黃倩倩

（中國船舶科學(xué)研究中心 江蘇 無錫 214082）

內(nèi)部人控制（Insider Control）是指現(xiàn)代企業(yè)中的所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)（控制權(quán)）相分離的前提下形成的，由于所有者與經(jīng)營者利益的不一致，由此導(dǎo)致了經(jīng)營者控制公司，即“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象。國有資產(chǎn)流失、會(huì)計(jì)信息失真是我國國企改革過程中的內(nèi)部人控制的主要表現(xiàn)形式。青木昌彥曾就指出，在新舊體制轉(zhuǎn)軌過程中，在一部分企業(yè)里確實(shí)存在著“內(nèi)部人控制”的現(xiàn)象，國家作為所有者的意志和利益被架空，一些企業(yè)的國有資產(chǎn)被蠶食，有的被轉(zhuǎn)移。如何對(duì)內(nèi)部人控制加以控制是保護(hù)國有資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)改革目的的重大現(xiàn)實(shí)問題。國企改革三年行動(dòng)聚焦了八個(gè)方面，第一個(gè)就是要完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，堅(jiān)持“兩個(gè)一以貫之”，形成科學(xué)有效的公司治理機(jī)制。由以上理論方針可以看出，公司治理一直是企業(yè)管理面臨的課題，造成國有企業(yè)集團(tuán)往往下屬控股公司數(shù)量多，業(yè)務(wù)多元，分布分散，集團(tuán)公司監(jiān)督的職能往往也發(fā)揮得不充分。加強(qiáng)對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管控顯得十分重要，同時(shí)，如何利用現(xiàn)代管理手段對(duì)結(jié)構(gòu)復(fù)雜的國有企業(yè)集團(tuán)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控也值得研究。

一、集團(tuán)公司加強(qiáng)對(duì)下屬控股公司財(cái)務(wù)管控的必要性

（一）防范風(fēng)險(xiǎn)的需要，保持國有資本保值增值

國有控股公司由于管理不善出現(xiàn)了問題，集團(tuán)公司責(zé)任難逃。由于集團(tuán)公司往往缺少對(duì)控股子公司日常經(jīng)營的參與，監(jiān)管不到位，很難及時(shí)發(fā)現(xiàn)子公司經(jīng)營中存在的問題。各控股公司會(huì)計(jì)人員素質(zhì)參差不齊，且人員一般都是公司直接招聘，他們往往習(xí)慣執(zhí)行本公司上級(jí)的指示，而不會(huì)站在整個(gè)集團(tuán)公司角度去思考問題，如果集團(tuán)總部缺少財(cái)務(wù)管控，一旦各控股公司財(cái)務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員發(fā)生串通舞弊行為，母公司難以及時(shí)發(fā)現(xiàn)，從而造成國有資本流失的后果不堪設(shè)想。

（二）提升管理的需要，從粗放型向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)模式下，由于下屬控股公司分散，集團(tuán)公司往往對(duì)控股公司采取指派負(fù)責(zé)人、工資總額控制、業(yè)績考核即“管人”、“管錢”、“管業(yè)績”的粗放型管理模式，一般并不干涉控股公司具體運(yùn)作。集團(tuán)公司財(cái)務(wù)往往也很難參與到控股公司的財(cái)務(wù)管控中去。隨著精細(xì)化管理理念的傳播，及國有企業(yè)降本增效的目標(biāo)，向管理要效益的目標(biāo)越來越清晰，從財(cái)務(wù)角度加強(qiáng)集團(tuán)總部對(duì)控股公司的管理就十分必要了。精細(xì)化管理就是落實(shí)管理責(zé)任，將管理責(zé)任具體化、明確化，它要求每一個(gè)管理者都要到位、盡職。這樣就實(shí)現(xiàn)了從只要業(yè)績到過程參與，落實(shí)了集團(tuán)公司的監(jiān)管責(zé)任。

（三）提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量的需要，更好地為科學(xué)決策提供財(cái)務(wù)支持

控股公司的會(huì)計(jì)信息質(zhì)量高低，決定了合并層面整個(gè)集團(tuán)公司會(huì)計(jì)信息的準(zhǔn)確性。如果各公司各自為政，缺少統(tǒng)一管控，由于會(huì)計(jì)核算方法、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)口徑等等不一致，將會(huì)導(dǎo)致合并報(bào)表層面的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)失真。同時(shí)，如果各公司只盯著自己的業(yè)績目標(biāo)，不利于集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這就需要從集團(tuán)母公司層面加強(qiáng)對(duì)控股公司的財(cái)務(wù)管控，在匯總分析子公司數(shù)據(jù)基礎(chǔ)之上，為企業(yè)制定更加協(xié)調(diào)一致、可持續(xù)發(fā)展的決策。

