文/舒圣芳 黃志雄（浙江財經(jīng)大學(xué)）

一、國內(nèi)外同類研究工作現(xiàn)狀

本項目圍繞“戰(zhàn)略管控”目標(biāo)，創(chuàng)新地將企業(yè)存量股權(quán)劃分為“戰(zhàn)略管控型、戰(zhàn)略-財務(wù)管控型、戰(zhàn)略-運營管控型”三種不同類型，實現(xiàn)不同業(yè)務(wù)單位的分層治理、差異化管控。基于戰(zhàn)略、財務(wù)兩項職能，目前存在三種較為普遍的管控模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制、財務(wù)控制。

從管控機制視角看，Vancil（1999）指出母公司對子公司的控制模式可依據(jù)母公司對子公司授權(quán)的大小進(jìn)行分類，提出了具有代表性的高自主性分權(quán)模式、低自主性集權(quán)模式。但是這種劃分標(biāo)準(zhǔn)過于單一、粗糙。Gencturk（2011）另辟蹊徑，根據(jù)集團總部對事業(yè)部活動的影響、監(jiān)控特定活動所投入的資源、對事業(yè)部經(jīng)營管理的直接介入或干預(yù)程度，從而區(qū)分出過程控制和結(jié)果控制兩種模式。此后，隨著交叉性學(xué)科的興起，Speklé（2013）將管控模式與不同交易特征進(jìn)行組合匹配，劃分了五種不同的模式，包括市場控制、市場化控制、機械控制、探索式控制、邊界式控制。

從管控內(nèi)容視角看，Gold（2007）基于戰(zhàn)略、財務(wù)兩項職能研究了集團總部對事業(yè)部的控制選擇，發(fā)現(xiàn)三種較為普遍的管控模式，即戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略控制、財務(wù)控制。在此基礎(chǔ)上，Nilsson（2010）進(jìn)一步重點分析了戰(zhàn)略規(guī)劃與財務(wù)控制兩種模式，并提出了投資控制、信息管理及其他非財務(wù)的職能和指標(biāo)。無獨有偶，國內(nèi)學(xué)者結(jié)合中國企業(yè)集團實際，對“三分法”經(jīng)典模型進(jìn)行了創(chuàng)新與深化，總結(jié)出財務(wù)管控模式（集團總部是投資決策中心，管理方式以財務(wù)指標(biāo)考核、控制為主，相對分權(quán)）、運營管控模式（集團總部是經(jīng)營決策中心和生產(chǎn)指標(biāo)管理中心，一般與事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，相對集權(quán)）和戰(zhàn)略管控模式（集團總部是戰(zhàn)略決策和投資決策中心，介于財務(wù)管控與運營管控之間，主要通過戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略計劃體系進(jìn)行管理）三種模式。

二、存量股權(quán)分類理論依據(jù)

（一）行業(yè)成熟經(jīng)驗借鑒

通過對標(biāo)中國航天科技集團有限公司在集團管控、存量股權(quán)管理、信息化建設(shè)等方面的有益嘗試（張文杰，2018），確定集團公司的管控體系建設(shè)應(yīng)以戰(zhàn)略管控為核心（推動集團公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)），并兼顧不同存量股權(quán)的集分權(quán)情況、管控主線、主要管控目標(biāo)、主要管控手段等進(jìn)行異質(zhì)性創(chuàng)新。

（二）國有企業(yè)集團公司發(fā)展導(dǎo)向

戰(zhàn)略管控模式與現(xiàn)行國有企業(yè)集團公司的現(xiàn)狀和發(fā)展要求較為接近，集團公司的管控體系建設(shè)應(yīng)以戰(zhàn)略管控為主。一方面，戰(zhàn)略管控可以充分發(fā)揮集團公司和成員單位兩方面的各自優(yōu)勢。戰(zhàn)略管控模式既能充分發(fā)揮集團總部擁有政府資源、品牌與聲譽、資金與資源統(tǒng)籌能力等優(yōu)勢，又能發(fā)揮各單位的主觀能動性，充分發(fā)揮各級所長，形成集團公司整體的最大效能。另一方面，目前集團的業(yè)務(wù)特點也需要選擇戰(zhàn)略管控模式。集團公司目前的業(yè)務(wù)反映出中石化相關(guān)多元發(fā)展的特點，不同業(yè)務(wù)的發(fā)展階段存在差異，不同業(yè)務(wù)的規(guī)模也存在差異，同時，承擔(dān)業(yè)務(wù)的法人主體具有多種組織形式，因此以把握戰(zhàn)略方向、控制管理重點為主要特征的戰(zhàn)略管控模式更加適合中石化集團當(dāng)前的發(fā)展階段。

