宮芳芳，周建中，劉銘，孫喜琢，黃越坷

(深圳市羅湖醫(yī)院集團(tuán)，廣東省深圳市 518000)

口腔健康是全身健康的基本條件，對(duì)人類終其一生的生活質(zhì)量至關(guān)重要.研究表明，在排除了體力活動(dòng)和其他不利因素以外，較差的口腔狀況與不健康的身體質(zhì)量指數(shù)密切相關(guān)[1]。在國家大力發(fā)展衛(wèi)生事業(yè)、提高人民健康水平的背景下，如何提高廣大人民群眾的口腔健康水平也是健康中國建設(shè)的重要內(nèi)容之一。2019年國家衛(wèi)生健康委員會(huì)發(fā)布的《健康口腔行動(dòng)方案(2019—2025 年)》中明確指出我國將不斷深入推進(jìn)“三減三健”健康口腔行動(dòng)，并提出“2020年和2025 年 12 歲兒童齲齒充填治療比預(yù)計(jì)分別達(dá)到 20%和 24%”等系列指標(biāo)目標(biāo)[2]。與此同時(shí)，伴隨口腔健康教育的普及，人民越來越注重口腔衛(wèi)生與健康護(hù)理，尤其是新中產(chǎn)階級(jí)對(duì)口腔健康的重視程度大幅提升，促使口腔醫(yī)療需求快速增長，催生了口腔醫(yī)療的藍(lán)海市場。

1 公立醫(yī)院口腔科發(fā)展現(xiàn)面臨的挑戰(zhàn)

國信證券研究所的研究顯示，我國的口腔醫(yī)療服務(wù)市場規(guī)模持續(xù)增長，2013年市場規(guī)模不到500億，到2019年已經(jīng)突破1 000億。在如此巨大的口腔醫(yī)療服務(wù)需求驅(qū)動(dòng)下，公立醫(yī)院口腔科本該呈現(xiàn)蓬勃發(fā)展的態(tài)勢，但是現(xiàn)實(shí)并非如此。以深圳市為例，根據(jù)工商數(shù)據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2020年深圳口腔醫(yī)療機(jī)構(gòu)7 146所，而綜合醫(yī)院口腔科僅60所、口腔?？漆t(yī)院71所[3]，民營口腔憑借國家政策支持、機(jī)制靈活、宣傳手段多樣化、服務(wù)和環(huán)境良好等優(yōu)勢在這一輪行業(yè)變革中獲得了快速發(fā)展，成為公立醫(yī)院口腔科發(fā)展的有力競爭對(duì)手。

深圳市羅湖區(qū)人民醫(yī)院(以下簡稱“羅湖醫(yī)院”)是一家綜合型三級(jí)醫(yī)院，作為其運(yùn)行時(shí)間最長的科室之一，羅湖醫(yī)院口腔科在2017年的發(fā)展態(tài)勢令人擔(dān)憂：共13名口腔醫(yī)生、牙椅19張，牙椅使用率僅68%，單張牙椅產(chǎn)出不足7萬元。分析其原因，一方面是所處環(huán)境競爭較為激烈，醫(yī)院周圍1千米內(nèi)口腔診所近60家；另一方面，在傳統(tǒng)公立醫(yī)院科室運(yùn)營模式下，口腔科依然實(shí)行比較粗放的管理，缺乏科學(xué)、有效的決策機(jī)制、激勵(lì)手段和考核評(píng)價(jià)，全成本管理理念淡薄，對(duì)工作效率缺乏明確的管理目標(biāo)，“全面抓全”的思路致使學(xué)科特色難以形成，自身運(yùn)營模式的缺陷是主要原因。除此之外，多點(diǎn)執(zhí)業(yè)政策實(shí)施后，眾多優(yōu)秀口腔醫(yī)生自己開辦口腔診所或到民營口腔醫(yī)療機(jī)構(gòu)進(jìn)行多點(diǎn)執(zhí)業(yè)，更是加劇了公立醫(yī)院口腔科運(yùn)行的困難。

