顏 彬

(1.天津師范大學(xué)新聞傳播學(xué)院，天津 300387；2.中國(guó)傳媒大學(xué)戲劇影視學(xué)院，北京 100024)

2002年中國(guó)電影院線制改革，將中國(guó)電影帶入了產(chǎn)業(yè)化、市場(chǎng)化的軌道，中國(guó)電影的放映市場(chǎng)開(kāi)啟自新之路。由31家省市電影公司組建的35條電影院線開(kāi)始成為市場(chǎng)發(fā)行放映的主體，它們?cè)阢裸露拿骱驮囂街?，逐漸走出了一條中國(guó)特色的院線改革之路。隨著市場(chǎng)容量的擴(kuò)大，電影院線在自我成長(zhǎng)的同時(shí)，整合與重組也同時(shí)發(fā)生。頭部院線紛紛收購(gòu)收編中小規(guī)模院線，馬太效應(yīng)日趨顯著，市場(chǎng)集中度逐年提高，影響力與競(jìng)爭(zhēng)力日顯。原有的35條院線中的大部分進(jìn)入了中小規(guī)模院線的陣營(yíng)，受產(chǎn)權(quán)歸屬模糊、區(qū)域限定性太強(qiáng)、資本實(shí)力較弱、業(yè)態(tài)創(chuàng)新失靈等問(wèn)題的影響，它們?cè)趯?shí)力強(qiáng)勁的同業(yè)比拼中缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，不得不進(jìn)入“坐以待斃”與“破局乏力”的雙層困境之中。面對(duì)日益復(fù)雜的整合局勢(shì)、日益多元的文化消費(fèi)形態(tài)、日益加速的供給側(cè)改革，中小規(guī)模院線及其下屬影院如何棄舊圖新、抽薪止沸，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，成為當(dāng)前亟待考量的重要議題。

一、中小規(guī)模院線的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀及當(dāng)前困局

近年來(lái)，中小規(guī)模院線面臨著雙重壓力。頭部院線將市場(chǎng)中心從一、二線城市轉(zhuǎn)移到下沉市場(chǎng)，利用先進(jìn)的管理理念、高昂的硬件投資擠壓中小規(guī)模院線原有的區(qū)域性市場(chǎng)；頭部院線紛紛加速整合步伐，萬(wàn)達(dá)、大地、完美世界收購(gòu)世貿(mào)、橙天嘉禾、時(shí)代金典等中小規(guī)模院線，進(jìn)一步加速城市布局。中小規(guī)模院線無(wú)論是選擇自我擴(kuò)張還是被動(dòng)整合，重新梳理、審視自身的產(chǎn)業(yè)現(xiàn)狀與當(dāng)前困局，都應(yīng)該成為中小規(guī)模院線管理者與從業(yè)者的必經(jīng)之路。

(一)規(guī)模較小，面臨兩難困境

早在2005年，我國(guó)的院線就進(jìn)行過(guò)一輪較大規(guī)模的整合與重組，“北京新影聯(lián)”與“遼寧北方”、“中影新干線”與“華影南方”、“江蘇東方”與“江蘇揚(yáng)子”、“保利”借殼“重慶萬(wàn)和”、“萬(wàn)達(dá)”牽手“吉林長(zhǎng)影”等五大院線的整合并購(gòu)，可以看作我國(guó)院線市場(chǎng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)程中的“拐點(diǎn)事件”。這次整合對(duì)中國(guó)院線市場(chǎng)形成的積極意義在于，它從市場(chǎng)結(jié)構(gòu)和產(chǎn)業(yè)理念兩個(gè)角度，重新定義了院線制：電影院線的從業(yè)者開(kāi)始有意識(shí)打破區(qū)域限制，走向規(guī)?；?、連鎖化、集約化的發(fā)展進(jìn)程中，頭部院線的馬太效應(yīng)在這次整合后逐步形成。也是在這一時(shí)期，萬(wàn)達(dá)、大地、橫店、時(shí)代金典等民營(yíng)實(shí)力院線進(jìn)入市場(chǎng)。它們通過(guò)企業(yè)化的運(yùn)營(yíng)模式、連鎖式的管理模式，快速追上頭部電影院線，成為中國(guó)院線市場(chǎng)的“鲇魚(yú)”，在重整市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的同時(shí)，也促進(jìn)了傳統(tǒng)電影院線的革新。新舊兩股院線力量開(kāi)始占據(jù)我國(guó)院線市場(chǎng)的排頭位置，贏家通吃的市場(chǎng)格局逐漸定型，留給中小規(guī)模院線的空間相對(duì)較少。

