馬夢婕

將經(jīng)線染成靛藍色，煮練緯線為淺灰或本白，深淺交織，一塊線條明晰的牛仔布就成形了?？此坪唵蔚纳椆に嚕瑢崉t需要精準的工藝控制：水洗、烘干等工序的力度要控制好，纖細的紗線極易受到機械損傷；上漿設(shè)備的性能要確保，進而實現(xiàn)自動調(diào)控漿紗的配比；染色的溫度和時間要統(tǒng)一，不然色澤就會不均勻……相較于其他的紡織，牛仔布生產(chǎn)對設(shè)備要求極高。

工欲善其事，必先利其器。在位于江蘇常州的黑牡丹集團，匯聚了設(shè)備檢修調(diào)試和技術(shù)改造中堅力量的“鄧建軍科研組”，便是解決牛仔布生產(chǎn)中一切設(shè)備難題的關(guān)鍵。

知識工人

“知識改變命運?！弊鳛榭蒲薪M的帶頭人，鄧建軍時常由衷地感慨。

盡管如今鄧建軍擁有的頭銜和榮譽多到數(shù)不清，但對他影響最大的，還是上世紀90年代自考大專時獲得的“江蘇省優(yōu)秀畢業(yè)生”榮譽。

在進入大專前，他是一名遇到維修問題常常要找老師傅救急的電氣維修工人。經(jīng)過大專三年的學習，他的職業(yè)生涯迎來轉(zhuǎn)折，逐漸成為車間首屈一指的設(shè)備維修專家，并在不久后擁有了一個以自己名字命名的3人“電子組”。

“要帶著問題去學，學以致用，不然是沒有生存空間的。”時間拉回到1988年。這一年，中專畢業(yè)的鄧建軍進入黑牡丹集團。正當年輕的鄧建軍躊躇滿志地要到企業(yè)施展一番時，面前陌生的進口機器卻給他澆了一盆冷水：搞不清楚機器運行的原理，也不知道機器的“脾氣”，遇到維修問題更是無從下手。本想跟著國外的技術(shù)專家學習，可是因為外方的技術(shù)保密，他的愿望只能落空。

作為被委以重任的設(shè)備維修員，鄧建軍的生存空間是從一本又一本折疊的外文技術(shù)資料中找到的。鄧建軍每天堅持的一個半小時學習漸漸起了作用：彎彎繞繞的陌生符號被解開，機器的運轉(zhuǎn)邏輯變得清晰，一臺臺織機開始在鄧建軍的指令下有條不紊地運行。

隨后，鄧建軍又相繼取得了計算機本科學位和機械自動化碩士學位，2009年成為全權(quán)負責產(chǎn)品、工藝再到設(shè)備的集團技術(shù)總監(jiān)。

當然，被知識改變的不只是鄧建軍，還有他所帶領(lǐng)的科研組，科研組27位成員幾乎都是從生產(chǎn)一線摸爬滾打起來的。他最小的徒弟戈海峰，并非學機電出身，然而在短短的5年時間內(nèi)，戈海峰就從只會看圖紙進階到可以自主設(shè)計并主持技改項目。他們靠知識改變自己，而知識也賦予了科研組源源不斷的創(chuàng)造力。

在鄧建軍的帶領(lǐng)下，科研組通過改進染漿聯(lián)合機的運行及染液控制系統(tǒng)，將牛仔布預(yù)縮率精度提升至國際標準以上，解決了國內(nèi)染整行業(yè)中色差、縮水率的兩大難題。讓黑牡丹集團在世紀之交就成為中國牛仔布第一品牌，并且躋身于世界三大牛仔布服裝面料供應(yīng)商之列。

2013年4月28日，鄧建軍參加全國勞模代表座談會，習近平總書記在講話中稱其為“知識工人鄧建軍”。隨著鄧建軍知識型產(chǎn)業(yè)工人領(lǐng)跑者形象的深入人心，“鄧建軍科研組”的創(chuàng)新能力也在不斷提升。這些年，由最初的3人“電子組”到27人的“鄧建軍科研組”，團隊逐漸走出了一條從消化吸收再創(chuàng)新到自主創(chuàng)新，再到團隊集成創(chuàng)新的道路。

創(chuàng)造價值

上世紀80年代牛仔潮流涌入中國，常州曾有十幾家工廠投身牛仔布的生產(chǎn)，大浪淘沙之后，只有“黑牡丹”一家開花結(jié)果，并且始終走在行業(yè)前列。