“內(nèi)憂外患”的情況下，公立醫(yī)院口腔科原有的運(yùn)營模式已不足以支撐其走持續(xù)發(fā)展之路，急需在困境中尋求突破。羅湖醫(yī)院直面機(jī)遇與挑戰(zhàn)，從科室組織架構(gòu)、運(yùn)營機(jī)制、人才管理、激勵(lì)機(jī)制以及科室精細(xì)化管理等方面進(jìn)行改革，建立口腔科品牌化運(yùn)營模式，充分調(diào)動(dòng)起醫(yī)護(hù)人員積極性，實(shí)現(xiàn)了口腔科業(yè)務(wù)量翻番的突破，最終引領(lǐng)口腔科進(jìn)一步取得競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)核心競爭力。

2 羅湖醫(yī)院口腔科品牌化運(yùn)營模式構(gòu)建

2.1 加強(qiáng)組織設(shè)計(jì)，完善科室組織結(jié)構(gòu)

為快速扭轉(zhuǎn)口腔科消極的發(fā)展態(tài)勢，科室增設(shè)行政助理崗位。行政助理(Human Resource Business Partner,HRBP)又稱人力資源業(yè)務(wù)合作伙伴，是指從專職行政管理人員中選拔具備良好的管理專業(yè)知識(shí)、管理經(jīng)驗(yàn)以及業(yè)務(wù)知識(shí)的復(fù)合型人才，以兼職的形式擔(dān)任臨床科室主任助理，協(xié)助處理科室內(nèi)行政事務(wù)的一種管理模式。行政助理既是業(yè)務(wù)科室的執(zhí)行者、參與者、協(xié)調(diào)者，也是服務(wù)者、協(xié)助者和督導(dǎo)者。口腔科行政助理主要工作職責(zé)包括：(1)建章立制，完善管理，協(xié)助科主任制定和完善口腔科工作計(jì)劃和各項(xiàng)管理制度，督辦重點(diǎn)工作的推進(jìn)和落實(shí)；(2)“上傳下達(dá)”，讓科室人員了解科室建設(shè)和發(fā)展目標(biāo)，助力形成積極向上的科室文化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)科室發(fā)展中存在的問題，反饋科室員工、患者提出的問題和建議，同時(shí)協(xié)助科室主任做好與其他科室的溝通與協(xié)調(diào)；(3)參與科室具體管理工作，協(xié)助做好人員排班、檔案整理、績效考核管理以及其他臨時(shí)工作等[4]。 行政助理對(duì)科室各領(lǐng)域進(jìn)行專業(yè)化管理，使得口腔科主任能夠從管理細(xì)節(jié)中解脫[5]，將更多的時(shí)間和精力投入到臨床和帶教工作中，形成科室內(nèi)業(yè)務(wù)工作和管理工作體協(xié)調(diào)發(fā)展的良好態(tài)勢。

與此同時(shí)，為提高工作效率和科室員工的積極性和創(chuàng)造性，科室在綜合分析內(nèi)外發(fā)展環(huán)境，結(jié)合科室構(gòu)建品牌化運(yùn)營模式以及實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的目標(biāo)，口腔科對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重塑(見圖1)。在新的組織結(jié)構(gòu)中，護(hù)士長和行政助理崗位設(shè)置以及民主決策小組的組建，從整體上形成了相對(duì)穩(wěn)定的權(quán)責(zé)框架，為進(jìn)一步提高人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等諸多要素的使用效率提供了組織保障；同時(shí)，架起了科主任與科室員工的溝通橋梁，從組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)上盤活了科室資源。

圖1 羅湖醫(yī)院口腔科組織結(jié)構(gòu)

