趙 丹

（南昌市政公用投資控股有限責(zé)任公司，江西 南昌 330003）

一、前言

在國有企業(yè)經(jīng)營管理中，成本核算管理是最為重要的組成部分，它把握著企業(yè)發(fā)展的命脈。在具體的成本管理過程中，國有企業(yè)必須積極科學(xué)整理各方材料，準(zhǔn)確計算自身發(fā)展所消耗的資源成本、人工成本、制造費用，以及其他期間費用等，提出財務(wù)預(yù)算指標(biāo)并實施分期對比，避免成本管理超出預(yù)算指標(biāo)，確保企業(yè)成本費用合理分配。

二、加強(qiáng)國有企業(yè)成本管理的重要性

國有企業(yè)成本管理的重要性不言而喻，因為它非常有利于國有企業(yè)的發(fā)展和正確決策。在日常成本管理過程中，會計人員必須將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中不同環(huán)節(jié)所產(chǎn)生的大量成本數(shù)據(jù)納入管理歸集中進(jìn)行匯總分類，時刻做到對最新生產(chǎn)經(jīng)營數(shù)據(jù)的掌握，充分利用圖形表格等手段就數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析。在此基礎(chǔ)上，也要對企業(yè)成本數(shù)據(jù)進(jìn)行評價和預(yù)測，更多從企業(yè)盈利能力、償債能力角度展開全面計算分析，這樣可保證國有企業(yè)決策更加科學(xué)全面到位。

另外，企業(yè)成本管理對降低國有企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險十分重要。因為國有企業(yè)都擁有自身的預(yù)期發(fā)展目標(biāo)，在財務(wù)管理過程中會涉及大量工作，難免會出現(xiàn)各種各樣的風(fēng)險問題。一般來說，國有企業(yè)對成本管理挖掘深度不夠是關(guān)鍵，這導(dǎo)致企業(yè)缺乏足夠的降本空間。在成本管理過程中，則必須合理應(yīng)對這些問題，思考提高企業(yè)發(fā)展利潤的有效方法，幫助企業(yè)遠(yuǎn)離財務(wù)風(fēng)險，并最大限度地降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營風(fēng)險。

三、國有企業(yè)成本管理存在的問題

1.管理層對成本核算認(rèn)知不到位

目前，許多國有企業(yè)的管理層對成本核算重要性的認(rèn)知不到位。由于管理層直接掌握著國有企業(yè)發(fā)展的決定權(quán)，所以其管理意識和管理理念決定了企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r。一方面，部分國有企業(yè)的管理層在關(guān)注社會發(fā)展動態(tài)方面用功不足，對于市場經(jīng)濟(jì)的變化了解不深刻，目光過于短淺，缺乏良好的前瞻性與大局意識，再加之受傳統(tǒng)“重利潤、輕成本”思想的影響，對成本核算并不重視，甚至?xí)嫵杀竞怂闩c管理工作難以做到有效改進(jìn)與落實，這對國有企業(yè)的整體發(fā)展而言非常不利。另一方面，國有企業(yè)雖然近年來大力開展“降本增效”，也推出了一系列的改革措施，但實際上在執(zhí)行層面落實的力度不夠，在挖掘“降本”空間方面還無法做到客觀到位。

2.成本管理體系不健全

國有企業(yè)在成本管理體系建設(shè)上不夠健全，這主要是因為國有企業(yè)還未能建立既定的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)。比如，在處理某些財務(wù)管理方面未能形成統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，主觀上太過隨意，導(dǎo)致成本核算管理不到位，成本核算準(zhǔn)確性方面也大幅度降低，基本無法達(dá)到國有企業(yè)自身所追求的成本管控預(yù)期?？陀^講，成本管理體系建設(shè)要貫穿于企業(yè)發(fā)展始終，基于成本管理體系內(nèi)容的不斷優(yōu)化和完善，以強(qiáng)化企業(yè)成本管理過程。但實際上，在成本管理工作中還存在較大的人為影響因素。比如，國有企業(yè)往往存在發(fā)現(xiàn)問題但無法落實對應(yīng)責(zé)任人的情況，這導(dǎo)致企業(yè)很難在項目運(yùn)作過程中達(dá)到節(jié)本增效的良好成果。

