左薇薇（ 上海市建筑科學(xué)研究院有限公司，上海 200032）

隨著近幾年工程總承包(Engineering Procurement Construction, EPC)模式被廣泛地應(yīng)用與推廣，設(shè)計(jì)企業(yè)作為建筑工程產(chǎn)業(yè)鏈上的龍頭地位具有很大的上游優(yōu)勢。承接EPC 項(xiàng)目已成為設(shè)計(jì)院轉(zhuǎn)型升級(jí)、多元發(fā)展、拓展市場的重要一步，大量設(shè)計(jì)院開始參與 EPC 項(xiàng)目。

但是設(shè)計(jì)院在具備技術(shù)主導(dǎo)、優(yōu)化設(shè)計(jì)、成本控制等方面優(yōu)勢的同時(shí)，也存在著管理體系不適應(yīng)、全過程管控能力和資源整合能力不足等問題，特別是中小型設(shè)計(jì)院，在墊資能力、風(fēng)險(xiǎn)控制能力方面均有較大的短板。因此，相較于大型 EPC 項(xiàng)目，中小型項(xiàng)目因項(xiàng)目規(guī)模較小、合同總工期短、項(xiàng)目組織機(jī)構(gòu)相對簡單，更適合于中小型設(shè)計(jì)院開展 EPC 業(yè)務(wù)。以某設(shè)計(jì)院承擔(dān)的中小型室內(nèi)裝飾 EPC 項(xiàng)目為實(shí)例，從精細(xì)化管理的角度對項(xiàng)目全生命周期管理進(jìn)行思考，探索以設(shè)計(jì)為主導(dǎo)的中小型 EPC 項(xiàng)目精細(xì)化管理模式及優(yōu)化方向。

1 實(shí)例研究與分析

1.1 項(xiàng)目概況

該項(xiàng)目位于上海市漕河涇工業(yè)區(qū)，裝修總面積 1 200 m2，項(xiàng)目性質(zhì)為辦公。該項(xiàng)目以打造“精品樣板工程”為目標(biāo)，以設(shè)計(jì)院推行“裝修 EPC 總承包”模式為試點(diǎn)。在建設(shè)單位的大力支持下，項(xiàng)目于 2018 年 2 月 26 日進(jìn)場施工，2018 年 5 月 21 日正式竣工，總工期 83 d。

項(xiàng)目雖小，但作為 EPC 項(xiàng)目管理模式，仍然具備工程管理過程的系統(tǒng)性和整體性。因此在項(xiàng)目實(shí)施過程中，設(shè)計(jì)院依據(jù) GB/T 50358—2017《建設(shè)項(xiàng)目工程總承包管理規(guī)范》編制了項(xiàng)目的實(shí)施管理方案，以實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理為目標(biāo)進(jìn)行全過程項(xiàng)目管理。

1.2 項(xiàng)目組織與策劃

1.2.1 項(xiàng)目組織

該項(xiàng)目的合同結(jié)構(gòu)關(guān)系如圖 1 所示。由總包管理方（設(shè)計(jì)院方）在建設(shè)單位的參與和確認(rèn)下，向下單獨(dú)簽訂施工總包及相關(guān)專業(yè)分包，并由總承包方對項(xiàng)目全過程實(shí)行統(tǒng)籌管理和執(zhí)行。項(xiàng)目內(nèi)部管理團(tuán)隊(duì)在人員配備上主要為 4 人，分別負(fù)責(zé)項(xiàng)目總控、設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)、施工管控和采購合同管理，以實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精簡高效，人員復(fù)合發(fā)展的組織架構(gòu)目標(biāo)。

圖1 合同結(jié)構(gòu)關(guān)系圖

該項(xiàng)目全過程實(shí)施中的相關(guān)管理方還有園區(qū)所在物業(yè)公司，主要涉及項(xiàng)目前期施工許可證辦理、衛(wèi)生間移位、園區(qū)消防系統(tǒng)、竣工驗(yàn)收等方面的工作。

1.2.2 項(xiàng)目策劃

一是收集需求，形成項(xiàng)目。通過與建設(shè)方的多次溝通，識(shí)別需求，調(diào)整方案，滿足建設(shè)方日常辦公、培訓(xùn)教學(xué)、成品展示等多種功能需求。二是明確范圍，制定工程整體預(yù)算，根據(jù)最終方編制整體預(yù)算，經(jīng)與建設(shè)方多方面協(xié)調(diào)后簽訂合同。三是協(xié)調(diào)相關(guān)方，做好施工準(zhǔn)備工作。編制整體施工進(jìn)度計(jì)劃、材料采購及進(jìn)場計(jì)劃，與園區(qū)物業(yè)管理部門溝通進(jìn)場手續(xù)、相關(guān)證件辦理，以及其他相關(guān)協(xié)調(diào)及備案工作。

