鐘楚欣

（華東交通大學(xué)土木建筑學(xué)院，江西 南昌 330013）

幾十年來，工程與建筑行業(yè)的生產(chǎn)率一直在緩慢增長(zhǎng)，近50年的生產(chǎn)率下降了20%。建筑業(yè)需要努力提高建筑生產(chǎn)率，控制時(shí)間和成本。最后計(jì)劃者體系（Last Planner System，LPS）是實(shí)現(xiàn)精益施工目標(biāo)的重要工具，它解決了傳統(tǒng)工程項(xiàng)目管理計(jì)劃和控制過程中的一些阻力，提升了計(jì)劃和控制的效率，改善了各工作環(huán)節(jié)的相互銜接情況。Stanford大學(xué)的Koskela首次將精益思想引入工程建設(shè)，之后Ballard系統(tǒng)地總結(jié)了這種技術(shù)方法，以提高計(jì)劃的可靠性，改善施工效率并確保工作流程順暢而不受干擾，使其趨于成熟。目前，LPS已成為精益建造中的項(xiàng)目生產(chǎn)控制的關(guān)鍵要素。為解決LPS體系中存在的不足，消除建設(shè)項(xiàng)目中普遍存在的效率低下和浪費(fèi)的問題，同時(shí)提高生產(chǎn)率，Aslam提出了實(shí)施綜合最后計(jì)劃者體系（ILPS）。然而，目前為止LPS的全部潛力還是沒有在實(shí)際工程項(xiàng)目中被完全發(fā)揮出來。本文針對(duì)LPS存在的缺陷和潛力進(jìn)行深入分析，對(duì)最后計(jì)劃者體系在施工生產(chǎn)管理中的應(yīng)用提出建議。

1 最后計(jì)劃者體系分析

1.1 最后計(jì)劃者體系的理論基礎(chǔ)

最后計(jì)劃者體系在精益建造的基礎(chǔ)上發(fā)展而來。LPS將工作根據(jù)應(yīng)該做的、可以做的、將來做的這3類進(jìn)行定義，有4個(gè)層次的拉動(dòng)式計(jì)劃，如圖1所示。

圖1 最后計(jì)劃者體系

（1）主計(jì)劃。在主計(jì)劃中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)在項(xiàng)目初期確定項(xiàng)目計(jì)劃中的里程碑，根據(jù)項(xiàng)目的目標(biāo)制定相應(yīng)的進(jìn)度計(jì)劃，其中包括作業(yè)持續(xù)的時(shí)間和作業(yè)間的搭接關(guān)系。制訂主計(jì)劃的方法可以按照傳統(tǒng)的方法，但參與人員除了高層的管理人員之外，還應(yīng)包括施工現(xiàn)場(chǎng)管理人員等一線管理者。在主計(jì)劃階段，團(tuán)隊(duì)制定的是“應(yīng)該”完成的工作。

（2）階段計(jì)劃。在階段計(jì)劃中，團(tuán)隊(duì)使用拉式計(jì)劃進(jìn)一步將項(xiàng)目主要部分工作的順序細(xì)節(jié)化，并且每個(gè)項(xiàng)目里程碑，都應(yīng)該是具體且有時(shí)間限制的，滿足主要項(xiàng)目的利益相關(guān)者的要求。拉式計(jì)劃設(shè)計(jì)過程是通過多方協(xié)同來制定項(xiàng)目計(jì)劃，項(xiàng)目計(jì)劃的確定涉及了項(xiàng)目多方的相關(guān)負(fù)責(zé)人，而不是由單一的一個(gè)人來計(jì)劃項(xiàng)目的工期。在階段計(jì)劃階段，團(tuán)隊(duì)制定的是“應(yīng)該”完成的工作。

（3）前瞻計(jì)劃。前瞻計(jì)劃主要是確定“可以”做的工作的順序和重要性的大小排序，結(jié)合當(dāng)前工作的現(xiàn)狀和對(duì)未來工作的分析判斷制定。該計(jì)劃的時(shí)間范圍根據(jù)項(xiàng)目的復(fù)雜程度而定，一般是在6周。前瞻計(jì)劃是滾動(dòng)性的計(jì)劃，目的是使工作流達(dá)到最優(yōu)目標(biāo)，并且保證工作流同勞力、材料、資金等資源相匹配。其制定者為實(shí)際現(xiàn)場(chǎng)管理者。