2.2 權(quán)責(zé)一致，提高科室運(yùn)營效率

從管理學(xué)角度來講，權(quán)與責(zé)之間有不可分的內(nèi)在聯(lián)系和必然統(tǒng)一，兩者若脫節(jié)，有責(zé)無權(quán)，責(zé)任無法履行，任務(wù)無法完成；反之，有權(quán)不負(fù)責(zé)，則會(huì)導(dǎo)致危及組織的濫用職權(quán)[6]。改革前，科室實(shí)行集權(quán)式?jīng)Q策模式，決策權(quán)主要集中在科主任，以科室內(nèi)患者資源分配為例，口腔科原有的預(yù)約制度是患者統(tǒng)一掛號(hào)預(yù)約到科室，再由科室主任將患者分配到各個(gè)醫(yī)生處就診，這種預(yù)約制度極具個(gè)人色彩，由科主任一人完全決策，權(quán)力的高度集中，扼殺了其他醫(yī)生的工作熱情和創(chuàng)造力，科室整體運(yùn)營效率降低、患者體驗(yàn)不高，但是科主任卻無需對(duì)其決策導(dǎo)致的不良后果負(fù)責(zé)。針對(duì)上述問題，行政助理第一時(shí)間通知管理部門更改預(yù)約制度，實(shí)現(xiàn)預(yù)約到人，保障患者充分的就醫(yī)自主權(quán)，提高了科室員工的工作積極性。同時(shí)，鑒于權(quán)責(zé)脫節(jié)帶來的組織僵化，一方面，組建了民主決策小組，由科室內(nèi)民主投票選擇的科室成員代表組成，職稱晉升、績效方案調(diào)整、科室發(fā)展規(guī)劃制定等重大決議、重大事項(xiàng)由民主決策小組會(huì)議進(jìn)行討論決策；另一方面，醫(yī)院對(duì)口腔科主任加強(qiáng)目標(biāo)責(zé)任制管理，明確其對(duì)科室發(fā)展所負(fù)責(zé)任和獎(jiǎng)懲舉措。

2.3 人才經(jīng)營，提升技術(shù)水平

2.3.1 學(xué)科帶頭人目標(biāo)責(zé)任制管理。學(xué)科建設(shè)要在激烈的競爭中獨(dú)具特色，人才是關(guān)鍵，尤其是學(xué)科帶頭人對(duì)學(xué)科的生存和發(fā)展起著決定性的影響。鑒于此，羅湖醫(yī)院面向全國招聘優(yōu)秀學(xué)科帶頭人，明確學(xué)科帶頭人不僅要具備卓越的技術(shù)水平，還要具備一定科室管理、學(xué)術(shù)管理能力，具有廣闊的胸襟和前瞻的視野，最終，2017年醫(yī)院引進(jìn)了全國知名口腔醫(yī)學(xué)專家木合塔爾·霍加。為避免出現(xiàn)權(quán)責(zé)不一致，醫(yī)院在充分尊重專家管理科室的同時(shí)，嚴(yán)格實(shí)行科主任目標(biāo)管理制度，科主任目標(biāo)中除醫(yī)療服務(wù)、醫(yī)療質(zhì)量和醫(yī)療安全外，還明確了科主任對(duì)于人才梯隊(duì)培養(yǎng)和技術(shù)提升的責(zé)任，構(gòu)建有效的人才磁場。

2.3.2 加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)。人才梯隊(duì)建設(shè)是提高科室醫(yī)療水平、 服務(wù)質(zhì)量、 管理效益和可持續(xù)發(fā)展力的寶貴財(cái)富，通過有效措施建立人才梯隊(duì)對(duì)建設(shè)一支高質(zhì)量的人才隊(duì)伍，提高科室發(fā)展整體水平具有積極重要意義[7]。改革后，新的學(xué)科帶頭人結(jié)合科室發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，不斷完善和加強(qiáng)人才梯隊(duì)建設(shè)：一是加大優(yōu)秀的多層次口腔醫(yī)生招聘，快速充實(shí)梯隊(duì)力量；二是加強(qiáng)青年力量的培養(yǎng)，不斷增加后備人才的儲(chǔ)備數(shù)量，在充分掌握和分析青年醫(yī)生特點(diǎn)和專業(yè)特長的基礎(chǔ)上，引導(dǎo)青年醫(yī)生樹立正確的人生觀和事業(yè)觀，持續(xù)進(jìn)行自我技能提升；三是多舉措培養(yǎng)骨干力量，選派多名骨干去往華西醫(yī)院、上海第九人民醫(yī)院等國內(nèi)知名的口腔科進(jìn)修，及時(shí)獲取前沿的新技術(shù)和新思路，現(xiàn)已完成7名種植牙技術(shù)人員培養(yǎng)，與此同時(shí)，科主任高度重視帶教工作，已經(jīng)親自帶領(lǐng)培養(yǎng)出3名植牙技術(shù)人員。

