李云翔

摘要：在大數(shù)據(jù)時代，國有企業(yè)的發(fā)展始終是中國改革進程中備受關(guān)注的重要篇章。國有企業(yè)目前的運行體制和管理方式已無法完全適應(yīng)當(dāng)前經(jīng)濟發(fā)展需求，要使國有企業(yè)健康持續(xù)發(fā)展，具有全面的財務(wù)管理體系就顯得尤為重要，而業(yè)財融合是做好財務(wù)管理的關(guān)鍵內(nèi)容。本文基于當(dāng)前國有企業(yè)實施業(yè)財融合的現(xiàn)狀，提出自己的一些想法，并希望通過分析業(yè)財融合在企業(yè)發(fā)展歷程中的必要性，進而加強業(yè)財深度融合，增強企業(yè)核心競爭力，使國有企業(yè)真正成長為現(xiàn)代化企業(yè)。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè);業(yè)財融合;問題;對策

業(yè)財融合在經(jīng)濟高速發(fā)展的大數(shù)據(jù)時代已不是一個新名詞，它主要是指業(yè)務(wù)和財務(wù)的高度融合，從而促進企業(yè)的高質(zhì)量健康持續(xù)發(fā)展。隨著市場經(jīng)濟體制和社會事業(yè)的改革推進，國有企業(yè)管理層也提出了財務(wù)人員下沉到基層，在一定程度上也是受到業(yè)財融合理念的影響。而如何使國有企業(yè)發(fā)展壯大是一個亟需解決的問題，這就需要財務(wù)管理人員對企業(yè)實際經(jīng)營情況有全方位的了解和把握，且可以將財務(wù)管理中的業(yè)財融合貫徹到其中，以提高企業(yè)的業(yè)務(wù)管理水平，優(yōu)化資源分配，從而讓企業(yè)找到新的經(jīng)濟增長點，促進國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

一、國有企業(yè)實現(xiàn)業(yè)財融合的必要性

（一）實現(xiàn)業(yè)財融合，有利于國有企業(yè)管理水平的提升

業(yè)財融合意味著業(yè)務(wù)和財務(wù)互相依存、共同促進，將業(yè)務(wù)的相關(guān)內(nèi)容融入到企業(yè)財務(wù)管理中，讓業(yè)務(wù)和財務(wù)信息互通有無，及時發(fā)現(xiàn)各業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)存在的風(fēng)險點，同時結(jié)合全面預(yù)算管理等內(nèi)控手段進行過程化監(jiān)督，將風(fēng)險及時有效化解，建立起較為完善的風(fēng)險防控體系。這樣，它不僅能夠避免財務(wù)管理的片面和單一性，還能服務(wù)于公司業(yè)務(wù)的開展，進而提高管理水平，更能促進國有企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（二）實現(xiàn)業(yè)財融合，有利于國有企業(yè)提升整體效益

業(yè)財融合是以信息化手段為橋梁，讓企業(yè)財務(wù)人員及時、準(zhǔn)確地獲取關(guān)鍵控制指標(biāo)，通過系統(tǒng)的傳遞，避免業(yè)務(wù)部門需求數(shù)據(jù)與財務(wù)數(shù)據(jù)口徑的不一致導(dǎo)致最終分析的錯誤。當(dāng)業(yè)務(wù)和財務(wù)使用同一系統(tǒng)時，能有效地避免財務(wù)部門不同口徑數(shù)據(jù)的重復(fù)統(tǒng)計，從而更有時間和精力關(guān)注數(shù)字背后的原因，而不是一味地做簡單的事后統(tǒng)計工作。只有業(yè)務(wù)和財務(wù)真正融合，才能夠透過現(xiàn)象分析本質(zhì)，進而為企業(yè)各項決策提供有效的數(shù)據(jù)支撐，國有企業(yè)經(jīng)濟效益提高的目標(biāo)也必將實現(xiàn)。

（三）實現(xiàn)業(yè)財融合，有利于國有企業(yè)人才隊伍搭建

業(yè)財融合能夠推動企業(yè)不斷培養(yǎng)和引進適合企業(yè)發(fā)展的人才，有利于企業(yè)良好人才梯隊的建設(shè)。這樣對于綜合素質(zhì)較為薄弱的老員工也可以有效加以引導(dǎo)，讓其有危機意識，從而不斷提高自己綜合素質(zhì)，增強自身核心競爭力，為企業(yè)注入了新鮮血液，這無形之中是對人才隊伍的重新洗牌。這樣也能夠讓國有企業(yè)更好地應(yīng)對激烈市場競爭中可能出現(xiàn)的新情況，進而對業(yè)務(wù)活動的風(fēng)險及其成本效益作出相對可靠的預(yù)測，從而提高國有企業(yè)核心競爭力，使企業(yè)能夠在多元化經(jīng)營方面適時抓住發(fā)展機會，推動國有企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。