三、中石化存量股權(quán)分類原則與標(biāo)準(zhǔn)構(gòu)建

本部分?jǐn)M依據(jù)上述管控模式分類進(jìn)一步將企業(yè)存量股權(quán)劃分為“戰(zhàn)略管控型、戰(zhàn)略-財務(wù)管控型、戰(zhàn)略-運營管控型”三種不同類型。這是基于以下兩方面的考慮：（1）對黨和國家關(guān)注的重大任務(wù)、跨單位跨領(lǐng)域協(xié)同或拓展新領(lǐng)域的集團級重大項目、需要列為集團重點管控的其他項目，在戰(zhàn)略管控基礎(chǔ)上，還要對部分重點環(huán)節(jié)、重點事項輔以運營管控方式。（2）對主業(yè)內(nèi)、市場化程度相對較高、發(fā)展相對成熟的業(yè)務(wù)，在戰(zhàn)略管控的基礎(chǔ)上，可以加大授權(quán)力度；對治理結(jié)構(gòu)完善、經(jīng)營管理規(guī)范、員工激勵和利益趨同機制建設(shè)到位的部分單位，還可以逐步采用財務(wù)管控模式，以更加充分地激發(fā)各級單位經(jīng)營層活力。

此外，如何將存量股權(quán)與戰(zhàn)略管控類型建立聯(lián)系，需要制定對應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)作為劃分依據(jù)。表1初步列示了存量股權(quán)劃分原則和標(biāo)準(zhǔn)。

表1 存量股權(quán)類型劃分標(biāo)準(zhǔn)

四、中石化股權(quán)價值評價指標(biāo)體系構(gòu)建

（一）戰(zhàn)略維度的動態(tài)評價指標(biāo)構(gòu)建

在現(xiàn)實的經(jīng)營中，企業(yè)的戰(zhàn)略性持股并非都能立即獲得收益，而且投資目的也不一定單純?yōu)榱双@利，尤其是在短期內(nèi)能實現(xiàn)的收益。從長期來看，企業(yè)戰(zhàn)略性持股可能是為了占有更大的市場份額，申請注冊某種專利權(quán)，或者保持進(jìn)入某個新市場的潛力等。這些目標(biāo)有一個共同特點，就是使集團獲得未來增長的機會。對于目光長遠(yuǎn)并且有著良好的市場擴張理念和產(chǎn)品發(fā)展規(guī)劃的企業(yè)來說，未來的機會可能比眼前的收益更有價值。因此，在存量股權(quán)的評價指標(biāo)構(gòu)建中應(yīng)該充分考慮這部分戰(zhàn)略維度的價值。而這部分的價值并不取決于其所產(chǎn)生的現(xiàn)金流大小，而是表現(xiàn)在其為企業(yè)所提供的未來成長機會，如提供新一代的產(chǎn)品、充足的資源儲備、進(jìn)入新市場的通道、企業(yè)核心能力的加強、戰(zhàn)略地位的提高等。本課題擬將其分為戰(zhàn)略定位、社會責(zé)任、核心競爭力三大關(guān)鍵因素（表2）。

表2 戰(zhàn)略維度指標(biāo)構(gòu)建

（二）管控維度的動態(tài)評價指標(biāo)構(gòu)建

管控維度主要從戰(zhàn)略管控系統(tǒng)的三大控制節(jié)點，即組織、流程和制度出發(fā)（王慶德和喬夫，2017），建立動態(tài)評價指標(biāo)體系。同時，在因素選取中結(jié)合了企業(yè)組織七要素模型。包括結(jié)構(gòu)、制度、風(fēng)格、員工、技能、戰(zhàn)略和共同的價值觀七個要素，對軟硬件兩方面的重要性予以兼顧，全面綜合考慮了組織發(fā)展的所有要素，構(gòu)成了完整的系統(tǒng)。為提高評價的充分性與準(zhǔn)確性，需要在評價體系的設(shè)計過程中對組織層次進(jìn)行條理明確的劃分，以構(gòu)建全面、有效的指標(biāo)體系（孟憲宇和孔文濤，2020）。

