文 | 海 游

如今，不論是渠道的數(shù)量、種類還是交易結構都發(fā)生了變化，而這里面不變的因素有哪些？

1.渠道的首尾沒有變化，都是從品牌商到消費者；

2.已有渠道沒有消亡，新渠道在不斷地增加；

3.渠道在細分，2C渠道在增長，但是主次地位沒有發(fā)生大變化；

4.無論何時渠道都是人來推動的，無法實現(xiàn)自動化。

我們可以得出這樣一個結論：渠道核心競爭力沒有改變的因素是，從品牌商觸達消費者的過程中一直是高效率取代低效率，低成本取代高成本，規(guī)模化取代局部化，消費者觸達多元化取代單一化。

人為因素便是供應鏈利益的分配機制下，各層級人員主觀能動性的高者取代低者。接下來我們逐個來分析。

渠道覆蓋高效率取代低效率

什么是渠道效率的高低？

舉例：品牌商推出一個新品，高效率的企業(yè)在一個月之內即讓新品的靶向渠道、靶向網(wǎng)點遍地開花，可以在極短時間內觸達目標消費者，效率低的企業(yè)拖拖拉拉半年不達標。

這里面有5個問題：

1.品牌商的渠道梳理工作是否做到位了，是將自己的渠道做出清晰的畫像，還是眉毛胡子一把抓，出來新品亂撒網(wǎng)。要知道鋪出去的貨因為動銷而回調是渠道效率的最大殺手。

2.品牌商是否對自己的網(wǎng)點等級進行優(yōu)化，既可以按照進貨活躍度劃分，也可以按照單位時間的銷量劃分，等等。

3.新品的目標消費者定義是否精準，與之匹配的渠道供應鏈是否暢通？例如經(jīng)銷商不配合新品推廣，這就說明你的渠道在區(qū)域第一站就卡殼了。

4.渠道效率一定要注意“靶向”這個關鍵詞，只有“靶向”了，才能使產(chǎn)品和渠道、網(wǎng)點、目標人群相匹配，這是渠道效率的核心。

5.渠道的最后一米便是產(chǎn)品動銷，是否做到了BC一體化，運營C端，賦能B端，有人想買，有人愿賣。

總結：企業(yè)如何檢驗自己的渠道效率，教大家一個簡單的辦法。推出新品時，搞一個靶向網(wǎng)點鋪貨PK，規(guī)定好網(wǎng)點的屬性、首次進貨量、陳列要求、進貨SKU，看看完成定量指標時每個市場的耗時情況，落后的區(qū)域就要整改。

渠道效率是品牌商核心競爭力之一，它可以很好地反饋出品牌商把控市場的機動能力。

渠道覆蓋低成本取代高成本

什么是渠道成本的高低？

舉例：同樣的一車貨，經(jīng)銷商A完成消費者觸達需要花1000元，經(jīng)銷商B完成消費者觸達需要花800元，那么經(jīng)銷商B的渠道成本就比經(jīng)銷商A要低，這里面也有幾個問題：

1.渠道費用的聚焦問題。

例如：企業(yè)支持0.5元/件的渠道費用，經(jīng)銷商A將0.5元花到了渠道商，經(jīng)銷商B將0.5元花到了人員激勵，對于渠道商來說0.5元價值不大，進貨10件和5件利益點差別不大，激發(fā)不了進貨的愿望。

而對于地推人員，所有終端店銷售量的匯集是一筆不小的費用，工作激情高漲，溝通更加高效，效果顯而易見。

2.渠道精準鋪貨問題。

例如：經(jīng)銷商A鋪出去100個網(wǎng)點，有40個不能動銷，需要回調，經(jīng)銷商B鋪出去100個網(wǎng)點，只有5個需要回調，一個來回就會讓渠道成本大幅提升。

3.渠道扁平化的問題。

例如：經(jīng)銷商A鋪貨是經(jīng)過分銷商、批發(fā)商、網(wǎng)點觸達消費者，經(jīng)銷商B是直營終端，多一個環(huán)節(jié)便多一份分潤，成本自然提高。

4.渠道服務問題。

業(yè)務人員拜訪每一家網(wǎng)點，都是有成本的。例如：業(yè)務員一天工資100元，拜訪20家網(wǎng)點，折合每一個5元。

這5元花得值不值，衡量因素便是網(wǎng)點產(chǎn)出，所以要把這5元盡可能地花在高產(chǎn)出網(wǎng)點上，低產(chǎn)出網(wǎng)點可以由批發(fā)商以“捎帶”的形式服務。

5.線路規(guī)劃問題。

合理的線路規(guī)劃可以最大限度地降低配送成本，提高團隊的人效。

總結：之所以很多企業(yè)現(xiàn)在都要廢除“人海戰(zhàn)術”，并不是“人海戰(zhàn)術”沒有價值，而是企業(yè)想尋求一種低成本的渠道模式取代“人海戰(zhàn)術”。

