張淑容

（浙江如通建設(shè)有限公司，浙江 溫州 325000）

一、前言

當(dāng)前，物聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)迭代使得汽車行業(yè)將全面啟動人工智能，同時響應(yīng)國家號召的節(jié)能降耗，致使汽車行業(yè)更新?lián)Q代，而各品牌汽車整廠為銷庫存和推新，將壓力全部轉(zhuǎn)嫁到汽車銷售服務(wù)企業(yè)。H汽車銷售服務(wù)公司作為集團的首要品牌戰(zhàn)略核心，為搶占市場份額，任務(wù)更為繁重，市場競爭更為激勵。然而，全面預(yù)算信息的及時性和準(zhǔn)確性所體現(xiàn)的數(shù)據(jù)是汽車銷售服務(wù)企業(yè)財務(wù)內(nèi)控所必需的重要信息，結(jié)合市場情況給經(jīng)營者提供決策基礎(chǔ)，也是不斷提高核心競爭力的重要手段，給集團單位提供經(jīng)濟支持的依據(jù)，更是具有推動集團公司發(fā)展戰(zhàn)略的重要意義。

二、當(dāng)前H汽車銷售服務(wù)公司預(yù)算管理存在的問題

1.全面預(yù)算沒有考慮市場環(huán)境

H汽車銷售服務(wù)企業(yè)在開展全面預(yù)算的工作過程中沒有考慮全面性的基本原則。全面預(yù)算不結(jié)合實際情況，只與歷史數(shù)據(jù)比對，只往上漲數(shù)據(jù)帶給子公司負責(zé)人壓力，帶有主觀性的意愿，沒有考慮市場環(huán)境的影響，硬性要求子公司執(zhí)行，導(dǎo)致子公司負責(zé)人及有關(guān)部門有情緒，或鉆空子。因此，子公司只能退而求其次，或是投機取巧，如果達成數(shù)量績效高，就只求達成數(shù)量，不問其利潤，從而導(dǎo)致公司利益損失。

2.數(shù)據(jù)信息和內(nèi)控信息存在問題

（1）數(shù)據(jù)信息工作的懈怠

部分子公司負責(zé)人認(rèn)為預(yù)算都是財務(wù)的工作，與自身無關(guān)。職工與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)不同，不溝通、配合度也不高。子公司負責(zé)人在預(yù)算做好后又有太多的借口，導(dǎo)致全面預(yù)算最終的確定數(shù)一直在拖延?；驔]有與集團及時溝通，導(dǎo)致全面預(yù)算執(zhí)行后期的時效比較短，給全面預(yù)算執(zhí)行帶來一定的困難。部門經(jīng)理也沒有在同行業(yè)內(nèi)多溝通政策性問題，或不愿探討政策性問題，本職工作的懈怠就想混個日子，導(dǎo)致公司基層員工對數(shù)據(jù)信息工作沒有積極性，更是無法全面執(zhí)行預(yù)算。

（2）信息時代影響，信息系統(tǒng)跟不上

時代變遷，信息爆炸時代，政策的不確定性使各部門負責(zé)人只忙于手頭的工作處理，由于整車廠家的政策是公布于整車廠的專用系統(tǒng)，都要主動去查。生活及工作的壓力在信息爆炸時代的人們無暇顧及政策的變化。沒有及時關(guān)注廠家返利政策，集團內(nèi)部信息反饋的不及時，集團運營部只怨子公司的人不及時查看政策信息，導(dǎo)致工作互相推諉，企業(yè)利益損失。從而全面預(yù)算執(zhí)行的結(jié)果相差太大。

（3）溝通不到位的后果

公司內(nèi)部的信息系統(tǒng)得不到有效的發(fā)揮。子公司部門負責(zé)人可能不會及時查看廠家的返利政策而失去機會；或者是看到了，借口可能會很多，比如感覺自己量可能達不到，或者會給自己帶來壓力原因不想做。因政策性的原因可能引起市場滯銷會對公司銷售造成影響也沒有及時匯報于上級，或匯報不到?jīng)Q策層，導(dǎo)致沒有及時做好預(yù)防應(yīng)急措施，造成公司損失重大。

3.缺少全面檢核預(yù)算

部分預(yù)算沒有使用績效手段，或沒有落實到基層管理。不重視預(yù)算的重要性，宣傳不到位，沒有與個人業(yè)績相結(jié)合，或是沒有業(yè)績指導(dǎo)。以至于預(yù)算只能流于形式，沒有與中基層管理人員績效掛鉤，或根據(jù)與自身的利益密切相關(guān)挑著做。沒有利益的任務(wù)達不達標(biāo)感覺跟他們無關(guān)。所以導(dǎo)致沒人檢核，或是檢核困難，或是檢核不過關(guān)。沒有與績效激勵相關(guān)的全面預(yù)算只是走個過場。

