杜鑫軍

（西山煤電（集團）有限責(zé)任公司，山西 太原 030053）

傳統(tǒng)地方國有企業(yè)的薪酬設(shè)計以最早的崗位級別工資制為主，企業(yè)內(nèi)部分配“大鍋飯”現(xiàn)象較為嚴重。隨著現(xiàn)代企業(yè)之間的競爭日趨激烈，國有企業(yè)必然要強化薪酬設(shè)計，增強薪酬的激勵作用。本文通過對國內(nèi)某先進科技企業(yè)薪酬管理進行分析，對國有企業(yè)薪酬設(shè)計展開相應(yīng)的研究與探討。

一、某科技H公司薪酬體系概況

薪酬管理作為H公司運行的核心樞紐，體現(xiàn)了公司戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化的有效落地，其薪酬包含了多項內(nèi)部配套政策。

（一）薪酬分級管理

H公司實行寬帶薪酬管理，薪酬體系分為23個級別，同一級別包含三個檔次，相鄰級別工資存在交叉，人力資源部門根據(jù)公司盈利情況確定每個級別的工資水平。公司薪酬分級與管理崗位只有相對關(guān)系，沒有絕對關(guān)系（如18級工資的管理者手下會有工資級別為20級的資深技術(shù)人員）。同時，同一級別管理人員或研發(fā)人員均有對應(yīng)的工資級別（如資深客戶經(jīng)理對應(yīng)的薪酬為15級-16級）。

（二）股權(quán)激勵

公司股權(quán)分為虛擬股和獎勵期權(quán)計劃（TUP），兩種股權(quán)都是人力資源部門根據(jù)部門及崗位工作情況進行分配。分配資格有以下幾個條件，（1）每年定期進行股權(quán)（期權(quán)）資格申報，填寫申報書，在承諾股權(quán)的權(quán)利和義務(wù)的同時放棄年休假、加班工資（各項加班仍發(fā)放加班費）等權(quán)利；（2）年度考核評價B及以上的員工；（3）入職時間一年以上；（4）人員級別在一定級別以上（如15級）。公司每年根據(jù)資金情況確定虛擬股和TUP的分配比例。其中，虛擬股是需要員工根據(jù)核定價值購買的股權(quán)，員工在公司期間及離職以后一定時間均享有分紅權(quán)，超出一定時間由公司按照最近核定價值進行回購。TUP則不需要員工購買，時效期為5年，逐年遞增分紅比例，5年后權(quán)益自動終止。

（三）考核評價體系

H公司實行全面績效管理，對部門及員工進行相應(yīng)的考核。對員工的考核分為A、B、C、D四檔，每個檔次分為三小檔，考核評價為A以上員工一至兩年提高一級工資等級，考核評價為B則會有小幅提高，考核評價為C不變，考核評價為D則可能會被開除。公司每年度會根據(jù)公司業(yè)績及部門考核評價結(jié)果確定各部門ABCD的比例，公司各級主管也會對各部門內(nèi)部評級結(jié)果進行評價，防止人情關(guān)系的影響，員工也會對管理人員進行360測評。

（四）其他配套政策

（1）為保障員工工作積極性，全部員工在簽訂兩次勞動合同后要主動向公司提出辭職，然后再簽訂合同，避免簽署無固定期限合同。公司也會給予一年以上工資作為補償。（2）年度總體獎金、股權(quán)等激勵額度，由公司人力資源、財務(wù)等部門結(jié)合公司業(yè)績、資金等情況確定，不完全透明。（3）公司實行薪酬保密制度，公司內(nèi)部不允許員工交流與本崗位不相關(guān)的內(nèi)部資料，各崗位員工只了解自身薪酬構(gòu)成和晉升機制。（4）公司其他各項福利及特殊待遇。

二、H公司薪酬設(shè)計的特點

（一）以奮斗者為本，以貢獻定薪酬

H公司根據(jù)員工的貢獻程度及業(yè)績完成情況，綜合性地為員工建立全方位的物質(zhì)保障機制，創(chuàng)造有利于員工發(fā)展的環(huán)境，充分發(fā)揮員工的主動性和創(chuàng)造性。