因2020年電影市場(chǎng)受到疫情影響，我們選取2019年的票房數(shù)據(jù)形成上述表格。從市場(chǎng)結(jié)構(gòu)角度來(lái)說(shuō)，中國(guó)影院產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)集中度仍舊停留在一個(gè)較低的水平，距離寡頭時(shí)代尚有較遠(yuǎn)距離。根據(jù)表1，排在行業(yè)首位的萬(wàn)達(dá)院線2019年的全年票房為81.67億元，占據(jù)全國(guó)總票房的12.71%。我們選取CR這一最常用的市場(chǎng)結(jié)構(gòu)測(cè)量指數(shù)進(jìn)行分析，將產(chǎn)業(yè)內(nèi)排名最前的n位企業(yè)的產(chǎn)值或其他指數(shù)在整個(gè)行業(yè)中的百分比計(jì)算出來(lái)，可以得出表2數(shù)據(jù)。

表1 2019年我國(guó)現(xiàn)有電影院線及其市場(chǎng)份額(1)根據(jù)中國(guó)電影發(fā)行放映協(xié)會(huì)官網(wǎng)《中國(guó)院線信息(2019年)》整理計(jì)算得出。

表2 中國(guó)電影院線市場(chǎng)集中度CR4指數(shù)(2)根據(jù)中國(guó)電影發(fā)行放映協(xié)會(huì)官網(wǎng)《中國(guó)院線信息(2019年)》整理計(jì)算得出。

表2顯示，中國(guó)電影市場(chǎng)的CR指數(shù)僅為35.79%，略高于美國(guó)學(xué)者Bain在他的專著

Industrial

organization

中提出的集中分類中“低寡占型市場(chǎng)”(30%≤CR<35%)的數(shù)額，缺乏寡頭企業(yè)和真正意義上的頭部院線，我國(guó)電影放映行業(yè)進(jìn)入群雄并立時(shí)代。作為低寡占型市場(chǎng)，中小規(guī)模院線尚有一定的機(jī)會(huì)和轉(zhuǎn)機(jī)去進(jìn)行資源的擴(kuò)張與整合。然而中小規(guī)模院線的市場(chǎng)分散、占比過(guò)小，根本無(wú)力通過(guò)自身的擴(kuò)張尋求破局。本文選取表1中市場(chǎng)份額排名第11～50的院線作為中小規(guī)模院線的研究范圍，排名第1位的四川太平洋院線，全年票房17.57億，市場(chǎng)份額僅為2.73%；排名第50位的新疆電影公司票房?jī)H為0.22億，市場(chǎng)份額僅為全國(guó)票房的0.03%。40家院線的平均市場(chǎng)份額為0.75%，總份額也僅為29.8%。市場(chǎng)規(guī)模較小、產(chǎn)品供給同質(zhì)化、硬件配套老化、周邊市場(chǎng)不成熟等原因纏繞著中小規(guī)模院線的成長(zhǎng)，以硬件提升和資本擴(kuò)容為核心的競(jìng)爭(zhēng)路徑中中小規(guī)模院線也了無(wú)優(yōu)勢(shì)。隨著影院產(chǎn)業(yè)整合代替數(shù)量擴(kuò)張成為新時(shí)期影院改革的主流趨勢(shì)，中小規(guī)模院線如果無(wú)力在一定時(shí)間內(nèi)解決規(guī)模擴(kuò)張、產(chǎn)品革新的難題，就很難與規(guī)模越來(lái)越強(qiáng)大的頭部院線抗衡，最終不得不面臨被整合或者被擠出的最終命運(yùn)。

(二)產(chǎn)權(quán)復(fù)雜，缺乏融資渠道

2001年12月18日國(guó)家廣電總局和文化部聯(lián)合下發(fā)的1519號(hào)文件開(kāi)啟了我國(guó)院線制發(fā)行放映機(jī)制建設(shè)的濫觴。各省市電影發(fā)行公司紛紛進(jìn)行“跑馬圈地”“合縱連橫”的院線組建運(yùn)動(dòng)，截至2002年底，全國(guó)建成35條電影院線。與西方世界自發(fā)形成的電影院線性質(zhì)不同，我國(guó)早期的電影院線有著明顯的行政屬性與國(guó)有基因，“改制”這一具有時(shí)代特色的詞匯也成為院線產(chǎn)業(yè)發(fā)展過(guò)程中繞不開(kāi)的概念。

院線的企業(yè)性質(zhì)與早前電影公司的事業(yè)單位性質(zhì)是存在沖突的，二者的核心區(qū)別就是產(chǎn)權(quán)。美國(guó)諾貝爾獲獎(jiǎng)?wù)?、?jīng)濟(jì)學(xué)家科斯將產(chǎn)權(quán)作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)研究的基礎(chǔ)。任何交易的本質(zhì)都是產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移，因而產(chǎn)權(quán)在所有的市場(chǎng)交易中扮演著“一票否決”的角色。院線公司無(wú)論是擴(kuò)張還是整合，無(wú)論是租賃還是購(gòu)買，都無(wú)法避開(kāi)對(duì)產(chǎn)權(quán)的考量和辨析。中小規(guī)模院線往往由國(guó)營(yíng)影院改建而來(lái)，漫長(zhǎng)的歷史演變遺留下來(lái)的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題逐漸演變成新時(shí)期影院管理者的改革阻力，也成為投資者不得不面對(duì)的決策風(fēng)險(xiǎn)。國(guó)營(yíng)機(jī)構(gòu)并非完全意義上的企業(yè)法人，因而在市場(chǎng)交易過(guò)程中無(wú)法真正意義上基于經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行交易決策。運(yùn)營(yíng)的穩(wěn)定對(duì)他們而言，是比利潤(rùn)更重要的經(jīng)營(yíng)出發(fā)點(diǎn)。隨之而來(lái)的，自然是相關(guān)企業(yè)復(fù)雜的決策審批流程、煩瑣的管理反饋機(jī)制。