3.成本管理人員專業(yè)水平不高

目前，國有企業(yè)中有些成本管理人員缺乏成本管理意識，且在成本核算專業(yè)素質(zhì)方面也不夠到位，這在某種程度上影響到了國有企業(yè)的整體發(fā)展。客觀上講，成本管理工作相當(dāng)復(fù)雜且涉及面廣，某些難度大的會計業(yè)務(wù)必須交由專業(yè)人士完成。而實際上，有些成本管理人員不愿意主動花費精力深入學(xué)習(xí)會計準(zhǔn)則和相關(guān)法規(guī)，以及專業(yè)知識，這就導(dǎo)致其在成本核算管理工作中陷入被動，無法完成相應(yīng)的工作，嚴(yán)重阻礙了國有企業(yè)的發(fā)展。

4.成本管理方法落后

目前，國有企業(yè)明顯存在成本管理方法落后的嚴(yán)重問題，這主要是許多國有企業(yè)并不真正了解成本控制的有效方法，直接影響到了企業(yè)后期成本管控結(jié)果，導(dǎo)致國有企業(yè)內(nèi)部成本管理頻頻出現(xiàn)問題。具體來講，一方面是企業(yè)的業(yè)務(wù)管理方式相當(dāng)粗放。就許多國有企業(yè)而言，目標(biāo)成本法與計劃成本法應(yīng)用相對廣泛，但實際上，整體成本管理方法運(yùn)用在細(xì)節(jié)把握方面不夠到位，無法滿足當(dāng)前國有企業(yè)的成本控制需要。而且成本管控信息化的程度也存在嚴(yán)重不足的問題。盡管說目前有許多國有企業(yè)已經(jīng)開始實行會計電算化，但實際上依然還有不少國有企業(yè)的成本管理方法停留在手工核算層面上，未能為國企內(nèi)部提供良好的財務(wù)信息支持。另一方面是成本核算缺乏科學(xué)性，不能從企業(yè)成本核算角度出發(fā)思考問題，在程序方法與理念應(yīng)用方面過于被動簡單，具體表現(xiàn)在以下幾點：一是部分國有企業(yè)依然沿用傳統(tǒng)管理程序，即事中與事后成本管理，未能意識到事前管理的重要性；二是在傳統(tǒng)管理工作中存在嚴(yán)重的片面性和局限性，導(dǎo)致國有企業(yè)成本核算范圍被限制，許多國有企業(yè)管理者單純地認(rèn)為只要銷售收入大于生產(chǎn)成本就是盈利，但事實上并非如此，現(xiàn)代成本管理理念更多基于價值鏈總成本管理展開，它并非單純針對成本展開管理，而是應(yīng)從國有企業(yè)戰(zhàn)略角度出發(fā)思考問題，解決問題；三是在成本管理觀念上存在問題，未能最終形成財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)分析體系，成本管理具有嚴(yán)重滯后性，這也在一定程度上影響到國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策。

四、完善國有企業(yè)成本管理的對策

1.建立良好的成本核算管理意識

國有企業(yè)在成本核算管理工作中應(yīng)該意識到一點，即成本核算的結(jié)果直接決定了企業(yè)獲益程度，在提高企業(yè)成本核算工作效能的過程中，必須樹立良好的成本核算理念，改變傳統(tǒng)中對成本核算管理進(jìn)行事后管理的固有機(jī)制，避免成本管理單一化，總結(jié)缺乏動態(tài)性。因此，要建立良好的動態(tài)化成本核算管理體系，培養(yǎng)會計人員成本核算動態(tài)化管理意識，創(chuàng)建國有企業(yè)全新的成本管理規(guī)范，在工作中持續(xù)創(chuàng)新，確保成本核算管理貼合實際，高效深入地開展成本核算管理工作。

此外，要制定一套國有企業(yè)完整的成本責(zé)任管理機(jī)制。成本責(zé)任管理工作首先應(yīng)基于傳統(tǒng)成本管理機(jī)制進(jìn)行成本責(zé)任分解，然后對其進(jìn)行考核。這種成本管理機(jī)制主要基于責(zé)任出現(xiàn)、分解、轉(zhuǎn)移、分析與考核來實現(xiàn)成本管理與人員管理的合二為一，形成企業(yè)的綜合管理機(jī)制。為此，國有企業(yè)應(yīng)依靠內(nèi)部結(jié)構(gòu)重組與獎勵責(zé)任制度來解決目前所存在的成本管理問題，換言之就是對傳統(tǒng)的成本管理方法和思路進(jìn)行有效改進(jìn)。具體來說，就是要基于現(xiàn)實生產(chǎn)作業(yè)流程來分配組織，縮短業(yè)務(wù)處理時間，減小產(chǎn)品生產(chǎn)成本，確立每一個工作小組的組織單元，明確責(zé)權(quán)，同時也明確獎罰措施，確保成本責(zé)任制度的可操作性。如此責(zé)任制成本管理策略對于提高國有企業(yè)會計人員成本核算管理意識具有積極的作用。