（1）組織因素層面從業(yè)績評價、權(quán)力設(shè)置和激勵設(shè)計三大支柱出發(fā)選取指標(biāo)（楊玉龍等，2014）。其中，激勵機制主要圍繞是否同時契合企業(yè)短期與中長期的戰(zhàn)略規(guī)劃，是否覆蓋到員工，高管及研發(fā)人員等方面進(jìn)行指標(biāo)構(gòu)建；業(yè)績評價主要從財務(wù)業(yè)績與非財務(wù)業(yè)績兩個角度出發(fā)評價企業(yè)業(yè)績評價的完整性；權(quán)責(zé)關(guān)系則要考慮不同崗位的權(quán)責(zé)匹配程度，以及不同崗位的權(quán)責(zé)認(rèn)定是否清晰等。

（2）流程因素層面需要考量各部門間的溝通流程、業(yè)務(wù)流程以及人力資源等因素。溝通流程主要考慮不同部門間溝通渠道的多樣性，及渠道是否順暢等；業(yè)務(wù)流程會圍繞企業(yè)組織流程進(jìn)行縱向與橫向的評價，縱向主要評價不同部門與層次的分工是否明確，橫向主要評價不同級別管理者的管理幅度是否合理；人力資源主要評價員工的知識水平、生產(chǎn)效率等。

（3）制度因素層面主要是對企業(yè)的內(nèi)控制度的評價，可以從內(nèi)控制度的設(shè)計缺陷和運行缺陷兩方面展開。其中，企業(yè)為實現(xiàn)內(nèi)控目標(biāo)必需的重要控制措施不足，或者設(shè)計不合理，致使內(nèi)部控制目標(biāo)不能實現(xiàn)屬于設(shè)計缺陷；內(nèi)部控制執(zhí)行者沒有依據(jù)內(nèi)部控制制度的要求執(zhí)行，或者執(zhí)行者不具備有效實施內(nèi)部控制的能力，致使內(nèi)部控制目標(biāo)不能實現(xiàn)屬于運行缺陷（表3）。

表3 管控維度指標(biāo)的初步構(gòu)建

（三）經(jīng)濟維度的動態(tài)評價指標(biāo)構(gòu)建

經(jīng)濟維度即從獲取財務(wù)投資回報的角度評價存量股權(quán)，通過文獻(xiàn)梳理可以提煉出財務(wù)管理能力與風(fēng)險控制水平這兩大關(guān)鍵因素。（1）財務(wù)管理能力可以從盈利能力、營運能力、發(fā)展能力、成本控制能力四方面出發(fā)；（2）財務(wù)理論認(rèn)為企業(yè)的內(nèi)在價值是未來現(xiàn)金流量的現(xiàn)值，企業(yè)風(fēng)險控制評價應(yīng)當(dāng)側(cè)重于參考未來獲取自由現(xiàn)金流量的規(guī)模和速度。而經(jīng)營活動現(xiàn)金流量是企業(yè)現(xiàn)金流量的主要來源，也是企業(yè)償還債務(wù)、降低財務(wù)風(fēng)險的根本保障。因此，在設(shè)計風(fēng)險控制指標(biāo)時考慮經(jīng)營現(xiàn)金流量凈額，并構(gòu)建現(xiàn)金債務(wù)比率指標(biāo)。此外，整體負(fù)債水平和杠桿水平也是常用企業(yè)風(fēng)險控制的警戒指標(biāo)內(nèi)容（表4）。