不僅如此，產(chǎn)權(quán)的模糊還很大程度上影響了其融資的過(guò)程。投資者在中小規(guī)模院線的投資上更多地選擇了觀望，不愿意將錢(qián)投入到帶有產(chǎn)權(quán)風(fēng)險(xiǎn)的院線之中，越缺錢(qián)越無(wú)力融資的惡性循環(huán)，讓中小規(guī)模院線的資金困境雪上加霜。然而，即便有少數(shù)個(gè)人或者企業(yè)參與到投資之中，也摻雜著一定的非專業(yè)資本或非專業(yè)股東。因此在獲取資本的同時(shí)，協(xié)調(diào)成本增加、干涉專業(yè)業(yè)務(wù)等問(wèn)題也暴露出來(lái)，最終資本無(wú)法真正提升產(chǎn)業(yè)規(guī)模。

(三)“院”“線”分立，區(qū)域分布局限

院線這個(gè)介乎于行政領(lǐng)導(dǎo)與企業(yè)運(yùn)營(yíng)雙重屬性之間的新概念，在誕生之初曾經(jīng)讓眾多從業(yè)者無(wú)所適從。由于早期資產(chǎn)鏈接型影院相對(duì)較少，影院與院線多為簽約關(guān)系。影院加盟院線僅為獲得影片播映權(quán)，院線簽約影院也并未提供真正意義上的運(yùn)營(yíng)支持，影院、院線實(shí)質(zhì)上仍舊是分設(shè)的：院線管理者在改革前多為事業(yè)單位員工，習(xí)慣了對(duì)下屬影院進(jìn)行行政管理，而不是提供市場(chǎng)化的運(yùn)營(yíng)輔助；影院端也無(wú)法直接觸及到產(chǎn)業(yè)鏈的上游，導(dǎo)致了市場(chǎng)反饋的遲緩。以西安長(zhǎng)安電影院線為例，2004年起西安市電影公司先后進(jìn)行了三次改制，從第一次的事轉(zhuǎn)企到廳局管理轉(zhuǎn)集團(tuán)管理，再到2014年實(shí)現(xiàn)全員合同管理、競(jìng)聘上崗，才算徹底完成管理體系的革新。長(zhǎng)安院線較為遲緩的產(chǎn)權(quán)變革，最終無(wú)法跟上快速發(fā)展的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，主營(yíng)業(yè)務(wù)近年來(lái)萎縮殆盡。它作為全國(guó)最早建設(shè)的35條院線之一，現(xiàn)僅有33家影城，年度票房排在全國(guó)46位。2018年，長(zhǎng)安電影院線再次進(jìn)行深化改革，單獨(dú)設(shè)立西安盛典長(zhǎng)安院線有限責(zé)任公司，在組織機(jī)構(gòu)變革的基礎(chǔ)上，優(yōu)化人力資源配置、中層競(jìng)聘上崗，各項(xiàng)業(yè)務(wù)才開(kāi)始有新的起色。

因?yàn)閭鹘y(tǒng)的發(fā)行是以行政區(qū)劃來(lái)劃定業(yè)務(wù)范圍的，早期院線建設(shè)的省屬市屬的產(chǎn)業(yè)關(guān)系也讓中小規(guī)模院線表現(xiàn)為一定程度的區(qū)域性。在早期建設(shè)的35條院線中，跨省院線僅為11條，省內(nèi)院線約占70%。改制而來(lái)的院線管理者無(wú)法輕易跳脫出熟悉的市場(chǎng)區(qū)域，新建、更新的影城仍具有明顯的區(qū)域性。以西安長(zhǎng)安院線為例，現(xiàn)有的33家影城全部位于陜西省范圍內(nèi)，區(qū)域分布明顯。這些影城基礎(chǔ)普遍薄弱、設(shè)備老化、單廳影院較多，市場(chǎng)活力很弱，極大地限定了中小規(guī)模院線的發(fā)展。2018年中國(guó)影院出現(xiàn)關(guān)門(mén)潮，有近300家影院關(guān)門(mén)，成為學(xué)界業(yè)界唱衰影城的重要切口。值得注意的是，在被迫關(guān)停的影院中，有九成的影院是開(kāi)業(yè)4年以上的老影院，三分之一的影院營(yíng)業(yè)長(zhǎng)達(dá)10年以上，無(wú)力進(jìn)行硬件提升的老舊影城被新型影城擠垮。部分較早完成企業(yè)化改制的中小規(guī)模院線如遼寧中影北方、湖北銀星等院線，也曾成為中小規(guī)模院線發(fā)展的翹楚，卻難免受到地域性的消費(fèi)習(xí)慣和產(chǎn)業(yè)狀態(tài)的限制，區(qū)域內(nèi)的影院建設(shè)并未帶來(lái)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，卻導(dǎo)致了影院同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的窘境，資源分配不均、服務(wù)同質(zhì)化在同一個(gè)區(qū)域內(nèi)被暴露得更加明顯。