2.建立完善的成本預(yù)算管理制度

不斷完善國有企業(yè)的成本預(yù)算管理制度，應(yīng)基于成本管理層面上建立良好的成本預(yù)算管理環(huán)境，為成本預(yù)算管理工作內(nèi)容增加一定的可考核性，持續(xù)完善和改進(jìn)國有企業(yè)成本管理機(jī)制。換言之，國有企業(yè)必須建立全員、全過程、全方位的成本預(yù)算管理制度，參考權(quán)限預(yù)算內(nèi)容做好授權(quán)工作，優(yōu)化審批機(jī)制，并確保做到成本預(yù)算管理制度順利執(zhí)行。針對項目成本費用必須做好科學(xué)預(yù)測，制定一套全面科學(xué)的管理計劃，保證預(yù)測工作與計劃制定到位。當(dāng)然，國有企業(yè)也必須意識到自身在成本預(yù)算管理工作中涉及諸多內(nèi)容，要根據(jù)內(nèi)容的不同提出不同預(yù)算方法，并參考編制基礎(chǔ)劃分預(yù)算內(nèi)容，其預(yù)算管理方法應(yīng)包含零基預(yù)算以及增量預(yù)算兩種。要參考結(jié)合不同業(yè)務(wù)種類選擇合適的預(yù)算方法和類型。國有企業(yè)須大力倡導(dǎo)經(jīng)營成本控制，通過成本預(yù)算管理規(guī)劃企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略，處處體現(xiàn)預(yù)算實用性，確保將預(yù)算管理真正納入工作之中。

實際上，國有企業(yè)還需要建立有針對性的成本預(yù)算體系，圍繞成本預(yù)算體系內(nèi)容來降低生產(chǎn)成本，提高經(jīng)濟(jì)效益。簡言之，就要基于不同的生產(chǎn)環(huán)節(jié)、成本費用性質(zhì)來采用不同級別的預(yù)算控制手段，確保成本預(yù)算執(zhí)行體系劃分到位，它應(yīng)該包含了事前、事中、事后三個成本控制環(huán)節(jié)。

在事前成本預(yù)算控制環(huán)節(jié)，國有企業(yè)需要召開工作會議，圍繞不同企業(yè)項目逐一展開分析，申請?zhí)岢鲰椖繄蟾鏁Y(jié)合項目報告書內(nèi)容對預(yù)算管理進(jìn)行提前強(qiáng)化，在事前階段就爭取降低項目成本。

在成本預(yù)算的事中控制環(huán)節(jié)，由于國有企業(yè)的項目業(yè)務(wù)流程已經(jīng)全面展開，所以其成本管理就成為核心，應(yīng)該基于各項經(jīng)濟(jì)指標(biāo)、費用成本與生產(chǎn)過程進(jìn)行全面監(jiān)督管理。其控制中心主要是項目實施過程中的某些監(jiān)督機(jī)制，其成本預(yù)算費用如果發(fā)生變動則交由生產(chǎn)部門進(jìn)行監(jiān)督控制。如果變更費用超出預(yù)算過多則交由上級部門進(jìn)行評估討論，確保項目成本預(yù)算方案修改到位。為確保事中成本預(yù)算管理到位，國有企業(yè)有必要建立預(yù)算動態(tài)管理體系，對成本預(yù)算管理項目進(jìn)行全面優(yōu)化。

在成本預(yù)算的事后控制環(huán)節(jié)，要結(jié)合分析結(jié)果數(shù)據(jù)，找到國有企業(yè)成本年預(yù)算管理工作中的某些差異項，結(jié)合預(yù)算指標(biāo)實施重新審核，進(jìn)而解決成本管理工作中已存在的問題。國有企業(yè)方面也應(yīng)該就波動項目召開定期分析大會，對下一步工作進(jìn)行科學(xué)規(guī)劃。成本預(yù)算的事后控制環(huán)節(jié)應(yīng)該基于總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)、管理成果歸納總結(jié)展開，實施階段性評價優(yōu)化成本預(yù)算管理效果。

3.提高成本管理人員綜合素質(zhì)

