劉宇韜

(成都信息工程大學(xué) 物流學(xué)院，成都 610103)

供應(yīng)鏈?zhǔn)且粋€(gè)錯(cuò)綜復(fù)雜的多元網(wǎng)絡(luò)，各節(jié)點(diǎn)之間具有很強(qiáng)的依賴性，上下游各企業(yè)之間也存在著密切的利益合作關(guān)系。供應(yīng)鏈管理不但關(guān)系到企業(yè)的生產(chǎn)能力、發(fā)貨能力和運(yùn)輸能力，還關(guān)系到對(duì)市場(chǎng)需求的預(yù)測(cè)能力。沒(méi)有完整的供應(yīng)鏈，企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)會(huì)受到嚴(yán)重的影響。圍繞降低供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題，學(xué)術(shù)界代表性的觀點(diǎn)包括自多元供應(yīng)商、戰(zhàn)略庫(kù)存和柔性管理三個(gè)角度切入構(gòu)建供應(yīng)鏈管理模式[1]，以資金流、產(chǎn)能和生產(chǎn)線為重點(diǎn)尋求數(shù)字化轉(zhuǎn)型[2]，建立評(píng)估模型進(jìn)行算例分析，建立考慮隨機(jī)需求和供應(yīng)能力的訂單分配模型，將多目標(biāo)規(guī)劃轉(zhuǎn)為單目標(biāo)規(guī)劃[3]。在總結(jié)上述研究成果的基礎(chǔ)上，本文擬從企業(yè)、供應(yīng)和生產(chǎn)三個(gè)角度對(duì)供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)管控進(jìn)行探討。

一、供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別與評(píng)估

(一)層次分析計(jì)算權(quán)重

1.風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別。對(duì)于企業(yè)而言，其任何節(jié)點(diǎn)的操作和任何計(jì)劃的實(shí)施都會(huì)潛在地對(duì)運(yùn)營(yíng)造成一定的風(fēng)險(xiǎn)。這種風(fēng)險(xiǎn)可能源于主觀判斷失誤，也可能源于客觀市場(chǎng)行情變化。生產(chǎn)直接決定著產(chǎn)品的好壞，并影響后續(xù)客戶銷售以及企業(yè)信譽(yù)評(píng)價(jià)。供應(yīng)建立在生產(chǎn)的基礎(chǔ)上，所帶來(lái)的影響主要是周期上的影響。企業(yè)因素中，權(quán)重順序依次為資金不足、需求預(yù)測(cè)失誤、信息不共享、信息不對(duì)稱。資金不足會(huì)直接影響到企業(yè)在產(chǎn)品需求、外部合作、售后服務(wù)等方面的決策。需求預(yù)測(cè)失誤直接影響企業(yè)決策。信息不對(duì)稱直接導(dǎo)致信息錯(cuò)位和信息空缺，嚴(yán)重影響實(shí)際操作和工作開展。信息不共享是信息的滯后性問(wèn)題，背后是對(duì)信息的實(shí)時(shí)更新的關(guān)注。供應(yīng)因素中，權(quán)重順序依次為合作終止、延遲交貨、運(yùn)輸設(shè)備不足、線路規(guī)劃過(guò)少。合作終止是最重要的因素。在沒(méi)有備用合作商的情況下，該事件一旦發(fā)生，將會(huì)直接導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂，其上任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)都會(huì)遭到巨額損失。[4]延遲交貨緊跟其后，該事件影響的是交貨周期。一旦超過(guò)交貨周期，客戶方面可能會(huì)取消訂單，如果沒(méi)有類似需求的客戶遞補(bǔ)，則該批產(chǎn)品直接作廢。運(yùn)輸設(shè)備不足和線路規(guī)劃過(guò)少都是在交通運(yùn)輸上影響供應(yīng)的因素，重要程度相對(duì)較低。相對(duì)而言，運(yùn)輸設(shè)備更為重要。運(yùn)輸線路是多變的，此路不通還可以尋找另一條路。運(yùn)輸設(shè)備不足則會(huì)降低運(yùn)輸效率，需要多批次才能將產(chǎn)品運(yùn)輸完成，進(jìn)而影響周期，導(dǎo)致后續(xù)工作滯后。生產(chǎn)因素中，權(quán)重順序依次為原材料質(zhì)量低下、設(shè)備老舊、設(shè)備不足、人員操作失誤。材料質(zhì)量低下是首要因素。使用低劣材料生產(chǎn)出的產(chǎn)品，有的可以達(dá)到使用條件卻達(dá)不到使用標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)影響客戶使用需求，其中的有毒有害物質(zhì)更會(huì)危害客戶健康，從而導(dǎo)致企業(yè)信譽(yù)低下，甚至退出市場(chǎng)；有的使用條件和使用標(biāo)準(zhǔn)均達(dá)不到，即便使用先進(jìn)的機(jī)器進(jìn)行生產(chǎn)，產(chǎn)品也無(wú)法使用，既損失了材料費(fèi)用，又損失了機(jī)器使用費(fèi)、人工管理費(fèi)和時(shí)間成本。設(shè)備不足只是在效率上不夠出彩，而設(shè)備老舊往往會(huì)引發(fā)事故，造成安全隱患。人員操作失誤則更偏向主觀因素。個(gè)人業(yè)務(wù)熟練度不夠，設(shè)備操作知識(shí)儲(chǔ)存不足，導(dǎo)致機(jī)器操作生疏，使得機(jī)器無(wú)法正常運(yùn)行甚至報(bào)廢。加大員工培訓(xùn)力度，可以有效規(guī)避這一因素的發(fā)生。

