胡桂梅，史紅霞，徐 瑩，邵威林

（金川集團股份有限公司，甘肅 金昌 737100）

生產(chǎn)經(jīng)營性企業(yè)內(nèi)部績效管理，包括企業(yè)對內(nèi)設(shè)機構(gòu)和內(nèi)設(shè)機構(gòu)對下設(shè)班組及員工的考核管理。其中，對內(nèi)設(shè)機構(gòu)考核管理的成功與否直接決定和影響績效管理的效果，并延伸到內(nèi)設(shè)機構(gòu)對下設(shè)班組及員工考核管理的方式和方法，而對內(nèi)設(shè)機構(gòu)管理的重點在于是否做好績效指標(biāo)的選擇定位、權(quán)重的分配和考核管理。

1 績效指標(biāo)的選擇和定位

1.1 指標(biāo)的構(gòu)成

從指標(biāo)的來源看，績效指標(biāo)分為經(jīng)營性指標(biāo)和管理性指標(biāo)，兩者共同構(gòu)成企業(yè)績效管理的指標(biāo)體系。

（1）經(jīng)營性指標(biāo)的生成。在企業(yè)原輔材料、工藝流程和裝備水平一定的情況下，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略便可制訂出企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃，進而生成企業(yè)的年度生產(chǎn)經(jīng)營性指標(biāo)體系，包括企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營總目標(biāo)和眾多子項計劃指標(biāo)?？偰繕?biāo)即為企業(yè)的年度績效目標(biāo)；子項計劃指標(biāo)按照內(nèi)設(shè)機構(gòu)隸屬關(guān)系劃分后自然形成各內(nèi)設(shè)機構(gòu)的績效指標(biāo)體系，包括內(nèi)設(shè)機構(gòu)目標(biāo)指標(biāo)和支撐指標(biāo)。

（2）管理性指標(biāo)的生成。管理性指標(biāo)是為了保障生產(chǎn)經(jīng)營性指標(biāo)而提出的配套管理指標(biāo)，主要指圍繞企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營計劃由部門提出的專業(yè)管理和普遍性管理約束指標(biāo)。

1.2 指標(biāo)的甄別和選擇

在制訂績效管理實施方案時必須對上述兩類包含的所有指標(biāo)逐個進行科學(xué)地甄別和選擇，做到去偽存真、去粗取精、拾遺補缺、完善功能，以保證指標(biāo)鏈的完整和指標(biāo)存在的現(xiàn)實意義，并逐個明確指標(biāo)定義和計算辦法。其原則是：有考核價值且非考核不可的指標(biāo)必須選擇為考核指標(biāo)；現(xiàn)有指標(biāo)中缺失但實際工作中非要不可的指標(biāo)必須納入指標(biāo)體系；性質(zhì)相同和相似的指標(biāo)必須簡化歸類、歸并，減少指標(biāo)數(shù)量、提高指標(biāo)質(zhì)量；所選擇的指標(biāo)必須都有量化表述，保證考核時的準(zhǔn)確性和統(tǒng)一性；似是而非、冠冕堂皇、無法定義的指標(biāo)或事項，一般不作為考核指標(biāo)。總之，指標(biāo)甄別和選擇，不僅要保證指標(biāo)體系嚴(yán)謹(jǐn)全面、無懈可擊，而且每個指標(biāo)精簡明了、切實管用，具有很強的操作性，從而形成可供績效管理使用的高質(zhì)量指標(biāo)體系。