國有企業(yè)須培養(yǎng)綜合素質(zhì)較高的成本管理專業(yè)人才隊伍，定期開展培訓(xùn)，提升崗位人員能力水平，同時鼓勵成本管理人員考取各種會計資格證書，通過專業(yè)學(xué)習(xí)與實踐項目操作，逐漸形成良好的成本核算控制思想，確保會計人員與時俱進(jìn)，掌握各種成本核算、預(yù)算管理以及成本管控方法，與國有企業(yè)共同成長進(jìn)步。此外，要強(qiáng)化會計人才科學(xué)管理與信息化管理水平的提升。在當(dāng)今信息化時代，國有企業(yè)要培養(yǎng)掌握信息技術(shù)的會計人才，實現(xiàn)國有企業(yè)內(nèi)部的全程成本預(yù)算、核算的數(shù)字化、自動化、智能化、規(guī)范化管理，保證會計人才能夠全身心投入成本管理工作中，大幅度提高國有企業(yè)的生產(chǎn)管理水平，這對優(yōu)化國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也有較大的正向促進(jìn)作用。

4.改進(jìn)成本管理方法

在市場經(jīng)濟(jì)大背景下，改進(jìn)相對單一、落后的成本管理方法顯然是大勢所趨。國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生較大變化，其在相當(dāng)激烈的市場競爭中尋求生存之道，所以從本質(zhì)上講，國有企業(yè)需要找到降低成本、擴(kuò)大產(chǎn)品利潤空間的正確發(fā)展途徑。在此情況下，國有企業(yè)如果依然沿用傳統(tǒng)成本管理控制方法顯然不妥，應(yīng)該思考有效處理成本與利潤之間矛盾關(guān)系的正確方法，爭取在市場發(fā)展中獲得有利地位，確保成本管理到位。為此，國有企業(yè)必須主動求變，突破傳統(tǒng)成本管理方法局限性，應(yīng)用成本規(guī)劃方法、系統(tǒng)工程方法、作業(yè)成本法以及責(zé)任成本管理方法等，實現(xiàn)成本管理工作的根本性改變。換言之，就要結(jié)合自身實際經(jīng)營狀況選擇更加適合自身發(fā)展的成本控制方法，做好國有企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理工作。

目前，價值鏈分析方法非常具有現(xiàn)代化成本管理價值效能，其對產(chǎn)品的生產(chǎn)成本進(jìn)行控制，涵蓋了從研發(fā)、設(shè)計、生產(chǎn)、銷售到售后服務(wù)的全過程控制，并建立起各項成本之間的緊密關(guān)系，形成了國有企業(yè)所需要的成本管控、經(jīng)濟(jì)管理價值鏈。這一價值鏈可實現(xiàn)對國有企業(yè)價值鏈中主要活動內(nèi)容的有效識別，合理區(qū)分其中所存在的增值作業(yè)以及非增值作業(yè)。與此同時，其也能對國有企業(yè)內(nèi)部的各項作業(yè)活動進(jìn)行拓展，保證企業(yè)與供應(yīng)商、銷售商、企業(yè)與顧客上下游之間建立良好的作業(yè)鏈條，確保價值鏈中的所有活動都能對國有企業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)成本、銷售過程產(chǎn)生直接影響。目前，基于價值鏈成本管理核算的方法已被許多企業(yè)所應(yīng)用，它所建立的目標(biāo)成本管理方法主要分析國有企業(yè)中的增加價值，在降低成本、提高國有企業(yè)核心競爭力方面表現(xiàn)出了較明顯的促進(jìn)作用。

五、結(jié)語

國有企業(yè)在成本管理工作中應(yīng)該追求與時俱進(jìn)，通過培養(yǎng)優(yōu)秀專業(yè)人才，豐富優(yōu)化管理方法和機(jī)制來提升自身成本預(yù)算、核算管理工作水平，轉(zhuǎn)換成本管理意識，解決成本管理工作中的固有問題。基于上述論述，本文著重探討了國有企業(yè)在成本管理過程中存在的諸多問題，如管理層成本核算不到位、成本管理體系不健全、成本管理人員專業(yè)水平不高、成本管理方法落后等，并提出相應(yīng)的解決對策。希望國有企業(yè)在未來樹立良好的成本管控意識，建立完善的成本預(yù)算管理機(jī)制，培養(yǎng)優(yōu)秀的成本管理技術(shù)人才，同時改進(jìn)、豐富成本管理方法，在不斷地努力過程中壯大國有企業(yè)經(jīng)濟(jì)與綜合發(fā)展規(guī)模，使國有企業(yè)越辦越好，充分發(fā)揮其在相應(yīng)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的優(yōu)勢地位，起到引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的作用，并能不斷實現(xiàn)國家戰(zhàn)略化布局，滿足國家新的產(chǎn)業(yè)布局需求。