易力

摘要：隨著山西能源革命綜合改革，煤炭資源整合集中、智能化建設(shè)加速、安全環(huán)保監(jiān)管加碼等行業(yè)新政對傳統(tǒng)煤炭企業(yè)產(chǎn)生了巨大沖擊，而煤炭企業(yè)普遍存在資金短缺、稅負(fù)沉重、經(jīng)營模式單一、降本增效難、高新人才流失、引入戰(zhàn)投難等問題，亟需轉(zhuǎn)型發(fā)展。本文以A公司為例，分析了大中型煤炭企業(yè)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展面臨的壓力，提出采取“總部——煤礦基地”的總部經(jīng)濟(jì)模式以有效實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)資源配置，在改革浪潮下突破發(fā)展困局，以期為大中型煤炭企業(yè)高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展提供參考。

關(guān)鍵詞：能源革命;煤炭企業(yè);總部經(jīng)濟(jì)

2019年，山西省出臺了《山西能源革命綜合改革試點(diǎn)行動方案》，要求加快能源領(lǐng)域國有企業(yè)改革，打造一流特大型能源集團(tuán)，大力開展煤礦智能化改造試點(diǎn)及綠色開采技術(shù)試點(diǎn)，由此掀起能源革命綜合改革的浪潮。一方面，山西省新一輪煤企于2020年整合收官，省內(nèi)七大煤企戰(zhàn)略性重組成焦煤集團(tuán)、晉能控股集團(tuán)兩大煤企，產(chǎn)銷集約規(guī)模效應(yīng)初顯。另一方面，按《山西省煤礦智能化建設(shè)實施意見》要求于2030年各類煤礦基本實現(xiàn)智能化。同時，于2020年11月下發(fā)的《山西省加強(qiáng)煤礦安全生產(chǎn)工作特別規(guī)定》要求對發(fā)生重大事故的煤礦提級處罰上級單位負(fù)責(zé)人和完成智能化改造驗收后方可復(fù)產(chǎn)，安全事故引發(fā)的經(jīng)營風(fēng)險凸顯。而煤礦屬于上游資源型行業(yè)，普遍存在前期投入大、經(jīng)營回收期長、資產(chǎn)負(fù)債率高、稅負(fù)沉重、抗風(fēng)險能力差、引進(jìn)高新人才難等經(jīng)營問題以及安全環(huán)保監(jiān)管趨嚴(yán)、金融限貸、地方財政扶持有限等外部問題。加之能源革命浪潮中的煤炭資源整合集中、智能化建設(shè)耗資頗巨、安全環(huán)保監(jiān)管加碼等因素引發(fā)“馬太效應(yīng)”，亟需在能源革命浪潮中轉(zhuǎn)型發(fā)展。

一、總部經(jīng)濟(jì)模式概述

（一）總部經(jīng)濟(jì)的內(nèi)涵

總部經(jīng)濟(jì)（Headquarters Economy）是指某些區(qū)域由于具有區(qū)位、人才、資本、政策扶持等特有的優(yōu)勢資源，從而吸引跨國公司和外埠大中型企業(yè)的集團(tuán)總部入駐，通過極化效應(yīng)和擴(kuò)散效應(yīng)，形成企業(yè)總部集聚在本區(qū)域、生產(chǎn)基地在原址或遷至成本較低的周邊地區(qū)，構(gòu)成“總部——制造基地”價值鏈分工的一種經(jīng)濟(jì)形態(tài)?？偛拷?jīng)濟(jì)能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)、總部入駐地、生產(chǎn)基地所在地三方利益共贏，具有以下的顯著特點(diǎn)：

1.決策性

企業(yè)總部負(fù)責(zé)決策資源配置，屬于企業(yè)價值管理中的頭部，如研發(fā)、供銷、資本運(yùn)作、戰(zhàn)略管理等。

2.互補(bǔ)性

企業(yè)在不同梯度布局二元結(jié)構(gòu)，可使總部入駐地的智力資源密集、資本市場活躍、扶持政策優(yōu)渥等優(yōu)勢，與生產(chǎn)基地的原材料、人工、能源等低成本優(yōu)勢，形成產(chǎn)業(yè)配套、資源互補(bǔ)，極大地降低成本。

3.差異性

總部經(jīng)濟(jì)隨所在地域、城市不同，其定位、功能、規(guī)模都有差異，具有決策、營銷、研發(fā)等多種總部模式。

4.外延性

總部與生產(chǎn)基地的二元布局，使總部功能的定位自第二產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型為第三產(chǎn)業(yè)，而眾多總部的集聚，可帶動周邊的服務(wù)業(yè)群，形成完善的產(chǎn)業(yè)鏈條，又可進(jìn)一步推動總部功能的迭代，將總部功能從單一的決策性服務(wù)外延成廣泛的產(chǎn)業(yè)全區(qū)塊要素服務(wù)延展。