表3 長(zhǎng)安院線下設(shè)影城城市分布(3)根據(jù)西安長(zhǎng)安院線官網(wǎng)《影城分布》自制。

二、中小規(guī)模院線下屬影城的市場(chǎng)特征與經(jīng)營(yíng)困境

中小規(guī)模院線的影城多位于中小城市，市場(chǎng)規(guī)模較小但產(chǎn)業(yè)模式較為靈活，尚未形成觀影習(xí)慣但觀影頻次在逐漸增加。近幾年影院產(chǎn)業(yè)的擴(kuò)張的根本原因，離不開(kāi)電影下沉市場(chǎng)的形成，然而無(wú)論是產(chǎn)業(yè)運(yùn)營(yíng)還是管理方式、排片方式，現(xiàn)有院線管理者都沒(méi)有充分考量下沉市場(chǎng)的消費(fèi)特征，一定程度上造成供給方向與需求切口的錯(cuò)位。加上中小規(guī)模院線本身的資金、產(chǎn)權(quán)、硬件等固有問(wèn)題，內(nèi)憂外患的雙重壓力制約了中小規(guī)模院線的破局。

(一)低頻觀影，依賴特定檔期

大量中小規(guī)模院線的下屬影城位于二線、三線城市，甚至四線、五線城市。不同于新時(shí)期民營(yíng)影院開(kāi)掘市場(chǎng)的資本擴(kuò)張模式，中小規(guī)模院線的市場(chǎng)下沉更早、更難。下沉市場(chǎng)特有的市場(chǎng)環(huán)境與消費(fèi)特征極大地限制了中小規(guī)模院線的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展。第一，當(dāng)時(shí)的中國(guó)電影市場(chǎng)無(wú)力做到同步發(fā)行，中小規(guī)模院線只能采用二輪發(fā)行的方式，觀眾觀影沒(méi)有了“上映時(shí)間”的催促，無(wú)形中導(dǎo)致觀眾對(duì)影片上映時(shí)間的忽視心理，觀影頻次較低，觀影習(xí)慣養(yǎng)成困難。第二，價(jià)格因素作為中小城市居民觀影的重要參考因素，往往表現(xiàn)為某種參照屬性而非交易屬性。在一張電影票可以吃一頓肉或者喝一頓酒的比較中，實(shí)務(wù)性的回饋被無(wú)限放大，超越了電影作為精神消費(fèi)的產(chǎn)品價(jià)值，也同樣影響了他們的觀影決策。第三，上述心理直接提升了觀眾首次觀影的決策難度，沒(méi)有觀影經(jīng)歷的觀眾，幾乎不存在主動(dòng)觀影的情況。直到近幾年新型城市居民的崛起，這一現(xiàn)實(shí)情況才有所改變——?dú)w巢人群帶回了其打工所在城市的觀影習(xí)慣，并開(kāi)始影響駐地居民。

經(jīng)過(guò)多年的觀影經(jīng)驗(yàn)的積累，一線城市的觀眾群體在影片選擇時(shí)會(huì)對(duì)同時(shí)期上映影片的口碑、故事、主題進(jìn)行辨別與選擇，顯示出對(duì)電影審美的在意。而觀影對(duì)于下沉市場(chǎng)的觀眾而言，其娛樂(lè)意義則大于審美意義。作品的影響力、演員的熟識(shí)度、影片類型的接受度等非影片文本的因素，成為下沉市場(chǎng)觀眾做出最終抉擇的考量切口，具體表現(xiàn)為對(duì)影片影響力的在意。以《戰(zhàn)狼Ⅱ》《流浪地球》《我不是藥神》等影片為例，巨大的影響力和話題效應(yīng)打開(kāi)了下沉市場(chǎng)的觀眾需求，正如鮑德里亞在《物體系》和《消費(fèi)社會(huì)》中所提出的“符號(hào)消費(fèi)”，觀影消費(fèi)成為某種具有“社交貨幣”性質(zhì)的社會(huì)活動(dòng)——只有在完成觀影后，他們才能加入這些討論之中，成為影片話題的“不掉隊(duì)者”，進(jìn)而達(dá)到自我定位的圓滿。特定的檔期也是中小城市受眾群觀影抉擇的重要?dú)w因，面對(duì)相對(duì)穩(wěn)定休閑的家庭生活與相對(duì)稀缺的文化消費(fèi)形態(tài)，大量的家庭會(huì)在節(jié)假日選擇家庭觀影，進(jìn)而表現(xiàn)出某種波動(dòng)性質(zhì)的“候鳥(niǎo)”特征——特定檔期期間觀影頻次和人數(shù)增多，其他時(shí)間則人數(shù)驟減，全年檔期失衡。