（4）周計(jì)劃。在周計(jì)劃中，團(tuán)隊(duì)在前瞻計(jì)劃的基礎(chǔ)上協(xié)作制定可實(shí)施的“將要”完成的一周工作計(jì)劃。施工人員將根據(jù)他們的能力和可用的資源來執(zhí)行“可以”做的工作?？煽啃允瞧渲械年P(guān)鍵，計(jì)劃制定者和工作執(zhí)行者都必須清楚完成工作的期限和交付工作的時(shí)間。在執(zhí)行工作的過程中，通過計(jì)劃完成百分率（一周內(nèi)執(zhí)行的工作數(shù)/一周內(nèi)計(jì)劃的工作數(shù)）來衡量計(jì)劃完成的結(jié)果。在確保質(zhì)量的前提下，計(jì)劃完成百分率越高，工作效率就越好，計(jì)劃的可靠性就越高。這部分是通過分析計(jì)劃失敗的主要原因來計(jì)劃并執(zhí)行相應(yīng)的對(duì)策，防止重復(fù)錯(cuò)誤的出現(xiàn)，改進(jìn)完善已完成的工作。

1.2 衡量計(jì)劃完成結(jié)果的4個(gè)主要指標(biāo)

LPS有4個(gè)主要指標(biāo)來衡量計(jì)劃完成的結(jié)果：計(jì)劃完成百分率（Percent Plan Complete），已完成的任務(wù)（Tasks Made Ready），預(yù)期的任務(wù)（Tasks Anticipated）和計(jì)劃失敗的頻率。PPC用來衡量工作流程計(jì)劃的可靠性。TMR可以衡量團(tuán)隊(duì)識(shí)別和消除前瞻計(jì)劃中的約束的能力，從而能更好的做好執(zhí)行任務(wù)的準(zhǔn)備。TA可以評(píng)估團(tuán)隊(duì)計(jì)劃未來任務(wù)的能力，例如未來4到5周的工作計(jì)劃。計(jì)劃失敗的頻率指標(biāo)旨在跟蹤周計(jì)劃（Weekly Work Plan）中未完成任務(wù)的原因。計(jì)劃失敗的原因可以分為以下幾類，例如：天氣原因、設(shè)計(jì)原因、設(shè)備原因、材料原因。當(dāng)項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行過程中出現(xiàn)計(jì)劃失敗時(shí)，團(tuán)隊(duì)可以計(jì)算其不同失敗原因的相對(duì)頻率，從而有效找出失敗發(fā)生的根本原因和項(xiàng)目的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

2 最后計(jì)劃者體系的優(yōu)缺點(diǎn)

2.1 最后計(jì)劃者體系的優(yōu)點(diǎn)

一方面LPS參與制定計(jì)劃的人員范圍廣，不僅包括高層管理者，一線管理人員也參與計(jì)劃制定，項(xiàng)目計(jì)劃的彈性很高。一線管理人員既是項(xiàng)目計(jì)劃的制定者，也是項(xiàng)目計(jì)劃的執(zhí)行者，同時(shí)，他們也是對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)狀況和現(xiàn)有可用資源最了解的人，多方人員參與制定計(jì)劃可以提高計(jì)劃的可行性和有效性。另一方面，LPS是滾動(dòng)性管理，其中前瞻計(jì)劃即是滾動(dòng)性計(jì)劃，即計(jì)劃期不斷向前延伸，連續(xù)編制計(jì)劃。這使計(jì)劃的應(yīng)變性得到提高，可以通過分析已完成的工作狀況，計(jì)算主要原因，能有效防止重復(fù)錯(cuò)誤的出現(xiàn)，在已完成的工作的基礎(chǔ)上進(jìn)一步改進(jìn)計(jì)劃，提高了計(jì)劃的連續(xù)性。這是一種靈活的，能夠適應(yīng)環(huán)境變化的管理方式，能使項(xiàng)目在有一個(gè)較為切合實(shí)際的長(zhǎng)期計(jì)劃指導(dǎo)下，使長(zhǎng)期計(jì)劃始終與短期計(jì)劃緊密地銜接在一起，并能根據(jù)實(shí)際情況，定期地對(duì)計(jì)劃進(jìn)行修訂。