（二）完善的崗位評價體系

H公司根據(jù)公司總體的戰(zhàn)略方向及價值導(dǎo)向，對各項業(yè)務(wù)崗位進行系統(tǒng)性的全面評估，確定不同崗位的評價標準及評價方法，對業(yè)績評價及確定薪酬水平奠定了基礎(chǔ)。同時結(jié)合公司整體發(fā)展情況，定期對公司各個崗位進行重新評估，并根據(jù)評估結(jié)果，對不同崗位所對應(yīng)的薪酬級別進行優(yōu)化調(diào)整。

（三）將以崗定薪和以人定薪相結(jié)合，實現(xiàn)了“人崗分離”

1.薪酬設(shè)計實行“以崗定薪”的特點

（1）明確各個崗位的薪酬標準，提高了整體薪酬的可預(yù)測性。（2）制訂薪酬標準時，相同或者類似的崗位，薪酬標準可以相互借鑒。（3）員工如果期望薪酬水平有明顯提高，就需要提升其級別或者調(diào)動到其他高薪酬水平崗位。

2.薪酬設(shè)計實行“以人定薪”的特點

（1）能夠全面激發(fā)和激勵員工獲取更多技能、提升個人業(yè)務(wù)能力以及承擔(dān)更多工作責(zé)任。（2）需要建立客觀、高質(zhì)量的績效評價體系以及實行幅度較大的寬帶薪酬管理。（3）擁有更大的管理空間及靈活性，可以隨時調(diào)用高素質(zhì)人才跨部門工作。

3.生產(chǎn)類、作用類等基本操作型崗位采取以崗定薪的模式，技術(shù)研發(fā)和市場營銷類的崗位更偏向于以人定薪。

（四）根據(jù)公司發(fā)展方向及總體經(jīng)營狀況，各崗位實行固定薪酬與浮動薪酬相結(jié)合的薪酬管理模式

（1）操作人員固定工資為90%，浮動工資10%，無股金。（2）技術(shù)人員固定工資60%，浮動工資25%，股金15%。（3）中層管理人員固定工資50%、浮動工資30%、股金20%。（4）高層管理人員固定工資40%、浮動工資20%、股金40%。

（五）短期、中期和長期相結(jié)合的激勵機制

短期激勵主要以技術(shù)研發(fā)和銷售部門為主，根據(jù)業(yè)績完成情況進行考核，考核結(jié)果優(yōu)異者，三個月左右就會有一次加薪機會；中長期激勵主要就是股權(quán)激勵和期權(quán)激勵。

三、傳統(tǒng)國有企業(yè)薪酬管理存在的問題

（一）以級別定薪

員工工資根據(jù)級別確定，工作業(yè)績及年限僅有很小差距，工資增長主要依靠級別提升。這樣一方面導(dǎo)致技術(shù)人員向管理崗位轉(zhuǎn)移；另一方面會導(dǎo)致人才向同級清閑崗位轉(zhuǎn)移。

（二）“能上不能下”

國有企業(yè)的性質(zhì)和傳統(tǒng)決定，在不發(fā)生重大變革情況下，除重大工作失誤或刑事責(zé)任等原因外，企業(yè)管理人員可以被提升，很少被降職降薪，導(dǎo)致企業(yè)管理存在天花板效應(yīng)。

（三）人情關(guān)系重

人情關(guān)系重一方面會導(dǎo)致企業(yè)在績效考核過程中無法全面、客觀、公正地對管理人員及上下級工作能力和業(yè)績進行考核；另一方面也會在晉升過程中存在一定程度裙帶關(guān)系，沒有將績效考核結(jié)果作為人員晉升或薪酬提升的重要依據(jù)。

（四）缺乏人才戰(zhàn)略

沒有真正地將企業(yè)人才看作是戰(zhàn)略資源的儲備，缺乏相應(yīng)的人才戰(zhàn)略規(guī)劃制訂，缺乏相應(yīng)的人才培養(yǎng)機制。

四、H公司與傳統(tǒng)國有企業(yè)薪酬設(shè)計的主要區(qū)別

（1）薪酬設(shè)計目標。H公司在強調(diào)核心優(yōu)秀員工保留并充分調(diào)動積極性的基礎(chǔ)上，同時也強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略目標、企業(yè)文化、價值觀和員工實現(xiàn)和諧一致；傳統(tǒng)企業(yè)則是將薪酬看作是管理員工的一種手段和工具，以穩(wěn)定為目標，促進企業(yè)平穩(wěn)發(fā)展。