2.4 正向激勵(lì)，提高員工積極性和向心力

根據(jù)“理性—經(jīng)濟(jì)人”理論，人的一切行為都是為了最大限度滿足自己的利益，工作的動(dòng)機(jī)是為了獲取經(jīng)濟(jì)報(bào)酬[8]。在公立醫(yī)院，員工的經(jīng)濟(jì)報(bào)酬主要體現(xiàn)在薪酬(基本工資和績效)和福利。改革前，口腔科實(shí)行“大鍋飯”，除科主任外，其他醫(yī)生的績效均為科室的平均績效，護(hù)士的績效水平有時(shí)會(huì)高于醫(yī)生的績效水平。這種平均主義分配以犧牲效率為代價(jià)，無法體現(xiàn)勞動(dòng)付出的差異，容易打擊優(yōu)秀人員的積極性[9]，也極大削弱了醫(yī)生的工作熱情，醫(yī)生表現(xiàn)消極：放棄職業(yè)規(guī)劃，滿足于已掌握的專業(yè)知識(shí)和技術(shù)；坐等患者上門，被動(dòng)、甚至消極服務(wù)，患者滿意度低，患者流失嚴(yán)重；尋求其他提升個(gè)人收入水平的途徑，通過多點(diǎn)執(zhí)業(yè)或開設(shè)個(gè)人診所等形式，將醫(yī)院的患者引導(dǎo)至院外就診等。針對(duì)上述問題，醫(yī)院堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合的原則重新制定激勵(lì)方案。

在物質(zhì)激勵(lì)方面，構(gòu)建新的績效考核方案，個(gè)人的技術(shù)水平、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)對(duì)象的滿意度都將影響個(gè)人績效水平。除此之外，新的績效方案創(chuàng)新性解決了公立醫(yī)院公益性(社會(huì)責(zé)任)與學(xué)科發(fā)展、醫(yī)療價(jià)格之間的矛盾。以補(bǔ)牙和種植牙技術(shù)為例，在我國現(xiàn)有的醫(yī)療服務(wù)價(jià)格體系下，補(bǔ)牙的利潤率遠(yuǎn)低于種植牙服務(wù)，但是補(bǔ)牙是民眾普遍需求的口腔服務(wù)，以公益性為根本目標(biāo)的公立醫(yī)院必須充分考慮社會(huì)責(zé)任和社會(huì)效益，因此在制定口腔科新的績效方案時(shí)，不再單純以資源消耗、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)作為統(tǒng)一賦值標(biāo)準(zhǔn)，而是根據(jù)不同口腔技術(shù)的特點(diǎn)、結(jié)合國家醫(yī)療服務(wù)價(jià)格定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行差異化績效考核項(xiàng)目賦值，充分保護(hù)各亞專科口腔醫(yī)生的工作積極性，同時(shí)兼顧了口腔科各亞?？频陌l(fā)展規(guī)律，極大助力科室亞?？瓢l(fā)展模式落地和運(yùn)行。

在精神激勵(lì)方面，建立晨會(huì)制度，組建科室民主決策小組，暢通信息傳遞和溝通渠道，開辟員工參與科室管理的路徑，努力培養(yǎng)員工的主人翁意識(shí)，營造人人關(guān)心科室發(fā)展、人人為科室發(fā)展貢獻(xiàn)力量的良好氛圍。同時(shí)通過目標(biāo)激勵(lì)的方式，結(jié)合科室發(fā)展不同階段的實(shí)際，及時(shí)調(diào)整和制定具有挑戰(zhàn)性的發(fā)展目標(biāo)，并以各種形式向科室成員傳達(dá)科室發(fā)展的目標(biāo)，鼓勵(lì)科室員工充分發(fā)揮自身能力共同完成目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。與此同時(shí)，在口腔科激勵(lì)機(jī)制建設(shè)方面，醫(yī)院堅(jiān)持以獎(jiǎng)為主、以罰為輔，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和消除科室發(fā)展中存在的消極因素，對(duì)違反醫(yī)院管理規(guī)定、違背科室發(fā)展目標(biāo)的行為進(jìn)行處罰。

