何凱霞

(桂林理工大學，廣西 桂林 541004)

長期以來，制造業(yè)是我國第二產(chǎn)業(yè)的基礎，也是國民經(jīng)濟的重要支柱。經(jīng)過改革開放后的繁榮發(fā)展，我國一度成為囊括制造業(yè)所有門類的少數(shù)國家之一，是名副其實的“世界工廠”。然而我國制造業(yè)依然未能徹底甩掉“大而不強”的標簽。為實現(xiàn)制造強國的跨越，2015年5月，國務院正式發(fā)布《中國制造2025》，從國家產(chǎn)業(yè)的整體布局出發(fā)，圍繞中國現(xiàn)代制造業(yè)快速轉(zhuǎn)型、改造升級和提升全球競爭力等進行了全面部署。經(jīng)過5年的系統(tǒng)提質(zhì)工程，我國制造業(yè)取得了較大成就，如圖1所示。

圖1 2019年各國制造強國發(fā)展指數(shù)

2019年，我國制造強國發(fā)展指數(shù)為110.84，僅次于美國、德國和日本，排名第4，總體競爭力較強；質(zhì)量效益指數(shù)(由“制造業(yè)全員勞動生產(chǎn)率”和“制造業(yè)附加值率”兩項評價指標組成)為16.11，位列美國、日本、法國、德國、英國和韓國之后，排名第7，弱勢相對明顯。

隨著我國老齡化社會現(xiàn)象加劇和城鎮(zhèn)化進程快速發(fā)展，勞動力供給嚴重短缺，人工成本持續(xù)增長，雖然可以通過增加自動化工作流程替代一部分人工操作的方式緩解人力成本的上漲，但人力成本壓力一直還在持續(xù)且很可能會保持增長趨勢。質(zhì)量效益表現(xiàn)較弱的現(xiàn)狀可能會較長時間存在。本文圍繞我國制造業(yè)質(zhì)量效益低等弱勢進行深入分析，結(jié)合阿米巴經(jīng)營模式在提升成本效益和附加值方面的優(yōu)勢，建議引入阿米巴經(jīng)營模式進行成本管理，實現(xiàn)精細化的全面成本管理，促進制造業(yè)企業(yè)全面提質(zhì)增效。

一、企業(yè)成本管理理論及阿米巴經(jīng)營模式

(一)企業(yè)成本管理及其發(fā)展歷程

企業(yè)成本管理是指以企業(yè)這一經(jīng)濟組織為管理對象，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中與成本相關的經(jīng)營行為諸如成本核算、分析、決策和控制等進行管理。從成本管理概念的描述可知，企業(yè)成本管理并不是一味地減少成本，而是根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略制定成本管理目標，并對照目標實施的一系列科學管理行為。簡而言之，成本管理主要是指運用傳統(tǒng)經(jīng)濟學的概念和理論方法，對企業(yè)各類資源的損耗和使用情況進行預算和控制的各種理論、運用過程和技術手段的總稱。

成本管理理論從萌芽到發(fā)展成熟經(jīng)歷了三個重要階段。從19世紀20年代至20世紀初，成本管理理論剛剛形成，正值萌芽期，這一時期成本管理重心只是簡單地對各種成本情況進行事后核算以及報表的形式反映；20世紀中后期，企業(yè)管理理論發(fā)展迅速，同時也在成本管理理論研究方面取得突破，并將成本控制的基礎與核心逐漸由事后被動的成本核算轉(zhuǎn)向事中積極的成本控制，也由此逐漸形成了較為完善的傳統(tǒng)成本管理理論；進入21世紀以來，世界市場經(jīng)濟格局復雜多變，企業(yè)在正常運行的環(huán)境中出現(xiàn)了較多不確定性的影響因素，給傳統(tǒng)的成本管理模式帶來了新的挑戰(zhàn)，于是企業(yè)成本管理的思路再次向前移，進一步延伸到事前的成本預測、計劃等階段，并與企業(yè)未來發(fā)展策略緊密結(jié)合，由此產(chǎn)生新的企業(yè)成本管理模型，即戰(zhàn)略成本管理。戰(zhàn)略成本管理雖然指明了成本管理的未來發(fā)展方向，但在我國制造業(yè)企業(yè)的實際運用卻還不夠成熟。

(二)阿米巴經(jīng)營模式及其特征

阿米巴經(jīng)營模式被各大企業(yè)譽為最先進的經(jīng)營模式。該模式按照生產(chǎn)工藝或管理流程等對企業(yè)各個板塊進行分割，而后形成相對獨立自主的小阿米巴。此時的小阿米巴組織相當于一個具備各項基本要素和功能的小公司，小阿米巴組織中“巴長”就是其管理核心，發(fā)揮利潤中心的作用，獨立負責該阿米巴組織的核算和管理。這些小阿米巴組織需要緊緊圍繞企業(yè)總體經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略目標，以單位時間核算制為基本方法，根據(jù)每個小阿米巴組織的實際生產(chǎn)經(jīng)營情況，自主制定經(jīng)營計劃、實行運營管理，讓全體員工積極參與到企業(yè)的經(jīng)營和管理中，實現(xiàn)全員參與，進而促進目標順利完成。在實際操作過程中，每個企業(yè)的阿米巴組織并不是一成不變的，企業(yè)可以根據(jù)自身戰(zhàn)略發(fā)展目標的實際情況和需要，靈活地將企業(yè)管理架構進行細分和調(diào)整重組，并形成新的阿米巴組織架構，從而迅速有效地適應市場需求，確保企業(yè)核心競爭力穩(wěn)居前列。