二、加強(qiáng)對(duì)控股公司財(cái)務(wù)管控的措施

（一）加強(qiáng)財(cái)務(wù)監(jiān)督和指導(dǎo)

鑒于各控股公司財(cái)務(wù)人員往往缺少動(dòng)力站在集團(tuán)公司角度考慮問題，成立以集團(tuán)總部人員組成的財(cái)務(wù)管控工作小組，對(duì)控股公司財(cái)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和指導(dǎo)顯得十分必要。通過賦予工作組成員財(cái)務(wù)系統(tǒng)權(quán)限，公司財(cái)務(wù)管服小組可定期或不定期，對(duì)控股公司的會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)管理進(jìn)行遠(yuǎn)程監(jiān)督并結(jié)合現(xiàn)場檢查，對(duì)涉及會(huì)計(jì)基礎(chǔ)工作不規(guī)范、賬務(wù)處理不當(dāng)、財(cái)務(wù)信息不準(zhǔn)確等問題，及時(shí)督促公司財(cái)務(wù)人員進(jìn)行整改；對(duì)涉及違反財(cái)經(jīng)法規(guī)、會(huì)計(jì)職業(yè)道德以及公司財(cái)務(wù)內(nèi)控制度等問題，及時(shí)反饋給集團(tuán)總部領(lǐng)導(dǎo)，由集團(tuán)總部與公司相關(guān)人員溝通交流，通過以上手段來提高公司會(huì)計(jì)信息質(zhì)量，防范資金支出、應(yīng)收款項(xiàng)、業(yè)務(wù)招待費(fèi)支出等財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)國有資本保值增值。

（二）集中控制系統(tǒng)設(shè)置權(quán)限

傳統(tǒng)模式下，控股公司的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)都是各自設(shè)置，缺少統(tǒng)一的安排。各個(gè)公司之間的財(cái)務(wù)管理模式和水平也存在差異，導(dǎo)致集團(tuán)公司對(duì)子公司整體的財(cái)務(wù)管控存在一定的難度。首先，從制度層面上，統(tǒng)一控股公司會(huì)計(jì)核算辦法和財(cái)務(wù)管理制度，規(guī)范控股公司會(huì)計(jì)核算標(biāo)準(zhǔn)和政策，保證基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的完整性，使財(cái)務(wù)管理工作有章可循。其次，統(tǒng)一控股公司財(cái)務(wù)核算標(biāo)準(zhǔn)（包括科目體系，賬集信息，項(xiàng)目及往來輔助、固定資產(chǎn)、存貨核算模式等），其中，在1級(jí)2級(jí)科目設(shè)置、項(xiàng)目輔助核算類別、編碼規(guī)則、客商檔案分類及編碼規(guī)則、憑證類型、結(jié)算方式等各方面，均保持與上級(jí)集團(tuán)公司最終發(fā)布的核算體系標(biāo)準(zhǔn)一致，并且將上述關(guān)鍵的軟件系統(tǒng)設(shè)置權(quán)限，集中到集團(tuán)公司系統(tǒng)管理員手中，控股公司層面無系統(tǒng)設(shè)置修改權(quán)限，僅可在各自權(quán)限范圍內(nèi)進(jìn)行本公司的制單、查詢、打印、復(fù)核、記賬、增設(shè)相應(yīng)核算檔案信息等常規(guī)操作，從而避免了因隨意修改產(chǎn)生賬表結(jié)構(gòu)紊亂現(xiàn)象。

通過以上措施的執(zhí)行，有助于控股公司會(huì)計(jì)核算基礎(chǔ)標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，核算方法規(guī)范，會(huì)計(jì)信息質(zhì)量評(píng)判尺度一致，核算基礎(chǔ)檔案信息更改權(quán)限集中且受控，保證了會(huì)計(jì)信息質(zhì)量和信息水平。

（三）提升控股公司會(huì)計(jì)信息質(zhì)量

在黨的“十九大”報(bào)告中，明確提出了“運(yùn)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和信息化建設(shè)手段開展工作”。本文以基于云端用友U8-ERP財(cái)務(wù)系統(tǒng)為例，同時(shí)引入商務(wù)數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)（BI），通過PC端和手機(jī)端為公司高層及時(shí)、快速提供財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，加大數(shù)據(jù)分析利用力度。

1.改善控股公司與集團(tuán)總部之間財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳遞

在用友云平臺(tái)上，集團(tuán)母公司管理人員一方面可以打開U8 Cloud軟件網(wǎng)頁，查看各公司實(shí)時(shí)的財(cái)務(wù)狀態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)會(huì)計(jì)處理差錯(cuò)，重點(diǎn)關(guān)注大額資金變動(dòng)、收入成本變化的底層原因，一改以往因缺少遠(yuǎn)程管控手段而造成的信息不對(duì)稱的滯后被動(dòng)局面；另一方面各公司經(jīng)理不用再擔(dān)心出差在外，無法及時(shí)了解本公司當(dāng)前的經(jīng)營狀況，可打開手機(jī)或平板登錄與企業(yè)微信綁定的BI系統(tǒng)，隨時(shí)查閱各項(xiàng)實(shí)時(shí)財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)及變化趨勢(shì)，為應(yīng)對(duì)瞬息萬變的市場競爭提供第一手決策依據(jù)。