1.3 合同與費(fèi)用管理

因中小型設(shè)計(jì)院墊資能力較弱，該項(xiàng)目按照合同體系，結(jié)合項(xiàng)目進(jìn)度和支付節(jié)點(diǎn)，編制資金計(jì)劃表，全面掌握合同執(zhí)行階段以及開票、進(jìn)出賬情況，項(xiàng)目整體現(xiàn)金流狀態(tài)良好。在費(fèi)用控制上，一方面設(shè)計(jì)人員全程參與施工的材料選購，通過合理控制與優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)和使用效果；另一方面針對機(jī)電分包專業(yè)的采購，則通過設(shè)計(jì)、施工和采購的多方比價(jià)與協(xié)調(diào)，確?？刂圃陬A(yù)算成本范圍內(nèi)。

1.4 進(jìn)度與質(zhì)量管理

無論大小，工程均存在工程的不確定性，進(jìn)度問題難以避免。該項(xiàng)目原定施工工期為 62 d，但由于前期外部協(xié)調(diào)不足，設(shè)計(jì)圖紙深度不夠甚至漏項(xiàng)等問題，造成實(shí)際進(jìn)場時(shí)間滯后，導(dǎo)致整體工期延長為 83 d，出現(xiàn)了較大進(jìn)度偏差。

在質(zhì)量管理上，不僅充分發(fā)揮設(shè)計(jì)院技術(shù)管控的優(yōu)勢，加強(qiáng)現(xiàn)場優(yōu)化與驗(yàn)收，而且活用例會(huì)制度，與會(huì)各方在施工現(xiàn)場巡檢，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、討論整改措施，并在下次例會(huì)進(jìn)行檢查，形成良好的 PDCA 閉環(huán)，做到技術(shù)有把控、問題可發(fā)現(xiàn)，整改有措施，施工質(zhì)量滿足要求。針對運(yùn)營階段出現(xiàn)的各種質(zhì)量問題，及時(shí)協(xié)調(diào)處理，確保辦公場所的正常運(yùn)營。

1.5 健康、安全、環(huán)境管理

該項(xiàng)目以例會(huì)形式，每周召開工作例會(huì)，形成會(huì)議紀(jì)要，由參見各方確認(rèn)會(huì)簽。分階段編制工作周報(bào)，記錄現(xiàn)場形象工程進(jìn)展。編制項(xiàng)目的《裝修施工組織方案》《工程總承包管理方案》和《環(huán)境職業(yè)健康安全管理方案》，在施工現(xiàn)場設(shè)置各類安全警示牌，嚴(yán)格遵照物業(yè)管理要求開展用火、用電、高空作業(yè)等工作，并對施工現(xiàn)場進(jìn)行定期安全、環(huán)境檢查。

2 中小型 EPC 項(xiàng)目精細(xì)化管理提升及思考

通過該項(xiàng)目的實(shí)例研究分析，設(shè)計(jì)院在開展中小型 EPC總承包項(xiàng)目的過程中，盡管依據(jù)現(xiàn)行 EPC 管理辦法制定了詳細(xì)工作方案，但在實(shí)際執(zhí)行上還較為粗淺；且因管理人員配備較少，施工管理技術(shù)經(jīng)驗(yàn)缺乏，施工分包隊(duì)伍和設(shè)備制造商的整體水平較低等原因，更加大了項(xiàng)目推進(jìn)和管控的難度，難免會(huì)出現(xiàn)進(jìn)度滯后、施工質(zhì)量較低、設(shè)備質(zhì)量參差不齊等情況。因此，從設(shè)計(jì)院作為總承包方的角度，提升中小型項(xiàng)目精細(xì)化管理有以下幾方面的思考。

2.1 強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理

強(qiáng)化設(shè)計(jì)管理，充分發(fā)揮設(shè)計(jì)主導(dǎo)優(yōu)勢。與傳統(tǒng)重視現(xiàn)場的工程管理強(qiáng)調(diào)的 “三控三管一協(xié)調(diào)（質(zhì)量、進(jìn)度、成本控制；合同、安全、信息管理；多方協(xié)調(diào)）”相比較，EPC 仍有很重要的部分便是設(shè)計(jì)管理。設(shè)計(jì)定位決定了投資成本，設(shè)計(jì)圖紙的準(zhǔn)確和精細(xì)程度決定了工程量和成本的測算準(zhǔn)確度，將影響總包成本和分包合同的簽訂。設(shè)計(jì)人員應(yīng)積極轉(zhuǎn)變思路和意識(shí)，轉(zhuǎn)被動(dòng)優(yōu)化為主動(dòng)，把設(shè)計(jì)、施工不同環(huán)節(jié)的工作進(jìn)行合理銜接、有效集成并統(tǒng)籌思考。設(shè)計(jì)院也應(yīng)加快人力資源建設(shè)，培養(yǎng)滿足中小型 EPC 項(xiàng)目管理所需要的人才，特別是商務(wù)管理、采購管理、施工管理、施工技術(shù)、合同咨詢、融資造價(jià)等方面的復(fù)合型人才，才能更好地發(fā)揮設(shè)計(jì)主導(dǎo)的優(yōu)勢，把握住 EPC 的掌舵權(quán)。

