首鋼京唐鋼鐵聯(lián)合有限責(zé)任公司

第一部分：QTI管理簡介

概念：QTI管理（Quickly Total Improvement），即：全員快速改善，是首鋼京唐公司在學(xué)習(xí)實踐6S、六西格瑪、TPM等工具方法，借鑒浦項QSS、豐田TPS以及寶馬VPS等先進企業(yè)精益管理做法的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身特點進行集成、融合形成的全員參與、持續(xù)改善的精益管理體系。全員，包括生產(chǎn)一線運行作業(yè)人員，專業(yè)技術(shù)、管理人員，協(xié)作、維護、服務(wù)人員等；快速，是指快速發(fā)現(xiàn)問題、快速解決問題、快速評價激勵。

方針：QTI管理，以“一個聚焦、兩個結(jié)合、三個有利于”為工作方針。以有利于提升安全、質(zhì)量、效率效益為目標(biāo)，聚焦現(xiàn)場發(fā)現(xiàn)問題，結(jié)合崗位實際、結(jié)合專業(yè)管理解決問題。

理念：以“思想先行，貴在行動”為工作理念，強調(diào)思想引領(lǐng)，注重知行合一。

歷程概述：QTI管理可以追溯至2013年，公司以精益管理“標(biāo)準(zhǔn)動作——6S管理、六西格瑪”導(dǎo)入為起點，通過“標(biāo)準(zhǔn)動作、標(biāo)準(zhǔn)+自選動作、標(biāo)準(zhǔn)+自選+自創(chuàng)動作”的演變邏輯，已經(jīng)經(jīng)過了八年、六個階段的發(fā)展過程。

導(dǎo)入階段（2013-2014）：

公司陸續(xù)導(dǎo)入六西格瑪、6S現(xiàn)場管理，提升以冷系產(chǎn)線為代表的現(xiàn)場清潔生產(chǎn)水平和產(chǎn)品質(zhì)量，學(xué)習(xí)使用科學(xué)的管理工具改善產(chǎn)品質(zhì)量、規(guī)范人的行為和物的狀態(tài)。

為學(xué)好、用好精益管理“標(biāo)準(zhǔn)動作”，公司以“培訓(xùn)先行、樣板啟動、全面推廣、建立標(biāo)準(zhǔn)”為主線，在現(xiàn)場開展全面整理、整頓、清掃、清潔及質(zhì)量改善的同時，在宣傳、培訓(xùn)、機制建立、標(biāo)準(zhǔn)摸索四個方面開展了系列工作。

拓展階段（2015）：

為解決現(xiàn)場管理“痛點”，進一步鞏固前期成果，以“精品車間打造、全員素養(yǎng)提升、前工序粉塵治理、后工序油水治理以及檢修現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化”五個專項內(nèi)容將工作拓展開來?，F(xiàn)場管理融入改善思維并實現(xiàn)專業(yè)聯(lián)動。同時，建立了現(xiàn)場自主管理“三級診斷”機制，強化了工作推進過程管理。

融合階段（2016-2017）：

導(dǎo)入TPM管理提升設(shè)備基礎(chǔ)管理水平。從設(shè)備初期清掃、兩源治理著手推進工作，同步開展了降低設(shè)備故停主題活動、清掃工具開發(fā)競賽、4MY管理機制建立等工作。

現(xiàn)場管理進一步深化，初步建立網(wǎng)格化管理機制、實施標(biāo)桿區(qū)域打造，借鑒浦項實施現(xiàn)場快速的精益改善工作，形成QTI管理雛形——6S/QTI（6S/Quickly TPM&IE），實現(xiàn)了6S管理向現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理的提升、精益改善向全員快速改善的發(fā)展。

創(chuàng)新階段（2018）：

以QTI管理為平臺，整合六西格瑪、合理化建議、QC等改善相關(guān)工作，建立基于全員的快速改善體系，配套出臺《QTI管理辦法》。學(xué)習(xí)浦項，著手實施了QTI改善骨干培訓(xùn)，培養(yǎng)以一線作業(yè)長、班組長為主的改善型人才；學(xué)習(xí)寶馬，以通用可視化標(biāo)準(zhǔn)為依托，著手推進現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理工作。初步形成以“全員快速改善、現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理、精益教育培訓(xùn)”為三大模塊的管理模式。

完善階段（2019-2020）：

現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理，在完善通用《可視化管理手冊》的基礎(chǔ)上，逐步建立《區(qū)域?qū)Ｓ每梢暬芾順?biāo)準(zhǔn)手冊》，初步形成以“通用+專用”可視化標(biāo)準(zhǔn)為支撐的現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理框架。