2.5 精細(xì)化管理，鑄就公立醫(yī)院口腔品牌

我國公立醫(yī)院在行政管理上多實(shí)行院科兩級(jí)負(fù)責(zé)制管理[10]，相較于院級(jí)管理，科室管理更加具體和多樣，需要在充分了解和尊重學(xué)科發(fā)展規(guī)律和技術(shù)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上進(jìn)行，科室管理對(duì)科室的發(fā)展具有重要影響。

2.5.1 基線調(diào)查，明晰問題、有的放矢。要想獲得最優(yōu)化的群體效應(yīng)，就必須明晰組織運(yùn)行中存在的問題，做到有的放矢。口腔科行政助理到位后的首要工作就是協(xié)助科主任明確科室發(fā)展存在的問題，關(guān)于患者對(duì)科室服務(wù)的評(píng)價(jià)，主要通過問卷調(diào)查的形式掌握，問卷內(nèi)容包括患者獲取口腔科信息的渠道、預(yù)約方式、等候時(shí)間、對(duì)分診臺(tái)服務(wù)人員的滿意度、對(duì)醫(yī)生技術(shù)水平以及診療方案的滿意度、對(duì)就診流程的滿意度等，調(diào)查問卷結(jié)果統(tǒng)計(jì)分析顯示，改革前口腔科存在醫(yī)護(hù)人員服務(wù)態(tài)度不佳、患者等候時(shí)間長、治療成本較高、個(gè)別醫(yī)生將患者介紹到院外就診等問題。調(diào)查問卷每季度進(jìn)行一次，且根據(jù)科室發(fā)展不同階段的需求進(jìn)行內(nèi)容修訂，確保及時(shí)掌握患者多元化的需求，持續(xù)了解口腔科發(fā)展動(dòng)態(tài)以及改革舉措帶來的影響。

關(guān)于科室職工對(duì)科室發(fā)展的評(píng)價(jià)，主要通過個(gè)人深度訪談法掌握。改革之前，科室主任和行政助理分別對(duì)科室員工進(jìn)行了個(gè)人深度訪談，行政助理的訪談內(nèi)容以科室管理評(píng)價(jià)、個(gè)人訴求和征求問題與意見為主；科主任的訪談內(nèi)容以交流科室發(fā)展的內(nèi)外環(huán)境、學(xué)科發(fā)展規(guī)劃、個(gè)人職業(yè)規(guī)劃、個(gè)人工作目標(biāo)制定等為主，在傳遞科室整體建設(shè)和發(fā)展思路的同時(shí)，幫助每位科室成員明確和制定自身的發(fā)展規(guī)劃，有利于形成積極向上的科室文化、增強(qiáng)科室的凝聚力。