2.2 完善項(xiàng)目策劃

完善項(xiàng)目策劃，明確精細(xì)化管理思路。項(xiàng)目策劃等同于項(xiàng)目計(jì)劃書，有效且充分的策劃既是項(xiàng)目成功的重要保證，也是提升企業(yè)精細(xì)化水平的有效途徑。項(xiàng)目策劃應(yīng)結(jié)合項(xiàng)目特點(diǎn)，策劃內(nèi)容主要包含工作分解包（Work Breakdown Structure ，WBS）、合同結(jié)構(gòu)、采購計(jì)劃、項(xiàng)目目標(biāo)、團(tuán)隊(duì)構(gòu)架、進(jìn)度計(jì)劃等幾方面，并在項(xiàng)目開展中不斷更新和完善，做到工作范圍無漏項(xiàng)、工作管理有計(jì)劃，責(zé)任到人有跟蹤、項(xiàng)目進(jìn)度有控制、結(jié)束考評有對標(biāo)，形成完善的項(xiàng)目管理實(shí)施方案。

2.3 優(yōu)化資料管理

優(yōu)化資料管理，通過細(xì)節(jié)提升管理水平。在項(xiàng)目執(zhí)行過程中，編制項(xiàng)目管理臺(tái)賬，特別是需求識(shí)別、合同談判、范圍確定等重要階段的會(huì)議，必須由各方簽字確認(rèn)。在隱蔽工程、竣工等重要階段，及時(shí)做好形象記錄，不僅利于運(yùn)營期的維修，而且可在竣工后為建設(shè)方編制一套產(chǎn)品服務(wù)手冊，內(nèi)可包含隱蔽工程節(jié)點(diǎn)圖、各類采購設(shè)備可提供使用操作手冊、產(chǎn)品的售后保障電話等，把 EPC 做到不僅讓建設(shè)方省心，也要做到讓建設(shè)方安心和放心。

2.4 重視干系人管理

重視干系人管理，為關(guān)鍵相關(guān)者制定參與方案。項(xiàng)目工程比設(shè)計(jì)復(fù)雜，牽涉到方方面面的關(guān)系。項(xiàng)目規(guī)模雖小，但仍然具備與大型項(xiàng)目開展類似的干系人關(guān)系。尤其是涉及改造類的中小型項(xiàng)目，會(huì)受到所在園區(qū)場址、周邊環(huán)境等因素的制約。一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就會(huì)造成關(guān)鍵線路的延誤。因此在項(xiàng)目策劃階段，應(yīng)根據(jù)項(xiàng)目特征做好干系人識(shí)別的工作，在做好與建設(shè)單位、管理部門等關(guān)鍵利益相關(guān)者溝通和協(xié)調(diào)的同時(shí)，也要處理好與物業(yè)、消防、環(huán)衛(wèi)、周邊已有住戶的關(guān)系，構(gòu)建和諧融洽關(guān)系，促使項(xiàng)目更好推進(jìn)。

2.5 整合供應(yīng)商資源

整合供應(yīng)商資源，構(gòu)建核心供應(yīng)商短名單。中小型 EPC項(xiàng)目因具備規(guī)模小、工期短、費(fèi)用低等特征，雖然適宜中小型設(shè)計(jì)院的開展，但也因成本控制嚴(yán)格、項(xiàng)目影響力較小、制約因素較多等問題而無法吸引到質(zhì)量好、素質(zhì)高的分包團(tuán)隊(duì)，從而加大了總承包企業(yè)施工管理和組織協(xié)調(diào)的難度。設(shè)計(jì)院應(yīng)通過項(xiàng)目積累不斷整合資源，擴(kuò)充合格供應(yīng)商名錄，盡可能選擇能力中上的供應(yīng)商，重點(diǎn)考核供應(yīng)商提供的服務(wù)質(zhì)量、墊資能力、工作配合度、體系合規(guī)性等方面因素，構(gòu)建核心供應(yīng)商短名單。在充分發(fā)揮設(shè)計(jì)管理優(yōu)勢的同時(shí)，借助供應(yīng)商技術(shù)人員的管理能力和工程經(jīng)驗(yàn)，共同為項(xiàng)目服務(wù)，打造優(yōu)質(zhì) EPC 工程。

3 結(jié) 語

工程項(xiàng)目的前期策劃與設(shè)計(jì)階段是關(guān)系工程項(xiàng)目成功與否的核心階段，因此以設(shè)計(jì)單位作為牽頭開展工程總承包業(yè)務(wù)，在成本、質(zhì)量和進(jìn)度控制上具有獨(dú)特的優(yōu)勢。EPC 的項(xiàng)目管理是一個(gè)龐大的系統(tǒng)性管理體。本文僅以中小型精裝修EPC 項(xiàng)目為研究案例，嘗試探索適宜于中小型設(shè)計(jì)院開展EPC 業(yè)務(wù)的管理模式和控制重點(diǎn)，以精細(xì)化管理為抓手，保持自身優(yōu)勢，培養(yǎng)人才、彌補(bǔ)不足，積極推進(jìn)設(shè)計(jì)院向綜合化、集成化轉(zhuǎn)型發(fā)展，進(jìn)一步提升中小型設(shè)計(jì)院的市場競爭力和促進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。