現(xiàn)行模式：

學(xué)習(xí)、借鑒巴登持續(xù)改善經(jīng)驗，形成“四位一體”工作推進模式：以現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理、全員快速改善為核心，以精益教育培訓(xùn)、快速激勵機制為支撐。

第二部分：具體做法

一、管理層面做法

一是明確組織，分級推進。形成了公司領(lǐng)導(dǎo)小組、公司級推進辦公室、部門推進小組三級組織架構(gòu)，支撐QTI工作全面有效實施。成立公司領(lǐng)導(dǎo)小組，由黨委書記、總經(jīng)理引領(lǐng)組織策劃，主管業(yè)務(wù)副總經(jīng)理主抓工作；設(shè)立公司直管QTI推進辦公室，由公司級專職人員及各部門兼職人員具體統(tǒng)籌推進；組建部門推進小組，由部門主管業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)主抓，組織具體落實。

二是專業(yè)聯(lián)動，分工協(xié)作。制造、安全、消防、設(shè)備、人力、能環(huán)、辦公、宣傳等專業(yè)協(xié)同，保障現(xiàn)場管理標(biāo)準(zhǔn)的準(zhǔn)確性；與工會合理化建議有機結(jié)合，優(yōu)化改善獎勵機制，創(chuàng)新獎勵方式。

二、實施層面做法

第一、現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理

一是強化標(biāo)準(zhǔn)意識?，F(xiàn)場可視化管理形成了“通用+專用” 標(biāo)準(zhǔn)結(jié)構(gòu)。持續(xù)補充完善通用可視化標(biāo)準(zhǔn)，目前建立通用可視化標(biāo)準(zhǔn)229項；逐區(qū)域推進專用可視化工作，目前建立專用可視化標(biāo)準(zhǔn)1562項。

二是在規(guī)范物的狀態(tài)、人的行為上持續(xù)發(fā)力。出臺了現(xiàn)場《網(wǎng)格化管理辦法》，配套建立網(wǎng)格化管理標(biāo)準(zhǔn)4116項；制定了職工行為規(guī)范，從“職業(yè)行為、著裝、交通、就餐、盥洗”五大方面建立職工行為標(biāo)準(zhǔn)39項。

三是推進設(shè)備基礎(chǔ)管理提升。以TPM管理為載體，持續(xù)開展設(shè)備常態(tài)化清掃、檢修現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化、兩源治理、潤滑提升等工作。設(shè)備初期清掃常態(tài)化，以“清掃即點檢”的理念，培育全員設(shè)備管理問題意識，實現(xiàn)預(yù)防性管理；檢修現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化，建立檢修現(xiàn)場“三不落地、三不見天、三條直線”管理標(biāo)準(zhǔn)；同時，以兩源治理為抓手，持續(xù)開展現(xiàn)場“污染發(fā)生源、清掃困難源”治理工作，助推環(huán)保創(chuàng)A、保A；潤滑提升方面，圍繞“潤滑技能提升、潤滑不合理改善及清潔潤滑”開展工作。

取得成效：

現(xiàn)場管理形成了“責(zé)任、標(biāo)準(zhǔn)明確、檢查評價良性運行”的管理現(xiàn)狀；設(shè)備常態(tài)化清掃與設(shè)備檢修有機結(jié)合，有檢修就有清掃項目；職工停車、就餐、著裝等日常行為養(yǎng)成了良好的行為習(xí)慣。

第二、全員快速改善

一是完善機制，激發(fā)全員智慧。建立了基于全員參與的、以“改善亮點、改善提案、改善課題”為層級的改善評價、激勵通道。針對現(xiàn)場不合理問題，改善亮點是由職工個人發(fā)現(xiàn)并獨立實施解決的改善成果；改善提案是基于班組融合，專業(yè)協(xié)同直接制定方案解決的改善成果；改善課題是基于骨干技術(shù)人員經(jīng)過專項攻關(guān)加以解決的改善成果。

二是注重成果展示平臺搭建。建立了“定周期、多維度、多層次”的優(yōu)秀改善成果公開發(fā)表機制。如：公司級優(yōu)秀改善提案發(fā)表、優(yōu)秀改善課題發(fā)表、改善骨干結(jié)業(yè)發(fā)表，部門級優(yōu)秀改善成果發(fā)表等活動。

三是注重成果推廣。建立改善成果案例庫，依托QTI信息化管理平臺實現(xiàn)了改善成果共享與推廣。

四是營造部門競爭氛圍。建立了以“改善參與度、人均改善積分、改善成果管理”為評價維度的部門競賽機制。

取得成效：

2020年以來，各單位結(jié)合自身生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)，自主改善成果在數(shù)量和質(zhì)量方面均呈現(xiàn)出了持續(xù)上升的良好態(tài)勢。全員改善參與度達到了90%以上，累計評審?fù)ㄟ^改善亮點37089項，提案44203項，課題474項，各項改善切實助推了公司生產(chǎn)指標(biāo)提升。