5.共享性

通過總部集群，其一可推動所在城市的轉(zhuǎn)型升級，促進(jìn)區(qū)域經(jīng)濟(jì)增長;其二可加強(qiáng)總部、生產(chǎn)基地所在兩地的信息、技術(shù)、人才等資源互促，帶動周邊地區(qū)共同發(fā)展。

（二）總部經(jīng)濟(jì)模式助推企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的現(xiàn)實意義

欠發(fā)達(dá)地區(qū)的企業(yè)往往受產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)偏差、技術(shù)落后、成本高筑、人才流失等瓶頸影響，逐漸消減企業(yè)活力和競爭優(yōu)勢，亟需轉(zhuǎn)型發(fā)展，而受固定資產(chǎn)的天然弱流動性決定了該類企業(yè)無法輕易從當(dāng)?shù)剡w移。而總部經(jīng)濟(jì)可以給入駐企業(yè)帶來如節(jié)稅、人才聚集、產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)、戰(zhàn)略資本等諸多外溢效應(yīng)，充享總部所在的中心城市密集的人才、信息、技術(shù)、金融資源等優(yōu)勢。企業(yè)進(jìn)行“總部——制造基地”二元布局，把總部遷入發(fā)達(dá)城市，而將生產(chǎn)基地仍保留或遷至欠發(fā)達(dá)地區(qū)，可使企業(yè)以較低成本取得發(fā)達(dá)城市的戰(zhàn)略資源和欠發(fā)達(dá)地區(qū)的制造資源，降低企業(yè)資源配置綜合成本。

二、目前A煤炭公司面臨的發(fā)展困境

A公司為位于太原市的中型煤炭公司，其于2009年山西省煤炭資源整合“國進(jìn)民退”之際，大舉收購資源整合煤礦，共擁有六家全資、控股公司，下轄42座煤礦，總資產(chǎn)最高達(dá)420億元。由于煤礦前期投資大和基建期過長，部分整合煤礦的資源稟賦差，開采難度大，導(dǎo)致長期高負(fù)債經(jīng)營。后受“去產(chǎn)能”和“處僵治困”政策影響，先后關(guān)停落后產(chǎn)能礦井19座，出讓三家區(qū)域公司后被原股東整體打包轉(zhuǎn)讓，至此A公司總資產(chǎn)已縮水至163億元，員工由3萬人陡降至1萬人，其主體地位在山西省煤炭企業(yè)排名持續(xù)下滑。目前，僅7座煤礦能夠正常生產(chǎn)。而且A公司目前所屬多座煤礦面臨資源枯竭，擴(kuò)儲難度極大，部分礦井核準(zhǔn)推進(jìn)艱難，還面臨著資源價款返還、土地補(bǔ)償、法律訴訟積案等歷史遺留包袱，亟需轉(zhuǎn)型發(fā)展。

（一）稅負(fù)與經(jīng)營虧損

A公司下轄煤礦所在地以傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)為主，地方財政補(bǔ)貼政策有限，近兩年當(dāng)?shù)卣m力推“減稅降費(fèi)”，但主要適用于土地使用稅、房產(chǎn)稅等小稅種，整體稅負(fù)壓降效果不佳。A公司整體稅負(fù)過重，高達(dá)36%，而各煤礦盈虧情況不一，整體存在巨額可彌補(bǔ)虧損逾期風(fēng)險，截至2019年底，A公司合計所得稅可彌補(bǔ)虧損額已達(dá)到29.37億元。

（二）現(xiàn)行內(nèi)部管控模式

A公司采用“總部——區(qū)域公司——下轄煤礦”三級管控模式?？偛考皡^(qū)域公司均設(shè)管理本部，整體管理人員約800人，全年各級本部費(fèi)用預(yù)計約2.80億元。因生產(chǎn)礦井較少，實際執(zhí)行總部和區(qū)域公司雙重管理，部分管理職能重疊，尤其是智能化建設(shè)、技改投資等重大項目需經(jīng)各級反復(fù)多輪論證后上報股東再行決策，決策時效性差，弱化了區(qū)域競爭中的優(yōu)勢。

（三）資金情況

為解決煤礦前期投資，A公司過度使用財務(wù)杠桿導(dǎo)致財務(wù)成本持續(xù)走高，進(jìn)而致使資本結(jié)構(gòu)嚴(yán)重不合理，長期面臨資金偏緊、融資困難等系列問題。隨2016年煤價持續(xù)穩(wěn)中有進(jìn)和剝離低效資產(chǎn)后，目前A公司資金情況好轉(zhuǎn)。資金采用集中管理，區(qū)域公司資金上收總部，但受貸款政策和自身經(jīng)營狀況影響，A公司及區(qū)域公司各法人主體均難獲取貸款，后續(xù)煤礦智能化建設(shè)和技改創(chuàng)新資金缺口巨大，而總部歸集資金也缺乏有效的增值途徑，現(xiàn)金管理效率仍有較大提升空間。

