隊的成本意識十分重要，必須在設計的各個環(huán)節(jié)貫徹成本意識，才能最終實現項目成本的可控。

3.2 人力資源安排不足

（1）項目仍然按傳統(tǒng)的單一設計任務進行人員安排，參與項目的部分設計人員手中同時有多個設計項目穿插進行，無法完全把精力投入EPC 總包項目的設計及配合工作。

（2）EPC 總包項目中的設計工作，需要設計團隊主動關注設計方案對成本的影響、主動權衡設計對施工安全質量進度的影響、主動開展精細化和優(yōu)化設計，根據現場實際情況進行設計方案比選，從而實現有效控制成本，達到項目利益最大化。因此，相對于傳統(tǒng)的單一設計任務，EPC 總包項目需要設計團隊投入更多的時間和人力成本。

3.3 缺乏對設計團隊的考核及獎勵機制

（1）要做到精細化設計，必然需要設計團隊付出額外的時間及人力成本，同時還可能需要承擔風險，如果沒有合理的激勵機制，設計人員很難積極主動地進行優(yōu)化設計。

（2）設計團隊的績效應與EPC 總包項目的盈利情況掛鉤，否則就是項目做好了是管理團隊的功勞，如果出了問題可能是設計團隊擔責，這種權利與責任不明的狀態(tài)不利于項目質量的把控。

（3）“責、權、效益”分明，才可以極大調動設計人員的主觀能動性和責任心，真正實現優(yōu)化設計的控制目標，實現項目建設成本可控[3]。

3.4 傳統(tǒng)設計團隊缺乏現場施工及項目總包全過程管理意識

（1）作為傳統(tǒng)的設計單位及設計團隊，設計人員的工作大多數都是內業(yè)型作業(yè)，對外業(yè)施工現場的各項工作并不熟悉，并且主觀意識上未能融入總承包項目管理，仍然按照傳統(tǒng)的設計模式執(zhí)行設計任務。設計單位沒有成立專業(yè)的機構來審核施工組織設計、場地布置、進度計劃等施工技術及現場管理的相關環(huán)節(jié)[4]。

（2）部分設計人員對工程項目的意圖理解不充分，缺乏整體意識及溝通協(xié)調意識，沒有以項目全過程的角度看待問題，過度拘泥于規(guī)范及規(guī)程的條條框框，在設計方案的把握、建材的選用以及施工難易程度等方面考慮欠妥，導致項目的推進過程受到影響。

（3）設計團隊缺乏全面專業(yè)的工程總承包業(yè)務培訓，部分設計人員不具備工程管理及項目全過程管理方面的知識，導致傳統(tǒng)的設計觀念沒有得到轉變。

4 EPC 項目的設計工作建議

結合本項目的實踐經驗，針對EPC 項目的設計工作提出如下建議。

4.1 項目設計前期，注重設計方案對比及專業(yè)設計評審

（1）技術統(tǒng)一措施的制定，除了保證安全性，也要貫徹經濟性及施工階段的可操作性。傳統(tǒng)的常規(guī)設計項目，各設計專業(yè)在制定技術統(tǒng)一措施時，可能對施工階段可操作性的方面涉及的較少。對于EPC 總包項目，設計和施工是共同體，設計階段必須考慮施工階段的可操作性及合理性。

（2）專業(yè)評審應注重方案間的經濟性比較。比如本文的江蘇省某產業(yè)園區(qū)工程EPC 總承包項目，子項08#運動中心屋面為大跨度結構。項目設計前期，設計團隊針對屋蓋采用的結構方案進行了3 個方案的比選，方案一為橫向布置主桁架（平面桁架），方案二為縱向布置主桁架（平面桁架），方案三為縱向布置主桁架（三角空間桁架）。從結構的合理性，造價的經濟性，施工的難易程度等方面進行綜合比對，最終確定方案一為后續(xù)設計方案。表1 為子項08#運動中心屋面結構方案的用鋼量對比。

表1 08#運動中心屋蓋結構方案用鋼量對比

（3）設計中的大方向及主要問題應該在專業(yè)評審階段處理清楚，避免后續(xù)的返工而延誤進度。各設計專業(yè)的負責人應組織各設計人員將待解決的問題及時匯總，提出討論，及時解決問題推動項目順利進行。