二、國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

（一）國有企業(yè)管理層對業(yè)財融合重視不夠

目前國有企業(yè)管理層往往對業(yè)財融合重視不夠。管理層簡單地把財務(wù)部門列入一個后勤保障部門，傳統(tǒng)地認(rèn)為財務(wù)只是一個收集統(tǒng)計數(shù)據(jù)的收尾工作，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)只能靠業(yè)務(wù)部門。殊不知如果存在財務(wù)部門的事前參與、事中把控環(huán)節(jié)，對于經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)將是如虎添翼。比如在招投標(biāo)過程中對于小規(guī)模納稅人和一般納稅人的選擇上，目前業(yè)務(wù)人員一刀切地選擇一般納稅人，只知道可以抵稅，而不知在小規(guī)模納稅人無法抵稅的前提下，成本未必高于一般納稅人，無法做到具體情況具體分析;又如在簽訂合同過程中付款方式的選擇上，在貨款支付上未注意時間所能帶來的經(jīng)濟價值，某些項目利潤僅有5個點，但是6個月的銀行承兌匯票支付亦能帶來3個點的利息收入，對于公司經(jīng)營成本的下降不可小覷。

（二）國有企業(yè)人員綜合素質(zhì)不高

目前國有企業(yè)不管是業(yè)務(wù)部門還是財務(wù)部門，不管是管理崗還是專業(yè)崗，大多基層工作人員只掌握本工作崗位內(nèi)所需的基礎(chǔ)知識，對本崗位之外的相關(guān)業(yè)務(wù)知識不甚了解也不屑了解，認(rèn)為只要干好自己的本職工作即可。而對自身設(shè)置的目標(biāo)過于單一，不利于個人價值的實現(xiàn)，亦不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。當(dāng)然也有可能職員本身應(yīng)對自己的本職工作已經(jīng)筋疲力盡，已無暇顧及其他。在信息化時代的今天，公司層面對信息化的投入力度不夠，無法讓工作人員從單一重復(fù)的機械工作中解放出來，進而導(dǎo)致職工沒有更多精力去學(xué)習(xí)相關(guān)崗位的知識，從而不利于業(yè)財融合。即使有些企業(yè)已經(jīng)引進相關(guān)合同管理系統(tǒng)和采購系統(tǒng)等，但是由于基層人員操作技能和自身知識體系的限制，無法準(zhǔn)確充分利用相關(guān)數(shù)據(jù)，這就更迫切需要國有企業(yè)全面提高職工綜合素質(zhì)。

（三）國有企業(yè)缺少業(yè)財融合制度的支撐

俗話說，無規(guī)矩不成方圓。要想實現(xiàn)業(yè)財融合也是如此，一套完善有效的制度是做好一切工作的根本保障。因此，在國有企業(yè)的業(yè)財融合中更加應(yīng)該重視制度建設(shè)，并且對于目前還不規(guī)范之處更應(yīng)給予高度重視。而現(xiàn)階段業(yè)財融合的管理制度在我國財務(wù)管理應(yīng)用中尚存在一些盲區(qū)，如責(zé)任歸咎制度不清晰、界限模糊等，這樣對整體工作的規(guī)范性產(chǎn)生了一定負面影響。所以說，在企業(yè)財務(wù)管理過程中，若要確保業(yè)財融合能夠高效執(zhí)行，就應(yīng)該以建立一套完善的管理制度為支撐，強化對業(yè)財工作整個過程的約束和控制。

（四）國有企業(yè)業(yè)務(wù)和財務(wù)信息化建設(shè)融合度低

目前，國有企業(yè)的會計電算化已經(jīng)基本普及，對于國企工作效率的提高也是顯而易見的，但是信息化建設(shè)不夠全面也是一個硬傷，財務(wù)部門對于財務(wù)軟件的使用也僅限于基礎(chǔ)的會計記賬工作，缺少信息交流平臺，未充分運用計算機和互聯(lián)網(wǎng)所帶來的便利。而對于生產(chǎn)、采購、銷售部門由于業(yè)務(wù)人員自身工作技能限制和思想不重視，無法應(yīng)用信息化手段來與財務(wù)部門實現(xiàn)信息共享。各自有各自的系統(tǒng)，數(shù)據(jù)無法得到及時共享，對于他部門的系統(tǒng)，相關(guān)人員也就疏于學(xué)習(xí)利用。在業(yè)財融合過程中，也因為各部門了解不多，而且各部門的工作內(nèi)容和工作模式也不盡相同，所以遇到問題時就難以統(tǒng)一意見，從而有可能加深各部門之間的矛盾，形成惡性循環(huán)，更加不利于日常工作的開展。