2.5.2 發(fā)展特色亞?？?，提高科室運(yùn)行效率。改革前，口腔科實(shí)行“全員全科式”發(fā)展，口腔醫(yī)生可以接診各種口腔疾病的患者，這樣的運(yùn)營模式暴露出諸多問題：(1)不同口腔疾病治療所需的時(shí)間差異較大，全科式運(yùn)行模式下，無法對(duì)預(yù)約患者的就診時(shí)間進(jìn)行預(yù)估，導(dǎo)致患者就診等候時(shí)間長，體驗(yàn)感不佳；醫(yī)生亦不能對(duì)自身的工作進(jìn)行合理規(guī)劃，經(jīng)常出現(xiàn)“旱澇不均”，牙椅閑置與牙椅過度使用并存，整體利用率不高。(2)口腔知識(shí)、 技術(shù)、 技能繁多，加之新理論、 新知識(shí)、 新技術(shù)不斷涌現(xiàn)，作為口腔醫(yī)生，任何人都無法跟蹤、 更新口腔醫(yī)學(xué)所有領(lǐng)域的知識(shí)和進(jìn)展，現(xiàn)實(shí)條件也無法提供全科式的培養(yǎng)路徑，制約了口腔科人才培養(yǎng)和梯隊(duì)建設(shè)，最終導(dǎo)致科室整體的技術(shù)水平停滯不前。(3)科室發(fā)展特色不鮮明，在激烈競爭的口腔市場中很難被患者記住和選擇，品牌知名度和忠誠度低。針對(duì)上述問題，醫(yī)院根據(jù)口腔科未來發(fā)展規(guī)劃的總體布局，做出口腔科進(jìn)行亞專科發(fā)展的決定，共開設(shè)兒童牙科、口腔外科、種植科、顳頜關(guān)節(jié)?？啤⑿迯?fù)科、牙體牙髓科、牙周科等9個(gè)亞?？?，每位口腔醫(yī)生可以選擇1～2個(gè)亞?？谱鳛樽约旱膶I(yè)發(fā)展方向，集中精力、 刻苦鉆研，在本亞?？祁I(lǐng)域的臨床、教學(xué)、科研方面不斷自我提升。為提高亞?？平ㄔO(shè)的可行性，科室還配套進(jìn)行了諸多改革：加強(qiáng)科室護(hù)士、分診人員亞專科培訓(xùn)，通過各種形式進(jìn)行口腔知識(shí)科普和亞專科分類宣傳，促使口腔患者盡快適應(yīng)亞專科運(yùn)行模式，同時(shí)提高口腔患者的健康素養(yǎng)水平。實(shí)行亞?？七\(yùn)行模式后，口腔科牙椅使用率顯著提高，患者的就醫(yī)等候時(shí)間明顯縮短，患者滿意度提升。

2.5.3 加強(qiáng)耗材監(jiān)管，降低運(yùn)營成本?？谇豢凭哂杏盟幧佟⒑牟亩嗟奶攸c(diǎn)，口腔類耗材尤其是高值耗材管理存在種類多、單種高值耗材月使用量低、耗材廠家及規(guī)格型號(hào)缺乏規(guī)范區(qū)別等難點(diǎn)[11]。改革后，口腔科仔細(xì)梳理出高值耗入庫、出庫、領(lǐng)用、使用等流通環(huán)節(jié)的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，借助信息化手段進(jìn)行流程和質(zhì)量控制，重塑了高值耗材應(yīng)用業(yè)務(wù)流程和管理方法，有效減少資源濫用和浪費(fèi)。與此同時(shí)，將總耗材收入、耗材占比等指標(biāo)納入科室和亞?？乒芾碓u(píng)價(jià)指標(biāo)體系當(dāng)中，持續(xù)動(dòng)態(tài)監(jiān)管指標(biāo)變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決耗材使用的問題。

2.5.4 加強(qiáng)科學(xué)管控，創(chuàng)建口腔品牌。從控制論的角度來講，管理控制工作主要指為了確保組織的目標(biāo)以及為此而擬定的計(jì)劃能夠得以實(shí)現(xiàn)，各級(jí)主管人員根據(jù)事先確定的標(biāo)準(zhǔn)或因發(fā)展的需要而重新擬定的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)下級(jí)工作進(jìn)行衡量、測量和評(píng)價(jià)，并在出現(xiàn)偏差時(shí)進(jìn)行糾正，以防止偏差發(fā)展或今后再度發(fā)生[12]。口腔科主要采取反饋控制的管理形式，結(jié)合科室發(fā)展目標(biāo)，建立科室可持續(xù)發(fā)展評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，指標(biāo)體系中不僅包含工作量、收入等最終成果產(chǎn)出，還納入系列精細(xì)化管理指標(biāo)，包括牙椅使用率、人均產(chǎn)出等反映工作效率的指標(biāo)，門診均次費(fèi)用等反映患者就醫(yī)負(fù)擔(dān)的指標(biāo)，耗材占比、藥占比等反映收入結(jié)構(gòu)和成本構(gòu)成的指標(biāo)，以及預(yù)約率、預(yù)約比等反映新舉措實(shí)施成效的指標(biāo)等。通過這種端部反饋與局部反饋相結(jié)合的方法，一方面科主任可以實(shí)時(shí)掌握科室發(fā)展動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，排除隱患；另一方面各亞?？曝?fù)責(zé)人可以及時(shí)掌握所在專科在科室中所處的發(fā)展位置，有利于形成科室內(nèi)各亞?？聘傁喟l(fā)展的良好態(tài)勢；除此，對(duì)管理控制工作中形成的評(píng)價(jià)體系進(jìn)行不斷修正和完善，將成為口腔學(xué)科建設(shè)和發(fā)展的金標(biāo)準(zhǔn)，最終助力口腔品牌建設(shè)，即，高質(zhì)、高效、低價(jià)、低耗、科學(xué)管理的口腔服務(wù)。