一般情況下，裝配式建筑的造價要高于傳統(tǒng)現澆結構建筑的造價，因此，確定合理的裝配式方案對經濟性有較大影響。目前，全國都在推行“三板”裝配式體系。所謂“三板”是指預制內外墻板、預制樓梯板、預制樓板的簡稱。各地“三板”的模式大方向是相同的，但是在裝配率計算的細節(jié)上會存在一些差別，所以需要盡快與項目當地的權威部門確定裝配式“三板”體系的計算細則。該江蘇省某產業(yè)園區(qū)工程EPC 總承包項目，設計及總包團隊在項目初期主動與當地審圖公司及相關主管部門溝通聯(lián)系，確認當地裝配式建筑裝配率的計算細則。根據項目當地相關主管部門的文件規(guī)定，要求應用“三板”的預制裝配式建筑范圍包括：單體建筑面積2 萬m2以上的新建醫(yī)院、賓館、辦公建筑；5000m2以上的新建學校建筑；新建商品住宅、公寓、保障性住房；單體建筑面積1 萬m2以上的標準廠房。由此判斷，該項目的03#公寓式酒店A 座、04#公寓式酒店B 座、05#公寓式酒店C 座、06#公寓式酒店D 座、07#公寓式酒店E 座需按規(guī)定進行“三板”的預制裝配式建筑設計。項目的建設周期以及施工的難易程度是影響建設成本的重要因素，不同構件的裝配率計算配比會對施工進度及成本造成影響，因此設計團隊在方案比選階段積極與施工方溝通，結合施工單位的需求及特點確定最優(yōu)裝配式方案。

4.2 轉變傳統(tǒng)設計觀念，強化服務意識，加強項目過程及后期工作配合

（1）設計團隊應增強服務意識，主動作為，積極和施工方融合，協(xié)調總承包項目的各項工作，發(fā)揮設計在工程全過程中的技術和管理優(yōu)勢。對于EPC 總包項目來說，安排項目的設計人員參與現場管理工作是必要的做法，可在總包項目部下設設計部，設計人員在設計部進行現場辦公，真正成為工程總承包項目部管理團隊的一部分。

（2）根據工程實施進展情況，及時優(yōu)化調整設計成果。傳統(tǒng)觀念中，施工設計圖完成送審出藍圖后，基本上認為階段性的完成了設計任務。但是對于EPC 總包項目來說，設計團隊需要密切配合整個項目過程的始終，及時處理現場狀況，調整設計成果。比如本文提到的江蘇省某產業(yè)園區(qū)工程EPC 總承包項目，設計團隊主動根據當地的實際情況及經驗確定采用的樁型，并及時與施工單位溝通施工進度計劃安排?？紤]到整個工程大面積施工鋪開后，單個預制樁廠家的生產速度可能難以滿足施工進度，為避免預制樁生產的進度影響施工進度，設計團隊在設計中增加備選的預制樁品牌，真正做到問題出現前，提前介入。表2 為該項目的部分樁基選型參數表。

表2 樁基選型參數

4.3 加強設計過程的質量控制

（1）項目周期往往是影響建設成本的一個重要因素，設計團隊應準確把握項目設計各個階段的質量及深度，充分考慮施工階段的可操作性和經濟性，避免因設計錯誤或漏項造成工程費用增加及工期延誤。

（2）優(yōu)化傳統(tǒng)的設計流程、設計管理體系。為了實現節(jié)省工期，最大限度避免因設計變更處理不及時所造成的工期延誤和成本增加，由設計牽頭的總包項目管理部應統(tǒng)一把控項目的設計、采購、施工進度，設計團隊根據現場實際情況及時提供相應的技術成果及技術保障，縮短溝通反饋時間，使現場問題能夠及時有效地得到處理。

4.4 注重各類往來資料文件及溝通協(xié)調確認函的保留

項目過程中，設計團隊應把與各方的來往資料及函件做詳細記錄，包括時間及內容等。方便后續(xù)查詢做到有據可依，以避免產生不必要的糾紛。清晰有效的檔案資料管理工作，是項目建設工作有條不紊地順利進行的重要保證。

4.5 建立EPC 總包項目的設計團隊考核及獎勵機制

設計企業(yè)應制定相應的配套制度，明確設計團隊及設計人員的“責、權、利”，將其績效收入的分配與設計的成果有機結合起來。對于設計優(yōu)化、設計創(chuàng)新、高效服務、工程成本節(jié)約等積極有效的行為，應進行經濟獎勵及內部政策獎勵。合理的考核及獎勵制度，可以充分調動設計人員的主觀能動性和工作責任心，真正實現優(yōu)化設計的控制目標，實現項目建設成本可控。

4.6 加強設計團隊項目全過程管理能力培養(yǎng)

EPC 工程總承包項目要求設計團隊具備更強、更全面的綜合技術能力和管理能力。設計團隊應摒棄原有落后的設計思維，不應把設計工作當成一個獨立的過程，應把設計看做是貫穿于項目全過程的工作。在持續(xù)提升設計水平的同時，設計團隊及人員應積極培養(yǎng)風險意識、合同意識、造價意識，加強成本控制、施工技術及管理等的學習。以設計牽頭的EPC 工程總承包，需要將更多的設計人員培養(yǎng)成管理與技術相結合的復合型人才。

5 結語

采用EPC 工程總承包模式，是今后國內項目建設模式的必然趨勢。設計企業(yè)應適應這個發(fā)展趨勢并積極轉型，在工程總承包項目中強化設計的主導作用意識，完善設計管理制度，充分發(fā)揮設計在EPC 工程總承包項目中的主導優(yōu)勢，真正實現建設項目的價值提升。