表4 經(jīng)濟維度指標(biāo)的初步構(gòu)建

基于大數(shù)據(jù)的業(yè)績評價，能夠?qū)⒔?jīng)營與管理業(yè)績評價有機地融合。無論宏觀經(jīng)濟環(huán)境處于上行通道還是下行通道，只要評價結(jié)果排名提前，便能說明企業(yè)管理業(yè)績和經(jīng)營業(yè)績提升。戰(zhàn)略管理是一個動態(tài)的過程，戰(zhàn)略目標(biāo)和路徑的確定既取決于企業(yè)的愿景和使命，也受制于企業(yè)現(xiàn)有資源和獲取資源的能力、宏觀經(jīng)濟周期、新技術(shù)的運用、競爭對手的技術(shù)創(chuàng)新和新商業(yè)模式的運用等。環(huán)境變化必然對戰(zhàn)略目標(biāo)和指標(biāo)發(fā)揮相應(yīng)變化。只有以宏觀數(shù)據(jù)為動態(tài)標(biāo)桿，結(jié)合戰(zhàn)略、管控和財務(wù)指標(biāo)對企業(yè)實施綜合評價，才能做到評價指標(biāo)的社會化、標(biāo)桿化，將經(jīng)營業(yè)績評價和管理業(yè)績評價融為一體。路徑產(chǎn)生影響，并要求財務(wù)業(yè)績指標(biāo)和控制。國務(wù)院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會于2018年12月頒布的《中央企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)營業(yè)績考核辦法》也有明確規(guī)定，對經(jīng)營業(yè)績的評價需要引入國際優(yōu)秀水平或國內(nèi)領(lǐng)先水平進(jìn)行行業(yè)對標(biāo)評價。將大數(shù)據(jù)糅合進(jìn)戰(zhàn)略導(dǎo)向股權(quán)價值動態(tài)評價體系，其科學(xué)性在于評價結(jié)果能綜合反映下屬單位戰(zhàn)略管理、經(jīng)營和管理業(yè)績成效。集團公司股權(quán)評價體系中的參數(shù)設(shè)定需要依據(jù)修正的、具有動態(tài)化和宏觀視野的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。動態(tài)化的存量股權(quán)價值評價不僅是下屬單位戰(zhàn)略實施效果和經(jīng)營業(yè)績考核的依據(jù)，也是實施激勵和受托人解脫受托責(zé)任的依據(jù)。投資者的回報預(yù)期是隨著社會整體資本回報水平的變化而變化的?；诤暧^數(shù)據(jù)和社會標(biāo)桿的動態(tài)業(yè)績評價，能夠評價存量股權(quán)否在市場競爭中獲得了相對競爭優(yōu)勢，并滿足投資者隨市場報酬率變化的預(yù)期投資回報的要求（表5）。

表5 戰(zhàn)略導(dǎo)向股權(quán)價值評價指標(biāo)體系

五、研究結(jié)論

本文依托現(xiàn)有文獻(xiàn)研究、行業(yè)成熟經(jīng)驗與國企改革規(guī)劃導(dǎo)向，深入研究中石化集團存量股權(quán)管控模式的分類原則與劃分標(biāo)準(zhǔn)；同時對不同類別存量股權(quán)的指標(biāo)參數(shù)與風(fēng)險控制指標(biāo)進(jìn)行分析，通過整理能夠從不同維度反映各管理類型的評價指標(biāo)，依托價值評估理論，從管控性、戰(zhàn)略性和經(jīng)濟性三個維度為出發(fā)點，向下挖掘并建立模型，最終構(gòu)建存量股權(quán)的動態(tài)評價體系，為股權(quán)動態(tài)評價、合規(guī)管理和退出決策提供科學(xué)理論支撐。以期有助于制定存量股權(quán)分類標(biāo)準(zhǔn)，完善基于戰(zhàn)略管控視角的存量股權(quán)分類相關(guān)理論，從而更好地應(yīng)用于存量股權(quán)動態(tài)、公允評價。同時探究出存量股權(quán)價值評估體系以及實現(xiàn)國有企業(yè)價值最大化的路徑，并將評估結(jié)論逐漸輻射到其他國有企業(yè)的價值評估。有助于提高國有企業(yè)的運行效率，進(jìn)一步挖掘國有企業(yè)的發(fā)展?jié)摿Γ岣邍衅髽I(yè)活力，實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置，促進(jìn)國有企業(yè)效益、國有資產(chǎn)價值的顯著增長。