2.風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系構(gòu)建?；谏鲜龇治?，經(jīng)過(guò)文獻(xiàn)查閱、算例分析和實(shí)地調(diào)研，并請(qǐng)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管理研究領(lǐng)域?qū)＜疫M(jìn)行綜合分析和評(píng)估，梳理出各層次的指標(biāo)內(nèi)容及數(shù)據(jù)，如表1所示。

表1 風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系

3.構(gòu)造判斷矩陣。詳見表2和表3。

表2 準(zhǔn)則層相對(duì)于目標(biāo)層的判斷矩陣

4.層次分析結(jié)果。詳見表4。

(二)模糊綜合評(píng)價(jià)

1.確定評(píng)語(yǔ)集?；趯哟畏治龇ù_定各指標(biāo)權(quán)重，借助模糊綜合評(píng)價(jià)確定風(fēng)險(xiǎn)評(píng)語(yǔ)集。邀請(qǐng)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)管控領(lǐng)域?qū)＜覍?duì)其風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分，包括評(píng)語(yǔ)集(非常重要，重要，一般，不太重要)和評(píng)價(jià)結(jié)果(0.2，0.3，0.3，0.2)。整理權(quán)重結(jié)果,確定評(píng)語(yǔ)集指標(biāo)。

企業(yè)因素M1：資金不足V11=(0.5，0.4，0.1，0)，市場(chǎng)需求預(yù)測(cè)失誤V12=(0.3，0.4，0.2，0.1)，消息不對(duì)稱V13=(0.3，0.2，0.3，0.2)，信息不共享V14=(0.2，0.4，0.2，0.1)；

供應(yīng)因素M2：延遲交貨V21=(0.3，0.3，0.3，0.1)，合作終止V22=(0.4，0.3，0.2，0.1)，運(yùn)輸設(shè)備不足V23=(0.2，0.2，0.4，0.2)，線路規(guī)劃過(guò)少V24=(0.1，0.3，0.5，0.1)；

生產(chǎn)因素M3：設(shè)備老舊V31=(0.2，0.4，0.3，0.1)，設(shè)備不足V32=(0.3，0.4，0.3，0)，原材料質(zhì)量低下V33=(0.3，0.2，0.4，0.1)，人員操作失誤V34=(0.1，0.2，0.5，0.1)。

2.風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。根據(jù)確定的評(píng)語(yǔ)集進(jìn)行模糊綜合分析，得到一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估值為0.2563，二級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估值分別為企業(yè)因素M1=0.2512，供應(yīng)因素M2=0.2572，生產(chǎn)因素M3=0.2650。