(二)業(yè)態(tài)老舊，無(wú)法實(shí)現(xiàn)業(yè)態(tài)創(chuàng)新

中小規(guī)模院線的下屬影院普遍由國(guó)營(yíng)電影公司改制而來(lái)，少數(shù)新興的多廳影院也很難剝離傳統(tǒng)老舊的管理模式。在經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)上，缺乏創(chuàng)新，利潤(rùn)模式相對(duì)比較單一。中小規(guī)模院線中有大量簽約型影院，規(guī)模較小，資本孱弱，管理守舊，無(wú)法從根本上改變影院的業(yè)態(tài)。第一，這些影城大多位于中小城市或者大城市的老城區(qū)，消費(fèi)下沉與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的雙重阻力決定了周邊消費(fèi)群體的強(qiáng)目的性。對(duì)他們而言，電影院是觀影終端而非娛樂(lè)空間，簡(jiǎn)單便捷地完成觀影是他們的第一需求。第二，簽約影院和改制后的國(guó)營(yíng)影院作為中小規(guī)模院線的下屬影院，都有其特殊性，簽約影院的法人多為個(gè)體業(yè)主，票房產(chǎn)出成為影院最主要的需求；國(guó)營(yíng)影院仍舊具有經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位的性質(zhì)，“踏實(shí)求穩(wěn)少犯錯(cuò)”成為經(jīng)營(yíng)管理者的核心思維，兩種類型的影院都缺乏大膽試錯(cuò)的勇氣和動(dòng)力。因而，大多數(shù)影院無(wú)法回避這一現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，業(yè)態(tài)創(chuàng)新的試錯(cuò)成本少有影院愿意承擔(dān)。

顯然，“觀影+爆米花+飲料”三大件的經(jīng)營(yíng)套路已經(jīng)無(wú)法應(yīng)對(duì)當(dāng)前嶄新的市場(chǎng)困局。盡管有的影城已經(jīng)開(kāi)始嘗試票房之外的業(yè)態(tài)創(chuàng)新——在影院空間增添口紅機(jī)、盲盒機(jī)、唱吧機(jī)、按摩椅，也難以跳脫出“影院+物品”的粗放模式。這些“可移動(dòng)裝置”作為影院業(yè)態(tài)的某種補(bǔ)充，可以提升觀眾的影院消費(fèi)，卻無(wú)法改變觀眾的影院停留時(shí)間?；ヂ?lián)網(wǎng)售票系統(tǒng)的時(shí)間節(jié)點(diǎn)截留了用戶的影院停留時(shí)間，額外增加的“可移動(dòng)裝置”不會(huì)改變這一現(xiàn)實(shí)問(wèn)題。近年來(lái)，部分具有先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的影城管理者，開(kāi)始嘗試將“影院+物品”的革新模式轉(zhuǎn)變成為對(duì)影院空間的改變與再造。這種空間的改造有著明顯的“實(shí)驗(yàn)”意味，影院空間內(nèi)試水書(shū)店、零售、餐飲甚至是健身房可以看作是從業(yè)者對(duì)影院“空間消費(fèi)”的主動(dòng)嘗試，其模式創(chuàng)新的意義超出了其市場(chǎng)回報(bào)的意義。附加服務(wù)與影院空間的屬性之間有所契合，新業(yè)態(tài)在消費(fèi)心理、消費(fèi)動(dòng)機(jī)兩個(gè)層面有了一定的鏈接，探尋出一條新的產(chǎn)業(yè)道路。遺憾的是，這對(duì)于中小規(guī)模院線來(lái)說(shuō)仍舊是很難走通的道路。中小規(guī)模院線往往體態(tài)較小，下設(shè)影城大多只有3～5個(gè)廳，影院等候空間面積較小，周邊業(yè)態(tài)也并不繁華。在這樣的影城周邊構(gòu)建新的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，幾乎不可能實(shí)現(xiàn)。