（四）購銷情況

在銷售方面，各區(qū)域公司因所銷煤種不同，采用自行定價和地銷為主，客戶以周邊洗煤廠和貿(mào)易商為主，無固定長協(xié)終端客戶。售價為煤礦價值創(chuàng)造關(guān)鍵驅(qū)動，自行地銷較難形成規(guī)模效應(yīng)和產(chǎn)銷協(xié)同發(fā)展。在采購方面，因為煤礦所需各項物資繁雜，A公司總部設(shè)立集采中心，負(fù)責(zé)組織各區(qū)域公司物資集采招投標(biāo)工作，定標(biāo)后均由區(qū)域公司簽訂采購協(xié)議。但是目前僅為程序化作業(yè)，未實現(xiàn)全流程管控。不僅招采流程繁瑣，自煤礦報送采購計劃至合同簽訂平均耗時需三個月，嚴(yán)重制約煤礦正常生產(chǎn)，而且供應(yīng)商多達(dá)兩千余家，且以貿(mào)易商居多，通過低價中標(biāo)形成“劣幣效應(yīng)”致使供貨良莠不齊，進(jìn)一步堆高庫存壓力。

（五）智能化建設(shè)困局

A公司三座在產(chǎn)和兩座備建煤礦未來五年內(nèi)需進(jìn)行智能化建設(shè)，預(yù)計總投資需40億元。而A公司目前因煤炭市場向好的經(jīng)營獲利，需為現(xiàn)股東代償并購對價款和被A公司歷史欠賬的潛虧侵蝕，自有資金無法覆蓋后續(xù)投資。此外，A公司并未設(shè)立智能化對口部門和儲備相關(guān)專業(yè)人才，亦無清晰的產(chǎn)業(yè)布局戰(zhàn)略規(guī)劃，很可能未來投巨資建成的智能化礦山未能達(dá)到預(yù)期，加重資本約束的困局。

因此，A公司飽受山西省幾輪煤炭資源整合的陣痛，亟需尋求結(jié)構(gòu)優(yōu)化和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型，以增強(qiáng)其自身發(fā)展活力。

三、A公司外地?fù)駞^(qū)開展“總部——煤礦”的方案建議

（一）籌劃目標(biāo)和思路

1.籌劃目標(biāo)

根據(jù)A公司的自身困局和轉(zhuǎn)型訴求，筆者調(diào)研了寧波梅山、天津武清、山西綜改區(qū)、江蘇新沂等開發(fā)區(qū)進(jìn)行了優(yōu)惠政策的比較，因山西省內(nèi)包括山西綜改區(qū)在內(nèi)的各類開發(fā)區(qū)的扶持政策受行業(yè)限制較多，建議A公司于外省尋求稅收洼地的開發(fā)區(qū)設(shè)立總部，成立資金、稅務(wù)、集采、統(tǒng)銷、戰(zhàn)略發(fā)展、人才一體化管理中心。應(yīng)該將煤礦定位為生產(chǎn)單位，形成“總部——煤礦基地”兩級布局，順應(yīng)山西省能源革命浪潮突困破局。

2.擇區(qū)標(biāo)準(zhǔn)

根據(jù)A公司現(xiàn)存問題，擇區(qū)標(biāo)準(zhǔn)聚焦于：（1）稅收扶持政策最惠且長效穩(wěn)定，可以直接降低A公司整體稅負(fù)和解決總部費(fèi)用來源;（2）有同類央企入駐先例，可避免執(zhí)行偏差，降低兌現(xiàn)風(fēng)險和合規(guī)風(fēng)險;（3）所在城市金融服務(wù)和資本市場活躍，可響應(yīng)能源革命開展“煤炭、碳排放”期現(xiàn)結(jié)合交易的舉措，獲得低成本融資或引入戰(zhàn)略投資者，解決后續(xù)智能化礦山建設(shè)資金，加速A公司優(yōu)化轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu);（4）所在城市宜居宜業(yè)且周邊有對口專業(yè)高校，可充分利用師生校友的虹吸效應(yīng)，持續(xù)獲得后備高新人才并吸引其長期為公司服務(wù)，以科技創(chuàng)新和管理創(chuàng)新為雙輪，驅(qū)動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