二、供應(yīng)中斷風(fēng)險(xiǎn)的控制

一級(jí)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估值(綜合風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估值)為0.2563，表示風(fēng)險(xiǎn)程度為中等略微偏下。二級(jí)指標(biāo)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估值差別不大。結(jié)合表4的權(quán)重結(jié)果分析，企業(yè)影響因素占據(jù)首位，其次是生產(chǎn)因素，最后是供應(yīng)因素。綜合來(lái)看，三者影響整體相當(dāng)。

表3 目標(biāo)層相對(duì)于要素層的判斷矩陣

表4 一致性檢驗(yàn)結(jié)果匯總表

(一)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制

企業(yè)必須對(duì)資金流出入嚴(yán)加管束。除了必要的資金外，還應(yīng)留有備用資金以備特殊情況(如人手不足需要聘請(qǐng)人才、設(shè)備更新需要以舊換新)使用。企業(yè)應(yīng)設(shè)立一個(gè)資金上限，即最多支出數(shù)值。如果某個(gè)部分有超額，則在不影響整體質(zhì)量和效率的情況下，適當(dāng)減少其他部分的支付。只有在每個(gè)部分都無(wú)法削減開支時(shí)，才能適當(dāng)超出支出上限。對(duì)于每一筆訂單，一定要權(quán)衡資金支出，不能簡(jiǎn)單地以單一因素(如需求量大)對(duì)訂單進(jìn)行優(yōu)先抉擇，而應(yīng)在準(zhǔn)確了解市場(chǎng)需求、當(dāng)季行情以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的情況下，根據(jù)自身當(dāng)前結(jié)余情況，對(duì)接客戶的訂單需求。訂單排序要優(yōu)先考慮信譽(yù)良好的客戶，若是有長(zhǎng)期合作意愿，還可建立合作伙伴關(guān)系，穩(wěn)定需求路徑。

企業(yè)內(nèi)部應(yīng)當(dāng)設(shè)有一套精密的實(shí)時(shí)更新的信息管理系統(tǒng)。某個(gè)部門的信息上傳后，其他部門的成員可以立即知曉。每一次信息變動(dòng)(如市場(chǎng)價(jià)格改變、客戶需求變動(dòng)、合作商時(shí)間更改)都會(huì)實(shí)時(shí)在系統(tǒng)得到體現(xiàn)，提醒相關(guān)成員及時(shí)查看。此外，各部門成員還應(yīng)主動(dòng)了解其他部門的相應(yīng)情況。供應(yīng)部要主動(dòng)了解生產(chǎn)部的生產(chǎn)周期，結(jié)合自身預(yù)測(cè)的配送時(shí)間安排好行程和路線；銷售部要主動(dòng)對(duì)接客戶單位，了解需求變化情況以及后續(xù)訂單補(bǔ)充。對(duì)于每一筆涉及數(shù)據(jù)或戰(zhàn)略決策的信息，企業(yè)一定要核實(shí)具體情況后再下結(jié)論和開展工作，因?yàn)樵谛畔鬟f的過(guò)程中可能會(huì)出現(xiàn)個(gè)人主觀判斷失誤以及信息失真的情況。如果發(fā)生信息錯(cuò)位，決策者應(yīng)當(dāng)依靠過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力、應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)能力和信息掌握能力，在短時(shí)間內(nèi)將損失降至最小并防止風(fēng)險(xiǎn)擴(kuò)散，從而更加準(zhǔn)確地解決問(wèn)題。