傳統(tǒng)的成本管理只關注既定目標的達成，依照既定的方式與公式，員工只是被動接受工作，成本控制的意識和主動性都較弱。阿米巴經(jīng)營模式的優(yōu)勢在于，不僅重視成本，更加兼顧收入和質(zhì)量，不僅守住成本底線，更注重發(fā)揮員工的主動性，減少時間和成本的浪費，從而盡可能提高勞動生產(chǎn)率和勞動貢獻率，進而達到可持續(xù)良性發(fā)展。

二、我國制造業(yè)企業(yè)成本管理現(xiàn)狀及原因分析

從我國制造業(yè)成本管理實際情況分析，其成本管理理論的運用較晚，研究還不夠深入，機制還不夠完善。尤其是在全員參與度、員工貢獻率、單位時間核算附加價值等方面問題表現(xiàn)明顯。究其原因，主要有以下幾個方面。

(一)成本管理觀念落后

在制造業(yè)中，中小企業(yè)管理者的成本管理理念過于陳舊，其管理模式仍處于僅通過降低成本進行成本管理的早期階段，對成本管理的意義、范圍、目的和手段等認識不清楚、掌握不全面。成本管理的內(nèi)容往往局限于其自身生產(chǎn)過程，忽視了外部生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境因素，缺乏對相關企業(yè)(如上、下游企業(yè)和競爭對手)和相關領域(如成本預算管理機構)的成本活動和行為的管控。相當一部分企業(yè)降低成本的途徑和手段主要是依靠資金節(jié)約的方式，不能充分應用成本和效益的原則，很少通過成本管理的方法幫助企業(yè)實現(xiàn)更多的利潤。有的管理者認為，只要企業(yè)實現(xiàn)了目標利潤，就達到了成本管理的目的，甚至為了節(jié)約開支，不惜與售后服務商和顧客斤斤計較，給企業(yè)品牌形象帶來了較多負面影響，導致顧客對企業(yè)的忠誠度嚴重下降。這種過分注重產(chǎn)值、忽略成本效益的短期利益行為使企業(yè)對成本管理工作愈發(fā)忽視。

(二)成本管理方法單一

目前，制造業(yè)企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營成本管理模型普遍單一，創(chuàng)新能力也明顯不足。我國制造業(yè)企業(yè)中相當一部分企業(yè)還未開始有針對性地運用更全面、科學化的系統(tǒng)成果管理方法；許多制造業(yè)企業(yè)是通過采用同樣或者類似的手段控制生產(chǎn)經(jīng)營成本，而不是采用適合于本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營模式的成本管理手段。一些大型制造業(yè)企業(yè)雖然建立了一套相對完整的成本管理制度和體系，但是在實際應用過程中解決問題的方法比較單一，還未做到靈活運用，使其難以發(fā)揮應有的作用，最終收獲甚微。例如，戰(zhàn)略管理中的競爭戰(zhàn)略不僅包含成本領先戰(zhàn)略，還包含整合戰(zhàn)略和差異化領先戰(zhàn)略等，這些戰(zhàn)略方法在企業(yè)的成本控制中分別適用于不同情形，發(fā)揮著重要的戰(zhàn)略作用。而我國大多數(shù)企業(yè)常常墨守成規(guī)，只擅長采取成本領先戰(zhàn)略，打價格戰(zhàn)，對自身的經(jīng)營發(fā)展狀況和外部環(huán)境變化關注較少，這些問題很可能會直接促使其經(jīng)營策略定位失誤，從而影響到企業(yè)的長遠發(fā)展。

(三)成本管理缺乏執(zhí)行力

國內(nèi)制造業(yè)企業(yè)普遍認為，成本預算的管理主要是對財務人員進行管理，并堅信成本控制的好壞取決于財務核算業(yè)務工作人員的工作態(tài)度。但實際情況往往是懂成本的員工不懂業(yè)務(如技術、生產(chǎn)、采購等)，懂業(yè)務的員工不懂財務。在實際成本管理工作中，僅通過會計部門內(nèi)部相對獨立編制的成本預算做分析，其他部門的人員不直接參與到成本管理工作中，價值管理與實際使用價值管理出入較大，財務成本數(shù)據(jù)結(jié)果與企業(yè)實際情況發(fā)生偏離，成本數(shù)據(jù)的權威性受到很大質(zhì)疑，成本管理執(zhí)行受阻，難以落實到終端。另外，由于成本管理與業(yè)務數(shù)據(jù)偏離較大，且與效益聯(lián)系不緊密，一直以來，成本管理形式大于內(nèi)容的情況時有發(fā)生，往往是被動地進行管理，企業(yè)效益好的時候浪費嚴重，企業(yè)效益不好的時候又過于謹慎，管理政策時緊時松，難以快速執(zhí)行到位，也在無形之中使管理費用大幅增加。