因為隨著社會的發(fā)展，人力成本將是企業(yè)最大的成本支出。渠道覆蓋成本也是品牌商核心競爭力之一，它既可以有效地提高廠商的贏利能力，也可以很好地反饋出品牌商市場費效的把控能力。

渠道覆蓋規(guī)?；〈植炕?/h2>

什么是渠道的規(guī)模化？

舉例：經(jīng)銷商觸達消費者先是傳統(tǒng)渠道觸達，接著打通了分銷商渠道和現(xiàn)代渠道，然后加入了B2B、社區(qū)團購、O2O到家模式，最后上馬直播電商、社交電商，等等。

消費者由單一渠道觸達到全渠道觸達便是渠道規(guī)?；倪^程，只有渠道規(guī)?；|達，才能擊潰“油鹽不進”的消費者購買產(chǎn)品的最后防線。

這里面也有5個問題：

1.渠道規(guī)?；皇悄康摹?/p>

廠商不是為了規(guī)?；?guī)?；?，規(guī)?；哪康氖歉妗⒏统杀?、更高效率地觸達消費者，這個度要把握好。

2.線上拓展注意價格體系沖突。

拓展是增量，而不是影響存量，常見的運營辦法是：線上線下不同容量或不同產(chǎn)品，或者線上做價格錨定以及內容種草，線下做流量變現(xiàn)等。

3.拓展要有優(yōu)先順序。

要結合產(chǎn)品的屬性、區(qū)域市場的競爭格局、渠道的品類份額、渠道的品牌建設和利潤空間等，先易后難，先大市場容量后小市場容量，先大利潤空間后小利潤空間。

4.成敗的衡量指標只有兩個。

業(yè)務是否增量？組織是否增效？如果這兩個回答都是否定的，說明這個渠道拓展已經(jīng)違背了高效率、低成本的覆蓋原則。

5.注意優(yōu)勝劣汰。

那些高成本、低效率的渠道要果斷放棄或者由其他機構服務，要集中精力做好優(yōu)質渠道。

總結：常見的渠道模式不外乎四種。

a.傳統(tǒng)渠道：品牌商—經(jīng)銷商—網(wǎng)點—消費者；

b.社交渠道：品牌商—KOC—社群—消費者；

c.電商渠道：品牌商—KOL—平臺—消費者；

d.AI渠道：品牌商—內容種草—算法推送—消費者。

信息時代下的人、貨、場已經(jīng)發(fā)生了本質的變化，消費習慣變得更加隨時隨意。

所以渠道規(guī)模化可以更好地觸達消費者全場景、全渠道、全天候、全品類、自由滿足的消費需求，品牌商由被動銷售變?yōu)橹鲃愉N售，消費者的注意力在哪里，你的產(chǎn)品就出現(xiàn)在哪里。

渠道規(guī)?；彩瞧放粕毯诵母偁幜χ?，它可以有效提高廠商經(jīng)營用戶關系的能力。

渠道覆蓋的末端是多元化的消費者觸達

什么是消費者觸達的多元化？

舉例：家里沒有大米了，十年前去糧油店、超市等線下實體店購買，現(xiàn)在可能還在原有渠道購買，可能在天貓和京東超市購買，可能在抖音直播中購買，可能在大V或某個朋友推薦下購買。

購買方式開始多元化，所以品牌商就要做到消費者觸達的多元化，來滿足不同的消費需求。常見的觸達方式有以下幾種：

1.被動觸達。

無論是電子貨架還是實體貨架，通過貨架位置的布建要素吸引消費者，觸達的核心是如何在眾多產(chǎn)品中脫穎而出。

2.媒介觸達。

通過本地抖音號、公眾號、地方公交車廣告、電梯廣告等將品牌或者產(chǎn)品信息傳遞給目標消費者，觸達的核心是內容或者品牌故事。

3.推薦觸達。

KOC推薦、賣場導購推薦、特殊人群推薦（醫(yī)生、老師等）、朋友圈推薦等，觸達的核心是產(chǎn)品體驗分享，包括功能、效果等。

4.主動觸達。

消費者通過搜索、尋找等方式找到產(chǎn)品，觸達的核心是消費者品牌理念、產(chǎn)品特征等，消費者灌輸教育要做到位。

總結：觸達的核心是想盡一切辦法，把品牌理念或者產(chǎn)品信息精準地傳達給目標消費者，讓其隨時可以想到、看到、買到自己的產(chǎn)品。

多元化的消費者觸達也是品牌商核心競爭力之一，它是渠道末端最后一米，也是檢核渠道成功與否的最關鍵一環(huán)。

寫到最后：

渠道的描述結束后，我們總結一下品牌商運營的“三力”問題。

1.產(chǎn)品力：高品質低價格，總成本領先，差異化，聚焦，重塑賣點；

2.渠道力：規(guī)?；?，低成本，高效率，多元化地觸達消費者；

3.品牌力：內容營銷，品牌故事，傳播模式。

一個品牌的成功離不開“三力”的相互匹配，這三塊要同時入手，貫穿于日常的經(jīng)營過程，只有這樣，企業(yè)方可在存量市場中保持良好的競爭力。