(三)“等、拿、靠、要”，缺少經(jīng)營(yíng)主動(dòng)性

院線制的改革理順了電影放映的生產(chǎn)關(guān)系，確立了影院需要以結(jié)盟為院線的形式登上自由市場(chǎng)。隨著院線制的深化以及新競(jìng)爭(zhēng)者的引入，放映行業(yè)的市場(chǎng)有了新的走向，院線對(duì)內(nèi)對(duì)外的優(yōu)勢(shì)被充分釋放。對(duì)外而言，院線代替?zhèn)€體影院成為制片方與發(fā)行方看重的渠道集合體，其議價(jià)權(quán)和市場(chǎng)博弈力量有了巨大的提升。對(duì)內(nèi)而言，新穎的管理理念和模式被紛紛引入院線，越來(lái)越多的下設(shè)影院開(kāi)始意識(shí)到院線對(duì)自身經(jīng)營(yíng)的促進(jìn)作用，紛紛跟隨院線的步伐進(jìn)行自我管理。然而，對(duì)于中小規(guī)模院線而言，院線的強(qiáng)勢(shì)在一定程度上影響了個(gè)體影院經(jīng)營(yíng)能力的發(fā)揮，過(guò)度保護(hù)成為一把雙刃劍。

與新興的民營(yíng)影院不同，中小規(guī)模院線的管理者都經(jīng)歷過(guò)長(zhǎng)期以來(lái)的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制。盡管已經(jīng)在很大程度上進(jìn)行了管理模式的創(chuàng)新，但仍就無(wú)法滌清過(guò)去的管理思維與管理模式；與下屬影院以簽約關(guān)系為主的結(jié)盟方式，也無(wú)形中割裂了二者之間的有效聯(lián)系，造成下屬影院從業(yè)者的無(wú)所適從。一來(lái)，多數(shù)地方影院負(fù)責(zé)人適應(yīng)了過(guò)去的“等、拿、靠、要”的生存方式，對(duì)于現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)管理模式和影城運(yùn)作缺乏熱情和主動(dòng)性，不敢、膽小、不作為；二來(lái)，影院的擴(kuò)張帶來(lái)了人力資源的貧乏與流失，稍有經(jīng)驗(yàn)的管理者紛紛入局更大更好的院線，中小規(guī)模院線在個(gè)體影院管理者的人員更迭上也比較被動(dòng)，甚至出現(xiàn)了一個(gè)影院經(jīng)理同時(shí)管理多家以上影城的情況。是困局，也可能是機(jī)會(huì)，面對(duì)區(qū)域性的市場(chǎng)，中小規(guī)模院線的管理者和個(gè)體影院管理者之間應(yīng)該更有默契，在充分調(diào)研發(fā)揮院線管理的基礎(chǔ)上，給予個(gè)體影院一定程度上的放權(quán)，充分發(fā)揮其自身的市場(chǎng)拓展能力、業(yè)務(wù)開(kāi)發(fā)能力。積極引入先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，對(duì)個(gè)體影院從業(yè)者進(jìn)行管理培訓(xùn)，提升個(gè)體影院的經(jīng)營(yíng)管理能力。

三、出路與破局：中小規(guī)模院線的調(diào)整方向與應(yīng)對(duì)路徑

面對(duì)宏觀與微觀的雙重困境，以及突然而來(lái)的疫情、互聯(lián)網(wǎng)電影以及短視頻的沖擊，中小規(guī)模院線接下來(lái)的路變得步履維艱。既往所提及的電影產(chǎn)業(yè)，在非院線電影概念產(chǎn)生的同時(shí)，也面臨著被調(diào)整的處境。然而，概念可以輕易調(diào)整，布局線下的院線行業(yè)卻不得不以積極的心態(tài)面對(duì)當(dāng)下。是自力更生還是主動(dòng)整合，中小規(guī)模院線的革新方向、應(yīng)對(duì)路徑都亟待厘清。

(一)規(guī)制干預(yù)，提供地域性行政支持

中小規(guī)模院線中很大一部分影院所面臨的產(chǎn)權(quán)困境，在企業(yè)改革的過(guò)程中變成歷史遺留問(wèn)題，曾經(jīng)顯赫一時(shí)、具有強(qiáng)大市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的“資深影城”不得不戴著鐐銬舞蹈，最終面臨被時(shí)代淘汰的命運(yùn)。傳統(tǒng)地方影院作為曾經(jīng)的“經(jīng)營(yíng)性事業(yè)單位”，在轉(zhuǎn)企之前、之后和過(guò)程中，是否根本上改變單位與國(guó)家的隸屬關(guān)系，成為其市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的最大問(wèn)題。產(chǎn)權(quán)問(wèn)題并非一個(gè)個(gè)體影城或者院線方可以解決的問(wèn)題，而是一個(gè)涉及面更廣、更加復(fù)雜的行政問(wèn)題。地方管理者如果可以將地方影院的發(fā)展納入其文化生產(chǎn)的大脈絡(luò)之中，針對(duì)中小規(guī)模院線所存在的產(chǎn)權(quán)問(wèn)題，制定區(qū)域性的政府規(guī)制，利用先破后立、行政干涉等手段，盡快確定影院產(chǎn)權(quán)歸屬，加速影院的產(chǎn)權(quán)讓渡、整合與重組、技術(shù)更新與硬件提升，促進(jìn)中小規(guī)模院線的發(fā)展。而與此同時(shí)，管理者還可以在資金層面幫助影院的發(fā)展，協(xié)助影院尋求有力的資金來(lái)源，與資本方接洽共建融資平臺(tái)，解決影城的困難。