第三、精益教育培訓(xùn)

以武裝員工改善技能為出發(fā)點，建立了“改善骨干、點滴教育、云課堂、專項強化”等多形式、多維度的精益教育培訓(xùn)體系。

一是持續(xù)開展QTI改善骨干培訓(xùn)。以一線優(yōu)秀作業(yè)長、班組長及專業(yè)骨干為培養(yǎng)對象，脫產(chǎn)三個月、理論結(jié)合改善實踐，開展系統(tǒng)強化培訓(xùn)工作。培育牢固樹立精益管理思想、掌握改善方法、積極實施改善的一線骨干人才。

二是多渠道開展專項強化培訓(xùn)。采用內(nèi)、外部講師相結(jié)合的方式，從不同層面與角度提升職工改善技能，包括六西格瑪、精益管理、設(shè)備管理等專項培訓(xùn)內(nèi)容，其中六西格瑪綠帶培訓(xùn)實現(xiàn)了講師自主化。

取得成效：

目前，首鋼京唐公司共培養(yǎng)改善型人才1845名，并自主編制了云課堂、QTI基礎(chǔ)知識、QTI改善骨干、六西格瑪綠帶等多項培訓(xùn)課程。

第四、快速激勵機制

一是強化過程評價，堅持月度評比。針對部門，建立以“現(xiàn)場標(biāo)準(zhǔn)化管理、全員快速改善、TPM管理、全員素養(yǎng)提升、領(lǐng)導(dǎo)參與度”為維度的競賽評比標(biāo)準(zhǔn)。按月打分評比，先進單位榮獲“羚羊旗”，落后單位獲得“蝸牛旗”，明確亮點與不足，形成相互學(xué)習(xí)、你追我趕的競賽氛圍。

二是企業(yè)收獲效益，員工獲得福利。建立“積分結(jié)合績效”的改善成果獎勵層級，切實提升職工改善獲得感。

三是注重精神激勵，肯定員工價值。以改善積分為唯一標(biāo)準(zhǔn)，評選公司、作業(yè)部兩級改善名人。設(shè)立改善金點子獎，鼓勵職工“勤動腦、巧動手”實施改善。對改善名人及金點子實施人，由公司領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)場進行頒獎，切實提升干部職工改善榮譽感。

第三部分：感悟及展望

感悟一：思想先行，貴在行動

全員快速改善，首先要改善人的思維模式，再將先進的思想付諸行動實踐，才能取得良好的效果。

冶煉實驗室區(qū)域作業(yè)長鄭明月說：改善，成為冶煉實驗室每名員工心中的種子，并且已經(jīng)在這片土地上種下、生根、發(fā)芽、開花、結(jié)果。冶煉實驗室各項喜人的變化，都是改善內(nèi)化于心，外化行形，固化于制，實化于干的結(jié)果。

感悟二：長期堅持，形成自覺

改善，不能一蹴而就，需要長期堅持。職工通過改善感受成果帶來的工作便利，進而將獲得感、成就感化作動力，久而久之形成自覺行為。

煉鋼部張曉成師傅說：我是參與者，也是受益者，這個受益是雙向的，崗位得到了改善，個人獲得了獎勵。持續(xù)改善的成功，讓我深感自豪，體現(xiàn)自我價值的同時也激勵我更加熱愛自己的崗位。

感悟三：領(lǐng)導(dǎo)帶頭，全員參與

全員快速改善，各單位領(lǐng)導(dǎo)只有身先士卒，才能有效調(diào)動全員參與的積極性，進而帶動更多的人參與到改善當(dāng)中來。

感悟四：聚焦現(xiàn)場，專業(yè)協(xié)同

產(chǎn)品來自現(xiàn)場，專業(yè)服務(wù)于現(xiàn)場。只有充分聚焦現(xiàn)場，做到專業(yè)協(xié)同，才能更加精準(zhǔn)、更加有效的實施改善。

制造部詹美珠說：專業(yè)管理要深入到現(xiàn)場中去，只有深入現(xiàn)場才能更加精準(zhǔn)的發(fā)現(xiàn)問題，專業(yè)協(xié)同，才能更好地改善問題。

展望：

QTI管理，依然處于發(fā)展過程，首鋼京唐公司將在堅持的基礎(chǔ)上，從管理改善、技術(shù)進步、低碳環(huán)保等方面協(xié)同提升，促進企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展，加快推進京唐公司向全面實現(xiàn)“四個一流”邁進，建成最具世界影響力的鋼鐵廠。