鄧建軍和他帶領(lǐng)的科研組，就是集團拓展國際市場的一張名片和通行證。由紡部、前織、后織、成品四大車間骨干組成的精銳“部隊”，對數(shù)千臺持續(xù)運轉(zhuǎn)的機器進行維修和改造，滿足工藝迭代需求，在同質(zhì)化競爭日益激烈的當下，讓產(chǎn)品不斷推陳出新。30多年來，科研組參與的技改項目達400多項，其中僅染漿聯(lián)合機―車速改造技術(shù)一項就創(chuàng)造經(jīng)濟效益3000多萬元。繼“郝建秀小組”“趙夢桃小組”之后，鄧建軍科研組成為改革開放以來紡織行業(yè)創(chuàng)新型班組建設(shè)的一面旗幟。

當問及為什么可以持續(xù)創(chuàng)新時，鄧建軍不假思索地回答：因為責任。當初選徒弟姜永強繼任科研組組長時，除了專業(yè)技能，鄧建軍最看重的就是他的責任心。

負責前織車間設(shè)備管理的姜永強，睡覺時手機從來不調(diào)靜音，他隨時做好凌晨趕赴工廠處理突發(fā)情況的準備。每當組內(nèi)成員遇到攻關(guān)難題，他都會立刻放下手頭的工作一起研究。他從不認為這是值得夸耀的事，“師傅一直都是這么做的，所以也變成了我們的工作習慣。”

技術(shù)改造是科研組工作的重心，只要有時間，他們就會集思廣益，探討項目實施的可行性。通常都是鄧建軍拋出一個想法，大家結(jié)合自己的專長暢所欲言，一場頭腦風暴下來，有時會將鄧建軍的方案徹底顛覆。

“我們也許不是第一個做的，但通常是第一個做成的?！苯缽妼㈩^腦風暴看作是沙盤推演，先根據(jù)原理論證出一個可行方案，再用幾臺樣機反復(fù)實驗，有時一個噴刀角度都要調(diào)整幾十次。

技術(shù)決定著企業(yè)的生存命脈，技術(shù)工人要做的就是服務(wù)生產(chǎn)，為企業(yè)創(chuàng)效，進而實現(xiàn)自身價值。這一點，是“鄧建軍科研組”的共識。

相互成就

當談到近幾年由科研組負責的智能工廠建設(shè)時，在場的每位科研組成員似乎都從技術(shù)工人的角色轉(zhuǎn)化為決策者，信心十足。

信心來源于企業(yè)的信任。鄧建軍在進廠之初就感受到了來自企業(yè)的信任。當時雖然只有中專學歷，但在技術(shù)人才緊缺的年代，卻成為集團重點培養(yǎng)的高才生?！八退揭獯罄葒鴮W習和培訓、技改項目完成后發(fā)放額外獎勵……公司能給到的都會給?！痹魏谀档ぜ瘓F董事長的曹德法告訴《中國工人》記者。

曾有眾多企業(yè)想要高薪挖走鄧建軍，然而，在金錢和培養(yǎng)自己多年的企業(yè)之間，鄧建軍毫不猶豫地選擇了后者，他說：“我們和集團是互相成就，集團信任我們，培養(yǎng)我們，我們就要努力為集團創(chuàng)造價值?！?/p>

集團給予的信任也為科研組搭建了廣闊的施展平臺：鄧建軍從一個電氣維修工一路成長為負責公司項目運行與管理的技術(shù)總監(jiān)；姜永強在技改失敗后，依然能得到充足的經(jīng)費支持；許一輝的廠區(qū)建設(shè)方案變?yōu)楝F(xiàn)實，他每天都在自己設(shè)計的廠區(qū)內(nèi)穿行……

為了實現(xiàn)員工與集團共同發(fā)展，黑牡丹集團推動實施了內(nèi)部職稱評聘管理辦法，雖然許一輝目前只取得了工程師資格認證，但被內(nèi)聘為高級工程師并享受相應(yīng)待遇。管理職系與技術(shù)職系“雙軌制”的運行，也讓身在技術(shù)崗的科研組成員享受到與管理崗位對應(yīng)的薪酬福利待遇。最近，公司又準備將技術(shù)成果轉(zhuǎn)化的效益直接與職工的工資薪酬掛鉤。

在支撐集團圖書館的兩根立柱上，書簽樣式的巨大玻璃板印刻著對新工匠以及工匠精神的詮釋：新工匠是一群有前瞻思想、特別講究的新潮之人，他們因興趣聚到一起，共同探究與鑄造極致的新生……洞悉百年創(chuàng)新史的內(nèi)核，工匠精神是一種信仰，是一個國家生生不息的源泉。