三、國有企業(yè)加強業(yè)財融合的對策

（一）加強管理層對財務(wù)部門工作的重視

只有企業(yè)管理層真正意識到業(yè)財融合對于企業(yè)發(fā)展的重要性，才能深入推進業(yè)財融合。我們可以通過加強宣傳和培訓(xùn)，讓領(lǐng)導(dǎo)首先在意識層面加以重視。在實際工作中，可以組織財務(wù)和業(yè)務(wù)人員一起進行業(yè)財融合相關(guān)知識培訓(xùn)，在培訓(xùn)中也能增加對彼此工作的了解。通過培訓(xùn)老師的案例講解，也能讓業(yè)務(wù)和財務(wù)人員有更多共識，認(rèn)識到業(yè)財融合對企業(yè)發(fā)展的重要性，只有企業(yè)發(fā)展好了，個人才會有更好的平臺，發(fā)展也肯定會更好。當(dāng)然，在培訓(xùn)活動前，我們更應(yīng)當(dāng)考慮到管理層工作安排，利用關(guān)鍵管理人員空閑時間來確定培訓(xùn)時間，從而能積極邀請高層管理人員參加此次會議，這樣管理層的參與，全員勢必思想上也會更加重視。

（二）提升國有企業(yè)人員綜合素質(zhì)

業(yè)財融合是否能夠更好地推進，更好地促進企業(yè)的發(fā)展，光有意識層面的重視還不夠，在提高全員意識的前提下，能否加強人才隊伍的建設(shè)，能否提高人員綜合素質(zhì)是關(guān)鍵。人是業(yè)財融合的執(zhí)行者、推動者，只有引進和培養(yǎng)高質(zhì)量的復(fù)合型人才，才能引導(dǎo)其積極主動實施業(yè)財融合。這就要求國有企業(yè)管理者一方面應(yīng)鼓勵支持員工培訓(xùn)，讓信息化水平和崗位技能等綜合業(yè)務(wù)水平得到有效提高，讓員工逐步成為復(fù)合型人才。另一方面也可以直接引進復(fù)合型人才，讓新進人才一對一幫助老員工，不斷提升老員工的綜合素質(zhì)，共同推動企業(yè)更好發(fā)展。

（三）建立健全國有企業(yè)管理制度

業(yè)財融合模式作為企業(yè)管理工作的重要環(huán)節(jié)，為了確保工作全面有效開展，國有企業(yè)需要根據(jù)實際管理需要完善基礎(chǔ)內(nèi)控制度，并根據(jù)實際情況及時調(diào)整制度以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，這樣才能更好地發(fā)揮業(yè)財融合模式的效果。在業(yè)財融合的管理中，要充分發(fā)揮財務(wù)管理監(jiān)督的作用，可以通過責(zé)任追究機制和相關(guān)考核獎懲機制讓各項管理工作順利開展，更好地發(fā)揮業(yè)財融合的管理效能。我們要認(rèn)真研究業(yè)財融合工作開展過程中對機構(gòu)管理體系的需求，要充分考慮到各部門工作與業(yè)財融合方案的適應(yīng)性和匹配度，更要敏銳考慮到各方利益的內(nèi)在聯(lián)系，及時有效地對管理體系構(gòu)建和權(quán)力配置進行優(yōu)化，使機構(gòu)管理體制能夠適應(yīng)業(yè)財融合工作的需要，真正發(fā)揮業(yè)財融合理論體系的支撐和促進作用。

（四）加大信息化建設(shè)，完善業(yè)財融合平臺系統(tǒng)

只有業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門加強溝通、緊密聯(lián)系，將業(yè)財融合管理平臺建立起來，才能更好實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門的互動管理，實現(xiàn)高效動態(tài)化管理。實際工作中，我們可以充分運用ERP的各項功能，實現(xiàn)相關(guān)業(yè)務(wù)模塊互聯(lián)互通，促進數(shù)據(jù)和信息整合，提高管理效率，強化橫向和縱向部門間的合作。另外，財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門在選拔管理人員時可以互聯(lián)互通，打通部門晉升限制，讓綜合能力強的人員更快走上管理崗位，兩者有效融合，財務(wù)人員不斷提高業(yè)務(wù)水平，業(yè)務(wù)人員也加強基礎(chǔ)財務(wù)知識的學(xué)習(xí)，更有利于利用共享的信息化數(shù)據(jù)促進業(yè)財融合，促進國有企業(yè)管理工作的全面推進。

四、結(jié)束語

綜上所述，業(yè)財融合對于一個現(xiàn)代化企業(yè)的發(fā)展尤為重要，國有企業(yè)要想全面發(fā)揮業(yè)財融合的效用，就需要投入大量的人力、物力和財力。這是一個不斷磨合不斷融合的過程，特別是處于網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和智能終端快速升級換代的時代，國有企業(yè)面臨著更加嚴(yán)峻的外部發(fā)展環(huán)境，企業(yè)應(yīng)有的放矢地在實踐中不斷摸索出具有自己特色的智慧管理模式，提升內(nèi)部核心競爭力，進而提升企業(yè)整體管理水平，在競爭激烈的市場環(huán)境中屹立不倒。

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