2.2 最后計(jì)劃者體系的缺點(diǎn)

（1）缺乏詳細(xì)的長(zhǎng)期計(jì)劃。這樣會(huì)導(dǎo)致在項(xiàng)目進(jìn)程中，直接從主計(jì)劃過渡到月或者周計(jì)劃。由于缺乏詳細(xì)的約束分析，也沒有對(duì)工作順序進(jìn)行邏輯分析，會(huì)導(dǎo)致計(jì)劃實(shí)施結(jié)果的不理想。（2）難以跟蹤和監(jiān)測(cè)。LPS最重要的一個(gè)環(huán)節(jié)是“準(zhǔn)備就緒”的環(huán)節(jié)，也稱為前瞻計(jì)劃。但是，在多數(shù)情況下，在執(zhí)行周計(jì)劃或甚至在計(jì)算PPC進(jìn)行衡量之前，還缺少一個(gè)機(jī)制去追蹤或預(yù)測(cè)現(xiàn)有約束對(duì)工作流程可靠性的影響。此外，另一個(gè)主要的缺點(diǎn)是信息不會(huì)自動(dòng)傳遞回上一級(jí)的計(jì)劃（例如主計(jì)劃和階段計(jì)劃），因此在生產(chǎn)控制方面還有不足。（3）管理人員能力上的欠缺。LPS的成功與否很大程度上取決于管理者的能力。目前，國(guó)內(nèi)大多數(shù)施工管理人員對(duì)LPS的原理和方法缺乏基本的了解。因此，要推行這一方法，首先應(yīng)在施工企業(yè)中大力推廣培訓(xùn)流程的概念和技術(shù)方法，使廣大的施工企業(yè)員工能夠掌握相應(yīng)的原理和方法。

3 關(guān)于最后計(jì)劃者體系存在的不足的討論

信息從主要計(jì)劃傳遞到周、月計(jì)劃等短期計(jì)劃的過程，以及從短期計(jì)劃到主要計(jì)劃的傳遞都需要在LPS中明確定義。

除PPC之外，還應(yīng)基于根本原因分析和跟蹤任務(wù)狀態(tài)的進(jìn)程機(jī)制，對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行更系統(tǒng)的持續(xù)改進(jìn)，并需要分析未完成工作的原因。在相關(guān)管理人員對(duì)LPS欠缺了解和不熟悉使用過程方面，通常是因?yàn)槿鄙訇P(guān)于LPS實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)化的培訓(xùn)材料所致。管理人員需要在項(xiàng)目開始之前被提供有關(guān)LPS流程的第一手知識(shí)和關(guān)于所涉及活動(dòng)的實(shí)施策略的材料。

LPS有相較其他精益工具的優(yōu)勢(shì)所在，但是，在項(xiàng)目管理中單獨(dú)應(yīng)用LPS暴露出了一些問題，使得該系統(tǒng)無(wú)法發(fā)揮它的最大性能。因此，可以通過與其他精益工具和技術(shù)的整合來解決單獨(dú)使用LPS所存在的問題。例如實(shí)施綜合最后計(jì)劃者體系（ILPS）能夠消除建設(shè)項(xiàng)目中普遍存在的效率低下和浪費(fèi)的問題，并提高生產(chǎn)率。

4 結(jié)語(yǔ)

本文詳細(xì)闡述LPS的理論基礎(chǔ)，深入分析其在施工生產(chǎn)管理中單獨(dú)應(yīng)用存在的問題，研究發(fā)現(xiàn)將LPS與其它精益工具集成可有效改善這些問題。由于LPS的固有問題，其全部益處仍有待探索，仍需相關(guān)管理人員對(duì)流程的方法和技術(shù)進(jìn)行掌握，對(duì)其潛能開發(fā)進(jìn)行持續(xù)研究。