2.利用BI智能商務(wù)分析系統(tǒng)，充分挖掘財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)價(jià)值

控股公司財(cái)務(wù)人員財(cái)務(wù)分析水平不一，往往只停留在核算，缺少對(duì)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的分析，或者分析得不夠深入，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的價(jià)值難以體現(xiàn)。同時(shí)，各控股公司及母公司決策層，大都不是財(cái)務(wù)專業(yè)出身，對(duì)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)報(bào)表理解起來比較困難，而且無法直觀了解并分析數(shù)據(jù)背后的原因，從而導(dǎo)致傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)決算報(bào)表難以為更多的管理者，快速方便地提供高效的決策參考數(shù)據(jù)。通過BI分析，用各種直觀的可視化圖表展示對(duì)比性、結(jié)構(gòu)性、趨勢(shì)性的分析結(jié)果，將財(cái)務(wù)專業(yè)語言轉(zhuǎn)化成便于溝通、易于理解的通用語言，增強(qiáng)會(huì)計(jì)信息的可理解性和服務(wù)功能，更加直觀地揭示問題風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，利用BI數(shù)據(jù)分析系統(tǒng)提供的豐富業(yè)務(wù)指標(biāo)模板庫，充分挖掘財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)對(duì)預(yù)算管理、資金管理、供應(yīng)鏈管理、風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警、決策分析等各方面的應(yīng)用價(jià)值。

3.利用信息化手段，改善對(duì)賬困難的局面

傳統(tǒng)模式下，各公司財(cái)務(wù)信息不能共享，對(duì)賬工作往往需要將財(cái)務(wù)系統(tǒng)里的數(shù)據(jù)，導(dǎo)出到表格里進(jìn)行人工逐筆核對(duì)，工作量大且容易出錯(cuò)。根據(jù)控股公司規(guī)模和業(yè)務(wù)需求，分步開展信息化建設(shè)，不僅打通集團(tuán)總部與各公司之間的信息壁壘，而且要實(shí)現(xiàn)各公司業(yè)財(cái)聯(lián)通，實(shí)現(xiàn)對(duì)賬自動(dòng)化，充分抵消關(guān)聯(lián)交易，自動(dòng)生成合并報(bào)表，大大降低工作量，提升財(cái)務(wù)報(bào)表水平。

4.加強(qiáng)內(nèi)部交流，不斷提高公司財(cái)務(wù)人員專業(yè)素質(zhì)

各個(gè)公司雖然分散在各處，但產(chǎn)權(quán)關(guān)系強(qiáng)，管理關(guān)系弱的局面需要改善。作為集團(tuán)母公司應(yīng)該牽頭凝聚各公司力量。比如，定期組織集團(tuán)整體層面的業(yè)務(wù)研討會(huì)、控股公司財(cái)務(wù)預(yù)決算工作布置會(huì)，邀請(qǐng)公司管理層、人事部門、經(jīng)營部門共同參與，及時(shí)宣貫集團(tuán)要求。同時(shí)，加強(qiáng)各公司之間的交流，互相學(xué)習(xí)?？刹扇∝S富多樣的形式，開展專題的財(cái)務(wù)報(bào)告分析評(píng)比等活動(dòng)，激勵(lì)公司會(huì)計(jì)人員提升專業(yè)素質(zhì)，提高集團(tuán)整體財(cái)務(wù)報(bào)表質(zhì)量。

結(jié)束語：

隨著國企改革三年行動(dòng)方案的不斷推進(jìn)，國有企業(yè)集團(tuán)要想做優(yōu)做強(qiáng)做大，必須要優(yōu)化企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，具體到集團(tuán)型企業(yè)層面，加強(qiáng)對(duì)下級(jí)控股公司管控是重要的一環(huán)，對(duì)控股公司管控的水平高低會(huì)影響整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展。因此，集團(tuán)型國有企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)下屬控股公司的財(cái)務(wù)日常監(jiān)督和指導(dǎo)，落實(shí)監(jiān)督責(zé)任；建立統(tǒng)一的財(cái)務(wù)核算體系，提升會(huì)計(jì)信息質(zhì)量；利用信息化等現(xiàn)代管理手段實(shí)現(xiàn)信息共享，提高工作效率，改善決策水平。人力是企業(yè)發(fā)展的核心動(dòng)力，提高財(cái)務(wù)人員專業(yè)水平，尤其是要培養(yǎng)適應(yīng)集團(tuán)型發(fā)展的復(fù)合型財(cái)務(wù)人才。