經(jīng)分析對比，天津武清等四家開發(fā)區(qū)符合條件，天津武清最符合擇區(qū)標(biāo)準(zhǔn)：稅收扶持政策力度較大，10年有效且期滿續(xù)簽，逐月兌現(xiàn);現(xiàn)有艾默生、亞馬遜等45家世界五百強(qiáng)企業(yè)，中建材、中國鋼研、國核電力等央企入駐;位處環(huán)渤海經(jīng)濟(jì)圈內(nèi)核，且為北方主要煤炭港口，便于籌融資和視情況開展煤炭進(jìn)出口貿(mào)易或大宗商品期現(xiàn)交易，對沖市場風(fēng)險;京津兩地高校林立，且天津人才引進(jìn)和落戶政策優(yōu)惠，房價與太原相當(dāng)，宜居宜業(yè)。

3.設(shè)立模式

各煤礦附屬職能應(yīng)上收至總部，聚焦安全生產(chǎn)主業(yè)，于總部搭建資金、稅務(wù)、集采、統(tǒng)銷、戰(zhàn)略發(fā)展、人才一體化管理中心，對下轄煤礦實行財務(wù)、購銷、科技支持、高端人才垂直管理并收取適當(dāng)管理費(fèi)用，維持總部管理收支平衡?？偛拷y(tǒng)籌：（1）集中管理資金籌措、存量增值，解決存貸錯配，多途徑優(yōu)化資產(chǎn)配置和資本結(jié)構(gòu)，提升企業(yè)價值創(chuàng)造。（2）銷售模式采用適度價差統(tǒng)購統(tǒng)銷，按煤種、客戶特性、定價機(jī)制重構(gòu)統(tǒng)銷方略，注重開發(fā)終端戰(zhàn)略客戶，深耕煤化工等終端高附加值產(chǎn)品、擴(kuò)大銷售地域輻射半徑。（3）與大中型煤機(jī)裝備廠家開展長協(xié)集采，于煤礦集群處和礦區(qū)設(shè)立兩級物資超市代儲;實行集采全流程管控，逐步加大廠家和降低貿(mào)易商的供應(yīng)份額，加快汰換和壓降積壓物資設(shè)備。（4）邀請各類高校、研究院共同打造“智庫”，研究科技創(chuàng)新項目、智能化建設(shè)、產(chǎn)業(yè)布局規(guī)劃，推動所屬煤礦重大技改落地。（5）對下屬廠礦、區(qū)域公司管理人員及關(guān)鍵人員實施集中管理和職業(yè)經(jīng)理人委派制，勞資社保關(guān)系歸至總部，有利于穩(wěn)系關(guān)鍵員工和確保重大項目、年度績效考評執(zhí)行到位。

（二）存在問題及對策

1.涉稅風(fēng)險

因統(tǒng)售價差會導(dǎo)致煤礦駐地稅源減少，主管稅務(wù)局有可能關(guān)注關(guān)聯(lián)銷售，建議在符合市場定價規(guī)律下發(fā)揮統(tǒng)銷發(fā)現(xiàn)價格優(yōu)勢，設(shè)定合理價差;在其他方面加大與駐地政府的合作，承擔(dān)社會責(zé)任，改善政企關(guān)系。

2.股東利益

部分煤礦有他方股東參股，為獲得各方股東支持，建議根據(jù)公司法規(guī)定，全體股東約定可不按照出資比例分取紅利，在股份分配時，對他方股東予以適度補(bǔ)償，共享總部利潤。

（三）預(yù)期收益

筆者認(rèn)為在國內(nèi)有政策優(yōu)惠的開發(fā)區(qū)設(shè)立總部，可以改變目前疊床架屋的傳統(tǒng)管理模式，降低管理成本和解決總部費(fèi)用，實現(xiàn)一體化、扁平化的高效管理，還可以有效壓控采購成本、發(fā)現(xiàn)價格、降低稅負(fù)，減輕企業(yè)經(jīng)營負(fù)擔(dān);可以獲取充沛資金、戰(zhàn)略資源和吸納高新人才，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)布局，通過外延式和內(nèi)涵式增長推動企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

四、結(jié)束語

綜上所述，在山西省能源革命浪潮下，傳統(tǒng)煤企必須直面自身痛點(diǎn)，改被動應(yīng)對為主動變革，堅持以煤礦本質(zhì)安全為基、開展扁平化、一體化的管理變革和綠色智能開采、清潔高效低碳集約化利用為主線的科技創(chuàng)新，加速構(gòu)建現(xiàn)代化煤炭經(jīng)濟(jì)體系，拓寬企業(yè)護(hù)城河，方可實現(xiàn)煤炭企業(yè)的高質(zhì)量轉(zhuǎn)型發(fā)展。而開展“總部——煤礦基地”經(jīng)濟(jì)模式的管理變革，可以有效地破解煤炭企業(yè)傳統(tǒng)問題，助推煤炭企業(yè)在改革浪潮下突破發(fā)展困局。

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