三、完善H汽車銷售服務(wù)公司預(yù)算管理的對策建議

1.建立全面預(yù)算機制，應(yīng)考慮綜合實際情況不斷完善

全面預(yù)算的機制建設(shè)是促進企業(yè)發(fā)展的催化劑。完善的全面預(yù)算機制，一方面可以推動行業(yè)領(lǐng)先發(fā)展和風(fēng)險管控；另一方面還能輔助內(nèi)部控制體系的實施和企業(yè)戰(zhàn)略管理。汽車銷售服務(wù)企業(yè)全面預(yù)算應(yīng)結(jié)合整體汽車行業(yè)行情，進行同品牌的數(shù)據(jù)橫向?qū)Ρ?，過往歷史數(shù)據(jù)縱向?qū)Ρ龋Y(jié)合市場運營環(huán)境與廠家任務(wù)優(yōu)惠政策相結(jié)合，地理位置優(yōu)劣，以總公司汽車集團為例，集團運營部應(yīng)考查地域性質(zhì)并以創(chuàng)新的引流方式方法引導(dǎo)并支持各子公司，考慮綜合方面情況下解決子公司的問題并建立子公司全面預(yù)算。財務(wù)及各部門建立臺賬做數(shù)據(jù)支持，各子公司財務(wù)部定期匯報集團全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果。在全面預(yù)算程序上，應(yīng)該集團制定固定格式，各子公司業(yè)務(wù)部門填預(yù)報數(shù)據(jù)，最后以市場前景為前提，歷史數(shù)據(jù)為背景，建立相關(guān)數(shù)據(jù)作為考核依據(jù)，詳細分配到各部門月度以及季度任務(wù)指標(biāo)，以及相關(guān)部門人員配置及費用。負責(zé)人及部門經(jīng)理參與中高層會議敲定最終的數(shù)據(jù)簽字，并下放文件到各相關(guān)部門執(zhí)行及財務(wù)部門備案。結(jié)合汽車銷售服務(wù)集團的商品定價管理，實行集中管理，分權(quán)實施，如果超權(quán)實行匯報集團權(quán)限審批制度。最終以實際達到量及金額達標(biāo)的成績作為雙重績效考核依據(jù)或階梯式考核依據(jù)。

（1）銷售部門：建立年度銷售預(yù)算指標(biāo)，銷售部門衍生出來的各項衍生產(chǎn)品，比如裝潢美容、保險、金融按揭、保養(yǎng)產(chǎn)品、二手車置換、上牌代辦等各項增值業(yè)務(wù)以及毛利的預(yù)算，以實際達到量及金額達標(biāo)的成績作為雙重績效考核依據(jù)。

（2）售后部門：因售后部門大部分依賴于廠家政策返利。建立售后服務(wù)預(yù)算指標(biāo)，根據(jù)客戶黏性的數(shù)據(jù)與新客戶開發(fā)的數(shù)據(jù)積累預(yù)算服務(wù)費用的收入，與主機廠的任務(wù)相匹配。售后的保養(yǎng)與維修、保險、各衍生產(chǎn)品和增值業(yè)務(wù)預(yù)算的建立。以實際金額達標(biāo)的成績階梯式作為績效考核依據(jù)。

（3）服務(wù)部門：客服費用的預(yù)算指標(biāo)、市場推廣的費用指標(biāo)，做好售前售后服務(wù)臺賬記錄，以及市場效應(yīng)檢核。關(guān)注廠家支持的推廣政策，能做到費用少，效果好。以預(yù)算管理里的實際返廠率以及推廣后的成交率作為檢核依據(jù)。

（4）行政部門：行政費用是圍繞以上主營業(yè)務(wù)做支持而開展的費用預(yù)算。比如，各部門人員的編制及行政各種福利預(yù)算以激勵員工，設(shè)備采購，資產(chǎn)管理，場地租金，水電費用，培訓(xùn)費、會議費、辦公費等日常管理費用。超預(yù)算部門必須做出詳細說明，匯報于集團。因行政是服務(wù)于公司各部門，所以只能以各部門配合度調(diào)查作為考核依據(jù)。

（5）財務(wù)部門：財務(wù)部門隸屬于集團管理，配合預(yù)算工作，提出全面預(yù)算的資金需求。在執(zhí)行過程中實時監(jiān)督執(zhí)行情況，并有義務(wù)提醒各部門數(shù)據(jù)超標(biāo)的情況，實行子公司全面預(yù)算的動態(tài)管理。財務(wù)部門應(yīng)該向集團負責(zé)說明非正常情況的原因，財務(wù)部門應(yīng)做好日常費用審核以及是否超預(yù)算；每筆銷售業(yè)務(wù)是否超權(quán)限，超越總權(quán)限部分呈報集團審批，為子公司考核依據(jù)提供信息支持，為員工提供完善的業(yè)績展示與評價平臺。