2005年，在院線制推廣不久，江蘇省共有江蘇東方、江蘇揚(yáng)子、江蘇盛世三條院線，彼此各自為政。其中大多影城為江蘇省電影公司、南京市電影公司下屬影城，以“體制內(nèi)”影城為主，資金匱乏，無(wú)力投資新型影院，院線后續(xù)發(fā)展乏力。為此，當(dāng)?shù)毓芾碚咧鲃?dòng)對(duì)江蘇東方、江蘇揚(yáng)子院線進(jìn)行了重組，首次將民營(yíng)企業(yè)南京宇鴻影視傳媒集團(tuán)引入體制內(nèi)，提供新型影院建設(shè)的管理與咨詢；引入中影集團(tuán)的戰(zhàn)略資本，加快新興影院建設(shè)，不僅提升了管理層面的專業(yè)度，還為市場(chǎng)拓展提供了資金支持。表面上看，政府所起到的作用只是個(gè)牽線搭橋的“倡導(dǎo)方”，實(shí)際上它解決的是整個(gè)影院整合過(guò)程中最為重要的一環(huán)，確立了院線作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)單位的法人資格，并站在更加宏觀的視域中看待市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，極大地優(yōu)化了資源配置，成為政府助力中小規(guī)模院線資源整合的成功案例。

(二)在地生產(chǎn)，推進(jìn)影院社區(qū)化運(yùn)營(yíng)

長(zhǎng)期以來(lái)，影城與商業(yè)體形成聯(lián)動(dòng)效應(yīng)，是當(dāng)前影院產(chǎn)業(yè)的常見(jiàn)做法。觀影消費(fèi)被認(rèn)為與商場(chǎng)消費(fèi)的業(yè)態(tài)模式比較統(tǒng)一，二者可以互相協(xié)助，彼此促進(jìn)。但是如果站在消費(fèi)頻次的角度重觀商場(chǎng)消費(fèi)與影院消費(fèi)，很容易發(fā)現(xiàn)二者之間的區(qū)別。在商場(chǎng)消費(fèi)中，介于不同商場(chǎng)的區(qū)位、規(guī)模、交通便利性，會(huì)形成存在級(jí)別差異的商業(yè)“中心地”，更核心、規(guī)模更大、品牌性更強(qiáng)的商場(chǎng)往往可以輻射更廣的用戶群。但是觀影活動(dòng)則不一樣，內(nèi)容供給的同質(zhì)化限定了影院的輻射范圍，觀眾往往選擇近距離的影院。換句話說(shuō)，個(gè)體影院的觀眾群幾乎是固定的——方圓幾公里的社區(qū)內(nèi)的居民可以直接看作個(gè)體影院的核心觀眾群。

正如前文所述，在中小規(guī)模院線中，個(gè)體影院的主觀能動(dòng)性也常被忽視，影院變成了“無(wú)自主性”的加盟店鋪。中小規(guī)模院線深耕區(qū)域市場(chǎng)多年，對(duì)周邊觀眾的消費(fèi)心理、價(jià)格接受、生活狀態(tài)比較熟悉，可以充分利用地域性的優(yōu)勢(shì)，將影城看作社區(qū)休閑文化消費(fèi)的組成部分，積極發(fā)揮影院主體的主觀能動(dòng)性。管理者可以走進(jìn)社區(qū)，以促銷、推廣的方式宣傳影片，建立社區(qū)線下觀影團(tuán)體，組織線下活動(dòng)，幫助周邊居民解決觀影出行問(wèn)題、降低觀影費(fèi)用問(wèn)題，甚至是提供區(qū)域性眾籌觀影服務(wù)，盤(pán)活影城周邊的觀眾群，增加影院的“在地化生產(chǎn)”。在北美，打破交通距離的“社區(qū)影院”已成風(fēng)潮，影院走入社區(qū)成為社區(qū)基礎(chǔ)設(shè)施的組成部分，觀眾幾乎可以做到零距離觀影。中小規(guī)模院線體態(tài)小，試錯(cuò)成本相對(duì)不高，下設(shè)影院分布比較集中，管理方便，具有社區(qū)化運(yùn)營(yíng)的可行性。

(三)模糊邊界，推進(jìn)影院空間多元消費(fèi)