3 小結(jié)

羅湖醫(yī)院通過完善科室組織結(jié)構(gòu)、建立權(quán)責(zé)一致的組織運(yùn)營機(jī)制、實(shí)施人才經(jīng)營戰(zhàn)略、構(gòu)建正向激勵(lì)機(jī)制以及實(shí)行科室精細(xì)化管理等多種管理手段，口腔科門診量從寥寥幾人到一號(hào)難求。2019年，口腔科診療量是2017年的3倍，牙椅使用率提高至119%，單張牙椅產(chǎn)出也是2017年的3倍，開展種植技術(shù)數(shù)量為2017年4倍。吸引優(yōu)秀人才加入，口腔醫(yī)生增加至21人，其中碩士及以上學(xué)歷人員占81%。人才隊(duì)伍建設(shè)不斷完善，形成以學(xué)科帶頭人為“領(lǐng)頭羊”，青年力量和骨干醫(yī)生共同發(fā)展的多層次的口腔醫(yī)生人才梯隊(duì)?？谇粚I(yè)技術(shù)水平攀升，能夠開展口腔種植外科、 微創(chuàng)拔牙、 頜面部腫瘤及面部創(chuàng)傷等高水平的臨床診治，科室每年至少增加1～2名可做種植、正畸等業(yè)務(wù)的醫(yī)生。學(xué)科建設(shè)呈跨越式發(fā)展，劃分亞?？坪蠡颊邼M意度不降反升，醫(yī)院運(yùn)營能力也明顯提升。

現(xiàn)在，羅湖醫(yī)院口腔科能夠?yàn)榛颊咛峁└晟?、更全面、更?yōu)質(zhì)的口腔醫(yī)療服務(wù)，建立了良好的醫(yī)院形象，贏得了患者信賴。在未來，隨著患者對(duì)醫(yī)院品牌和信譽(yù)關(guān)注度的不斷提升，醫(yī)院將發(fā)展戰(zhàn)略逐步轉(zhuǎn)為更注重人才復(fù)制化和品牌效應(yīng)，致力于打造廣覆蓋、影響強(qiáng)的口腔品牌化運(yùn)營模式，使口腔科的發(fā)展能夠更上一層樓[13]。公立醫(yī)院通過品牌化運(yùn)營能夠有效地吸引并整合社會(huì)各方資源，在社會(huì)打造良好形象，獲得較高的知名度、美譽(yù)度和信任度。這些無形的資產(chǎn)能夠讓醫(yī)院獲得巨大的競爭優(yōu)勢，保證其高質(zhì)量發(fā)展，推動(dòng)醫(yī)院良性發(fā)展[14]。品牌化運(yùn)營模式作為公立醫(yī)院管理的抓手，是實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)發(fā)展和協(xié)同管理的靈魂和保障，勢必發(fā)揮導(dǎo)向作用、約束作用、凝聚作用和激勵(lì)作用，助力公立醫(yī)院不斷創(chuàng)造優(yōu)勢,增強(qiáng)核心競爭力,使其在激烈的競爭中爭得一席之地，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會(huì)效益和品牌效益的共贏，最終實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。