1.3 指標(biāo)的分類和定位。

經(jīng)過甄別和選擇的指標(biāo)體系所包含的指標(biāo)數(shù)量眾多、專業(yè)各異，指標(biāo)的性質(zhì)和作用千差萬別。因此，必須根據(jù)指標(biāo)的重要程度，對指標(biāo)進行分類和定位，即確定出哪些指標(biāo)是主導(dǎo)性指標(biāo)、哪些指標(biāo)是主導(dǎo)性指標(biāo)的關(guān)聯(lián)指標(biāo)、哪些指標(biāo)是保障性指標(biāo)，從而將指標(biāo)界定為關(guān)鍵性指標(biāo)、相關(guān)性指標(biāo)、綜合性管理指標(biāo)三類。一般來講，關(guān)鍵性指標(biāo)是內(nèi)設(shè)機構(gòu)的目標(biāo)指標(biāo)，如產(chǎn)品單位成本指標(biāo)、產(chǎn)品產(chǎn)量（工作量）指標(biāo)、利潤（費用）指標(biāo)等，是直接決定企業(yè)績效總目標(biāo)的骨干指標(biāo)；相關(guān)性指標(biāo)是指直接影響內(nèi)設(shè)機構(gòu)目標(biāo)指標(biāo)的指標(biāo)，如產(chǎn)品合格率指標(biāo)、設(shè)備運轉(zhuǎn)率指標(biāo)、原輔材料及能源消耗指標(biāo)、勞動生產(chǎn)率指標(biāo)等，是關(guān)鍵性指標(biāo)的支撐指標(biāo)；綜合性管理指標(biāo)是指間接影響內(nèi)設(shè)機構(gòu)目標(biāo)指標(biāo)和相關(guān)指標(biāo)的指標(biāo)，如安全生產(chǎn)指標(biāo)、環(huán)境保護指標(biāo)、綜合治理指標(biāo)及企業(yè)管理其他指標(biāo)，是關(guān)鍵性指標(biāo)和相關(guān)性指標(biāo)的保障指標(biāo)，同時也是保障整個企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營秩序、維護企業(yè)聲譽和形象的指標(biāo)，雖然他們在生產(chǎn)經(jīng)營指標(biāo)中的地位較低，但有些指標(biāo)對全局的影響作用也是不可低估的，比如安全生產(chǎn)或環(huán)境保護等指標(biāo)如果控制不力，就會引發(fā)企業(yè)局部或全部停車、停產(chǎn)，造成不可估量的損失。

指標(biāo)的甄別和選擇，是為了提高指標(biāo)的有效性和實用性，意在保證績效管理方案的質(zhì)量和水平；指標(biāo)的分類和定位，是為了充分評估和認(rèn)識個性指標(biāo)的作用，意在為績效管理指明方向和確定考核分配力度提供基本依據(jù)。因此，指標(biāo)的選擇和定位，是企業(yè)績效管理的重要基礎(chǔ)。

2 指標(biāo)權(quán)重的劃分和分配

績效指標(biāo)的權(quán)重是指單個績效指標(biāo)在指標(biāo)體系中所占的份量和份額，其權(quán)重的分配是否合理，直接決定績效管理的力度和成效。

2.1 傳統(tǒng)指標(biāo)權(quán)重分配的弊端

傳統(tǒng)的績效管理是把100%的權(quán)重按照指標(biāo)重要程度依次從高到低分配到每個指標(biāo)，雖然指標(biāo)之間的權(quán)重有所差別，但是差別很小，體現(xiàn)不出關(guān)鍵性指標(biāo)與相關(guān)性指標(biāo)、綜合性管理指標(biāo)及各指標(biāo)之間的本質(zhì)性區(qū)別。這種權(quán)重劃分方法，在實際考核中往往造成績效管理很難發(fā)揮指標(biāo)的導(dǎo)向作用，不能解決企業(yè)績效管理需要解決的主要問題，既沒有抓住關(guān)鍵性指標(biāo)，也沒有管好相關(guān)性指標(biāo)和綜合性管理指標(biāo)，以至于使績效管理力不從心、混亂無序、形同虛設(shè)。

2.2 對權(quán)重分配辦法全面創(chuàng)新

多年的實踐和研究證明，傳統(tǒng)的權(quán)重分配辦法無法完成績效管理所承擔(dān)的真正使命，必須實行全新的權(quán)重分配辦法，以確保關(guān)鍵指標(biāo)和重要指標(biāo)的考核分配力度。

（1）關(guān)鍵性指標(biāo)100%占用所有權(quán)重比如分別賦予內(nèi)設(shè)機構(gòu)關(guān)鍵指標(biāo)產(chǎn)品單位成本（單元，以下同）40%、產(chǎn)品產(chǎn)量（工作量）30%、利潤（費用）30%權(quán)重，且權(quán)重合計為100。因為這些指標(biāo)作為內(nèi)設(shè)機構(gòu)的目標(biāo)及關(guān)鍵指標(biāo)，既相互制約、又相互影響，是指標(biāo)中的重中之重，也是企業(yè)對內(nèi)設(shè)機構(gòu)的期望所在，必須讓它們有足夠的份量，以引起內(nèi)設(shè)機構(gòu)的高度重視。比如某企業(yè)將內(nèi)設(shè)機構(gòu)全部績效工資與關(guān)鍵性指標(biāo)掛鉤，當(dāng)月完成或超額完成指標(biāo)計劃按實際完成量兌現(xiàn)績效工資；當(dāng)月完不成指標(biāo)計劃按比例扣罰，當(dāng)月低于指標(biāo)計劃5%以上否決該單元全部績效工資；次月累計完成指標(biāo)計劃所扣績效工資按照90%補回，季度累計完成指標(biāo)計劃按照%80補回，少補回部分作為對企業(yè)整體計劃影響的考核扣罰。這樣，內(nèi)設(shè)機構(gòu)既要保證產(chǎn)品產(chǎn)量（工作量）計劃的完成，又要努力降低產(chǎn)品成本，還要通過精益管理或?qū)ν鈩?chuàng)收增加利潤（或減少費用）。當(dāng)然，企業(yè)可以根據(jù)實際需要和管理重點變化對關(guān)鍵性指標(biāo)或關(guān)鍵性指標(biāo)之間的權(quán)重分配進行必要的調(diào)整，但關(guān)鍵指標(biāo)必須100%占有所有權(quán)重。