中小規(guī)模院線下設(shè)影院所處的下沉市場(chǎng)，是近年來(lái)影院白熱化競(jìng)爭(zhēng)的主陣地。隨著人口紅利的結(jié)束，影院?jiǎn)毋y幕收益與上座率逐年降低，影院的經(jīng)營(yíng)日趨困難。而與此同時(shí)，中小城市成為演藝演出行業(yè)新的市場(chǎng)目標(biāo)，各類明星演唱會(huì)、戲劇演出、音樂(lè)會(huì)紛紛下探，搶占文藝演出的人口紅利，下沉市場(chǎng)的文化消費(fèi)需求日益增多。然而，中小規(guī)模城市的文化消費(fèi)模式單一，消費(fèi)場(chǎng)所較少，消費(fèi)習(xí)慣并未養(yǎng)成，僅有的演藝中心也延續(xù)了一、二線城市的市場(chǎng)供給模式，高端裝修、高端位置、高端劇目的市場(chǎng)定位與中小規(guī)模城市居民重商業(yè)性、市民性的審美特征產(chǎn)生了錯(cuò)位，造成了有需求、無(wú)消費(fèi)的異質(zhì)現(xiàn)象。

這無(wú)疑給當(dāng)?shù)赜霸旱脑诘厣a(chǎn)留有了機(jī)會(huì)和空間。一方面，下沉市場(chǎng)的演藝供給無(wú)法與一線城市的演藝消費(fèi)同步，凸顯出滯后性與稀缺性；另一方面，下沉市場(chǎng)的文化消費(fèi)分工尚不明確，音樂(lè)廳、美術(shù)館、話劇廳被強(qiáng)迫置入一個(gè)演藝中心之中，表面上看解決了上述困境，實(shí)際上相當(dāng)于將文藝演出束之高閣，成為割裂在市民文化之外的新模式。不同于演藝中心的“高大上”，影院以其交通的便捷性、業(yè)態(tài)的市民性得到越來(lái)越多的下沉市場(chǎng)觀眾的喜愛(ài)。參照觀影習(xí)慣與觀劇習(xí)慣的相似性，中小規(guī)模院線的下沉影院空間可以模糊劇院與影院的空間差異，經(jīng)過(guò)適當(dāng)改造與調(diào)整后，在影院觀影的非黃金時(shí)間提供劇目演出、音樂(lè)會(huì)、演唱會(huì)甚至是地方活動(dòng)等其他內(nèi)容供給，抑或是提供流媒體性質(zhì)的具有廣泛影響力的現(xiàn)場(chǎng)活動(dòng)的轉(zhuǎn)播，提升影城的空間利用率和經(jīng)濟(jì)回報(bào)。這樣的做法不是“影院包場(chǎng)辦活動(dòng)”的升級(jí)，而是對(duì)影院內(nèi)容供給的調(diào)整與豐富。2017年3月30日，大地院線在自營(yíng)影城啟動(dòng)“音樂(lè)me現(xiàn)場(chǎng)”活動(dòng)，聯(lián)合音樂(lè)演出機(jī)構(gòu)啟動(dòng)數(shù)十個(gè)熱門(mén)城市的近百場(chǎng)影院音樂(lè)演出，開(kāi)創(chuàng)了影院“他”業(yè)態(tài)的先河。而風(fēng)靡全球的EventCinema，則是這一模式的先行者，英國(guó)ODEON影院里，觀眾可以看到豐富的內(nèi)容，歌舞劇、魔術(shù)、體育競(jìng)賽，甚至是學(xué)術(shù)講座。

結(jié) 語(yǔ)

近年來(lái)影院行業(yè)加速整合，分線發(fā)行、藝術(shù)影院、“影院+”的呼聲很高，但仍舊無(wú)法改變影院同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、單座收益率降低、人口紅利結(jié)束的趨勢(shì)。作為行業(yè)的中下層選手，中小規(guī)模院線面臨的困局更甚，如何通過(guò)充分挖掘中小規(guī)模院線的地緣優(yōu)勢(shì)和消費(fèi)特性，提升中小規(guī)模院線及其下屬影院自身的綜合實(shí)力成為管理者與從業(yè)者不得不思考的問(wèn)題。對(duì)于經(jīng)營(yíng)者而言，可以通過(guò)院線整合提升市場(chǎng)份額，引入更加先進(jìn)的院線管理理念，徹底改變等、要、靠的企業(yè)狀態(tài)以及求穩(wěn)、傳統(tǒng)的經(jīng)營(yíng)思維，增加資本型連接影院，提升院線的市場(chǎng)效益與運(yùn)作效率；對(duì)于管理者而言，可以通過(guò)市場(chǎng)的主動(dòng)下沉，打破區(qū)域性的院線布局，尋求區(qū)域之外新的市場(chǎng)可能性，改變產(chǎn)業(yè)思維，將影院放置在城市文化生產(chǎn)的橫坐標(biāo)中，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)集群考量，以“大文化產(chǎn)業(yè)”為視點(diǎn)，努力打通影院與“社區(qū)生活”的關(guān)系，嘗試創(chuàng)新建設(shè)社區(qū)影院、主動(dòng)對(duì)接產(chǎn)業(yè)鏈的前端與中端，解決影院作為終端所面臨的困局。齊心協(xié)力，雙管齊下，也許可以探尋出一條適合中小規(guī)模院線發(fā)展的新路徑。