2.建立內(nèi)控信息平臺，以數(shù)據(jù)考核

建立內(nèi)部信息平臺，集團運營部應(yīng)該負責(zé)把各品牌廠家的優(yōu)惠政策第一時間推送到相關(guān)的子公司相關(guān)部門以及財務(wù)部門，上傳信息做到及時與準(zhǔn)確以及相關(guān)，最好有彈幕窗口提示，做到信息及時傳送到位。OA辦公系統(tǒng)應(yīng)建立審批制度以及系統(tǒng)數(shù)據(jù)呈現(xiàn)，方便于上下層縱向溝通及費用審批和權(quán)限審批，以及建立查閱系統(tǒng)。及時掌握預(yù)算執(zhí)行情況的動態(tài)數(shù)據(jù)，實現(xiàn)動態(tài)管理，建立各子公司財務(wù)數(shù)據(jù)庫，各項指標(biāo)提示是否正?；虺瑯?biāo)，可以一目了然，結(jié)合財務(wù)部提供的異常指標(biāo)的解釋。與集團內(nèi)汽車同品牌之間的橫向溝通，數(shù)據(jù)比對，有助于集團公司做出因地制宜的決策才符合市場環(huán)境效應(yīng)，以敏銳的嗅覺第一時間給汽車銷售服務(wù)集團的戰(zhàn)略管理做好充分的準(zhǔn)備。集團定期和不定期組織開會以及培訓(xùn)中高層會議，讓中高層管理人員把集團政策落實到所有員工，讓所有員工全面參與到預(yù)算管理中。建立科學(xué)的績效考核制度，也有助于推動員工積極性。在做全年全面預(yù)算填報時，集團應(yīng)該與相關(guān)部門負責(zé)人以及高層相互溝通，多次磨合，一經(jīng)敲定一般情況下不允許更改，形式上還要下發(fā)最終版全面預(yù)算文件，并傳達到相關(guān)部門。

3.財務(wù)部門檢核全面預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果

財務(wù)管理部門作為企業(yè)管理系統(tǒng)的核心崗位，應(yīng)結(jié)合以上預(yù)算做全面的檢查與監(jiān)督數(shù)據(jù)異常情況并查明原因，定期檢查各部門目標(biāo)、時期目標(biāo)與利潤目標(biāo)執(zhí)行情況，全面了解廠家政策售前售后返利政策以及推廣政策，及與各部門負責(zé)人政策的研究可行性及問題，反饋問題到集團去解決，實現(xiàn)企業(yè)利益最大化。定期檢查廠家所有政策的落實情況，返利要求是否達標(biāo)，返利資金是否到位，什么原因?qū)е路道硎懿涣?，及時反饋。財務(wù)負責(zé)全面預(yù)算后的資金需求匯報于集團，集團根據(jù)動態(tài)資金，合理利用資源適當(dāng)調(diào)度。全面預(yù)算的數(shù)據(jù)信息執(zhí)行成果定期比對，檢查并反饋各部門，做到及時提醒異常情況。財務(wù)部以匯報集團總部的及時性與準(zhǔn)確性作為考核依據(jù)。

四、結(jié)語

綜上，全面預(yù)算關(guān)系到整個企業(yè)的內(nèi)部控制體系的執(zhí)行結(jié)果，H公司作為汽車集團的龍頭企業(yè)，集團企業(yè)的子公司的相關(guān)數(shù)據(jù)牽動著整個集團的運營質(zhì)量，所以必定要做好各子公司內(nèi)部組織架構(gòu)科學(xué)性，合理分配權(quán)責(zé)責(zé)任制，避免職能交叉或缺失。培訓(xùn)各子公司中高層管理人員，熟知集團的運營模式，并按全面預(yù)算的要求執(zhí)行。委派中高層管理人員到各子公司運營操作，財務(wù)部應(yīng)及時向集團匯報運營情況。集團根據(jù)年初的全面預(yù)算數(shù)據(jù)進行比對，做到有據(jù)可依。每家子公司根據(jù)地理位置優(yōu)劣、根據(jù)品牌效應(yīng)、根據(jù)歷史數(shù)據(jù)、根據(jù)市場反應(yīng)，與時代更新相結(jié)合，制定合理的各子公司高層可以接受的預(yù)算數(shù)基礎(chǔ)上，再提高5%。預(yù)算數(shù)與中高層績效掛鉤，評價實行結(jié)果。在完全綁定于績效考核的基礎(chǔ)上，按完成比例激勵各子公司負責(zé)人及各部門負責(zé)人。