（2）相關(guān)性指標(biāo)和綜合性管理指標(biāo)不占權(quán)重。按照指標(biāo)的重要程度依次由高到低按比例設(shè)置考核金額絕對值或區(qū)間考核標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)其對關(guān)鍵性指標(biāo)影響的情節(jié)輕重進行考核扣罰。既不占用關(guān)鍵指標(biāo)權(quán)重，又可以確保指標(biāo)本身必須要承擔(dān)的考核力度。

（3）不同性質(zhì)的指標(biāo)要區(qū)別對待。相關(guān)性指標(biāo)和綜合性管理指標(biāo)只罰不獎，超額完成部分自然在關(guān)鍵指標(biāo)中得到體現(xiàn)，杜絕重復(fù)獎勵；綜合性管理指標(biāo)中的安全生產(chǎn)、環(huán)境保護和綜合治理指標(biāo)屬于績效指標(biāo)體系中的特殊指標(biāo)，在其考核金額的設(shè)置上，必須實行僅次于關(guān)鍵指標(biāo)力度的重度考核，以防止或減少對關(guān)鍵性指標(biāo)的影響；對見義勇為等社會行為或?qū)ζ髽I(yè)有重大立功表現(xiàn)的內(nèi)設(shè)機構(gòu)和員工，應(yīng)單獨設(shè)置專項基金進行考核獎勵，這是績效管理必不可少的重要組成部分。

事實證明，新型權(quán)重劃分和績效考核分配機制的建立，能夠有力彰顯績效管理在挖掘內(nèi)部潛力、提升管理水平、保證企業(yè)完成或超額完成績效目標(biāo)方面的激勵約束和杠桿導(dǎo)向功能，是做好企業(yè)績效管理的重要前提和先決條件。

3 績效指標(biāo)的考核落實

績效指標(biāo)的選擇定位、權(quán)重的劃分以及考核分配辦法的創(chuàng)新，為企業(yè)績效管理提供了科學(xué)的平臺和有力的支撐。但是，如果沒有嚴(yán)格的管理和有效的執(zhí)行，再好的績效管理實施方案也不會收到任何效果。因此，企業(yè)必須扎實做好以下相應(yīng)工作，以保證績效管理落到實處。

3.1 建立健全績效管理領(lǐng)導(dǎo)體制

成立以企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)掛帥、各分管領(lǐng)導(dǎo)和部門負(fù)責(zé)人參加的績效管理委員會，對企業(yè)績效管理工作實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)和指導(dǎo)，定期組織召開專門的績效管理會議，檢查、部署、落實和考核相關(guān)工作，把績效管理作為企業(yè)的頭等大事常抓不懈、一抓到底；各內(nèi)設(shè)機構(gòu)成立相應(yīng)的領(lǐng)導(dǎo)小組，全面履行績效管理職能，按照規(guī)定要求，認(rèn)真做好績效管理基礎(chǔ)工作和內(nèi)部考核分配。

3.2 建立健全績效管理公開制度

堅持考核以制度為準(zhǔn)繩、以事實為依據(jù)，做到考核指標(biāo)數(shù)據(jù)、考核條款內(nèi)容、考核分配結(jié)果公正、公平、公開，充分體現(xiàn)效率與效益優(yōu)先的績效分配原則，讓績效優(yōu)越的內(nèi)設(shè)機構(gòu)及員工真正獲得實現(xiàn)感和幸福感，使績效落后者確實產(chǎn)生危機感和緊迫感。

3.3 建立健全績效信息反饋系統(tǒng)

企業(yè)要主動接受內(nèi)設(shè)機構(gòu)和員工的監(jiān)督檢查和合理化建議，及時處理績效管理中出現(xiàn)的爭議，認(rèn)真解決和解答基層普遍關(guān)心的熱點和難點問題，充分調(diào)動和發(fā)揮內(nèi)設(shè)機構(gòu)及員工的積極性和創(chuàng)造性，從而形成內(nèi)設(shè)機構(gòu)處處關(guān)心績效指標(biāo)、全體員工注重提升績效水平的良好氛圍，努力實現(xiàn)企業(yè)和員工的共同進步和發(fā)展。