（2）薪酬設(shè)計基礎(chǔ)。H公司薪酬全面圍繞企業(yè)戰(zhàn)略目標設(shè)計，并依據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整進行逐步優(yōu)化完善。國有企業(yè)則是按照行政級別劃分，確定最高薪酬水平后，依次遞減，同級別薪酬水平類似。

（3）薪酬設(shè)計理念。H公司薪酬設(shè)計被視為資本投資行為，實現(xiàn)資本的保值增值；傳統(tǒng)企業(yè)則認為薪酬是企業(yè)成本的一個重要部分，是企業(yè)提升利潤水平的阻力。

（4）對員工的認知。H公司認為員工尤其是在重要技術(shù)和管理崗位的員工是企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢的重要戰(zhàn)略資源；傳統(tǒng)企業(yè)則是把員工作為實現(xiàn)企業(yè)目標的一種工具性資源。

（5）績效考核。H公司在注重短期業(yè)績的同時，更加注重員工對企業(yè)長期績效的影響，同時將企業(yè)文化、價值觀作為績效考核的一部分；傳統(tǒng)企業(yè)則以中短期績效考核為主。

（6）關(guān)注的重點。H公司薪酬設(shè)計主要關(guān)注如何調(diào)動員工的積極性和主動性，強調(diào)獎優(yōu)罰劣，提倡奮斗、奉獻精神，強調(diào)薪酬分配的效果；傳統(tǒng)企業(yè)則強調(diào)薪酬管理的基本制度和體系設(shè)計是否規(guī)范，能否方便落實，更注重分配的過程。

（7）管理模式。H公司面臨激烈的市場競爭，薪酬體系會隨著內(nèi)外部環(huán)境變化進行動態(tài)調(diào)整；傳統(tǒng)企業(yè)則是基本上以不變應(yīng)萬變。

五、對國有企業(yè)薪酬管理的優(yōu)化建議

薪酬管理可以首先在薪酬體系與激勵機制設(shè)計上實現(xiàn)統(tǒng)一，然后逐步向人力資源管理、調(diào)配統(tǒng)一過渡，最后完成人力資源薪酬、管理、培訓(xùn)三個系統(tǒng)的統(tǒng)一管理。

（一）業(yè)務(wù)流程重組

利用現(xiàn)有信息技術(shù)和管理手段的不斷更新和發(fā)展，將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進行重新梳理和完善，明確各個部門的業(yè)務(wù)和作用，將全集團內(nèi)部部門進行瘦身，部門職能進行優(yōu)化，為薪酬管理鋪路。

（二）建立崗位評價系統(tǒng)

在對企業(yè)業(yè)務(wù)進行重新梳理后，構(gòu)建企業(yè)部門的崗位評價體系，對各個崗位進行績效考核評價，并加大績效考核結(jié)果在人員晉升及加薪的評價權(quán)重。

（三）采取以崗定薪的薪酬體系

為避免以級別定薪、人情關(guān)系重等弊端，國有企業(yè)可以采取以崗定薪的模式。通過外聘或組建團隊對不同崗位重要性、工作復(fù)雜程度、工作強度等因素進行測定，實行各項業(yè)務(wù)定崗、定編、定員管理，確定不同崗位的難度系數(shù)，進而確定不同崗位工資水平。

（四）薪酬寬帶管理

為充分發(fā)揮不同員工個人能力與個人業(yè)績對薪酬的影響作用，要進一步加大個人績效對薪酬的影響力度，在管理人員甚至全員開展薪酬寬帶管理，不再實行“死工資”和“大鍋飯”。

（五）期權(quán)激勵

鑒于國有企業(yè)特點，國有企業(yè)資產(chǎn)屬國家所有，股權(quán)分配實際操作較為困難，但企業(yè)可以參考TUP模式，在管理人員薪酬管理上可試行TUP模式，開啟國有企業(yè)內(nèi)部的中期激勵體制?？梢栽谄髽I(yè)持平或者盈利的時候開始試行，企業(yè)虧損期間不宜開展。