三、阿米巴經(jīng)營模式在企業(yè)成本管理中的運用

阿米巴經(jīng)營模式是一種“大道無形”的成本管理模式，它最主要的優(yōu)點是能夠把對成本控制的壓力和動力有效地傳遞到公司的各個角落，讓每一位企業(yè)員工都可以將成本管理戰(zhàn)略目標更好地融入到自己的日常工作中，實現(xiàn)全面成本管理。因此，本文建議企業(yè)引入阿米巴經(jīng)營模式解決當前成本管理的實際問題，進而全面提升制造業(yè)企業(yè)成本管理水平。

(一)完善全面成本管理

在全面成本管理中，全員成本管理是核心，通過引入阿米巴經(jīng)營理念，有效樹立公司全員參與的經(jīng)營成本控制管理觀。全面成本管理模型如圖2所示。企業(yè)的一線中層成本管理人員，作為成本管理控制和績效管理的具體執(zhí)行者，必須不斷采取有效的控制方法和管理手段，鼓勵其所屬單位或下屬主動投身于企業(yè)車間各項內(nèi)部成本管理控制中。例如，將每個生產(chǎn)管理車間細分，形成一個個專門負責公司各項事務的阿米巴成本有效控制小組，每個阿米巴小組的主要負責人平時應對小組成員進行專業(yè)技能培訓，每月定期組織一次成本控制分析會，對于形成的任何實現(xiàn)公司生產(chǎn)成本有效控制的意見、建議、措施或方案，無論小組規(guī)模大小，都給予一定的物質(zhì)獎勵和精神激勵，為公司員工創(chuàng)造良好、和諧的工作氛圍，使公司員工感到自己被尊重，自己的工作意見得到公司領導的高度重視，進而產(chǎn)生自信心和社會榮譽感，以此方式不斷激發(fā)員工從事公益事業(yè)和社會工作的熱情，為公司降低管理費用和節(jié)約成本做出貢獻。

圖2 全面成本管理模型圖

(二)不斷提升產(chǎn)品質(zhì)量

只有對每個阿米巴組織的產(chǎn)品質(zhì)量和運營成本進行一系列連續(xù)跟蹤和管理，阿米巴小組的附加值才能不斷提高。在這個小成本、低利潤的競爭時代，國內(nèi)外同行間的市場競爭日趨激烈。當前各家企業(yè)的直接生產(chǎn)經(jīng)營成本和管理成本較以往明顯降低，而持續(xù)降低的可能性較小。質(zhì)量成本已成為制造業(yè)企業(yè)擴大銷售、提高核心競爭力的決勝陣地。將阿米巴經(jīng)營理念運用于成本管理機制中，對每道工序進行嚴格篩查和控制，不達標的原料不允許在車間使用，不達標的半成品不允許進入下一工序環(huán)節(jié)，不達標產(chǎn)品不允許入庫。通過實施這種嚴密且完整的工藝流程和路線，可以最大程度地提高產(chǎn)品成品率和一次性交貨合格率。阿米巴經(jīng)營模式關于嚴格控制質(zhì)量的經(jīng)營理念與朱蘭三部曲模型一致。朱蘭三部曲模型以時間為橫軸，以不良質(zhì)量成本為縱軸，主要考慮在學習曲線和預防成本(尤其是培訓)增加的共同影響下，通過“質(zhì)量計劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量改進”的周期，持續(xù)降低不良質(zhì)量成本，如圖3所示。

圖3 朱蘭三部曲模型圖

通過連續(xù)的管控和學習，可以有效避免慣性浪費，使不良質(zhì)量成本大幅降低，并維持在一個較低水平。成品率和一次性交貨合格率的提高不僅減少了不良質(zhì)量成本，更能保證產(chǎn)品品質(zhì)，提升產(chǎn)品信賴度，增加產(chǎn)品附加值。

(三)提升整體效益效率

企業(yè)從強化管理會計的角度出發(fā)，摒棄傳統(tǒng)的核算會計模式，把阿米巴模式的管理和經(jīng)營理念貫穿于整個企業(yè)制度改革過程中，構建一套以“單位時間效益”作為主要衡量指標的企業(yè)經(jīng)濟責任制和績效考核體系，具體考核目標和核算公式如表1所示。

表1 阿米巴組織考核目標、考核指標和核算公式

公正客觀地衡量和評價企業(yè)中各個阿米巴組織的管理和經(jīng)營效益，特別是成本控制的效果，如此方可有效避免各個阿米巴組織在收益分配上因生產(chǎn)工藝不同而存在的差異矛盾，促進各阿米巴組織之間的良性競爭，保證各阿米巴組織之間能夠團結(jié)協(xié)作、協(xié)調(diào)發(fā)展，最終實現(xiàn)企業(yè)整體效益效率提升的連鎖效應。