(二)生產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)控制

生產(chǎn)商必須嚴(yán)格遵照生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)，不能為了節(jié)省開支偷工減料或使用低劣材料進(jìn)行生產(chǎn)。生產(chǎn)設(shè)備需要配置數(shù)量預(yù)警裝置。每項(xiàng)材料的實(shí)際使用量和用量標(biāo)準(zhǔn)都有記錄，若材料投入量達(dá)不到預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，則設(shè)備無(wú)法啟動(dòng)，且這些數(shù)據(jù)都可以被后臺(tái)所監(jiān)視到。換言之，設(shè)備和管理人員都清楚生產(chǎn)人員的用料情況。除了數(shù)量預(yù)警裝置，生產(chǎn)設(shè)備還應(yīng)配置試驗(yàn)裝置。遇到難以識(shí)別的低劣材料，試驗(yàn)裝置可以對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行試驗(yàn)。比如，以劣質(zhì)木材生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品經(jīng)過(guò)捶打或受力測(cè)試出現(xiàn)變形或斷裂，則說(shuō)明不合格。此外，設(shè)備的增添與換新也要定期進(jìn)行。設(shè)備數(shù)量一定要保持不低于某個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。出現(xiàn)故障癱瘓且經(jīng)過(guò)修復(fù)后不能正常使用的設(shè)備，需要立即進(jìn)行更換，及時(shí)補(bǔ)齊缺位，防止設(shè)備數(shù)量不足導(dǎo)致生產(chǎn)效率降低，從而影響實(shí)際周期，不能及時(shí)供應(yīng)交貨。企業(yè)在設(shè)備上的資金投入可以適當(dāng)加大，盡量采取最新型號(hào)的、效率較高的設(shè)備，絕不可在設(shè)備上減少資金支出。企業(yè)要以長(zhǎng)遠(yuǎn)的目光看待問(wèn)題，效率上去，收益自然也就跟進(jìn)，客戶的滿意度也會(huì)提升，最后的效益遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)在設(shè)備上的資金投入。

(三)供應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)控制

由于各種不確定因素，供應(yīng)商可能無(wú)法準(zhǔn)時(shí)開工，更有甚者直接終止合作。具體包括：天氣惡劣或路途崎嶇導(dǎo)致運(yùn)輸艱難，供應(yīng)商要求增加運(yùn)輸費(fèi)、人工費(fèi)等費(fèi)用支出；合同簽訂時(shí)沒(méi)有明確雙方權(quán)責(zé)，供應(yīng)商單方面違約，選擇另一家出價(jià)更高的合作企業(yè)；供應(yīng)商自身經(jīng)營(yíng)不善導(dǎo)致資金鏈斷裂乃至破產(chǎn)不得不停止項(xiàng)目。為了防止這些消極情況的出現(xiàn)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)在選擇供應(yīng)商時(shí)精益求精。一方面，企業(yè)要根據(jù)往年合作情況以及現(xiàn)有市場(chǎng)數(shù)據(jù)，設(shè)置一套供應(yīng)商綜合評(píng)價(jià)指標(biāo)，指標(biāo)應(yīng)包括但不限于資質(zhì)(供應(yīng)商是否規(guī)范，是否有基本的資金支持)、信譽(yù)(交貨情況如何，配送時(shí)間是否在規(guī)定時(shí)間內(nèi)，交付的產(chǎn)品是否完好無(wú)損)、設(shè)備情況(配送設(shè)備是否齊全且定期送去檢修)、人員素質(zhì)(人員是否具有物流專業(yè)知識(shí)儲(chǔ)備，能否熟練操作設(shè)備、大型運(yùn)輸工具)、內(nèi)部考核制度(供應(yīng)商能否定期對(duì)內(nèi)部人員進(jìn)行考核，優(yōu)中選優(yōu))等。邀請(qǐng)領(lǐng)域?qū)＜?，在每個(gè)環(huán)節(jié)對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行多方位評(píng)價(jià)，并列出供應(yīng)商優(yōu)先選擇名單，根據(jù)名單來(lái)決定長(zhǎng)期合作或是短期合作。在簽訂合同時(shí)，合同雙方的權(quán)責(zé)必須明確清楚，合同內(nèi)容應(yīng)公開透明，不可出現(xiàn)霸王合同或隱形漏洞的情況。甲乙雙方所承擔(dān)的部分、所負(fù)責(zé)的環(huán)節(jié)都應(yīng)在合同中注明，不得以任何理由單方面違約。供應(yīng)商應(yīng)當(dāng)明確表示自身只是提供供應(yīng)服務(wù)還是可以承擔(dān)部分或全部生產(chǎn)服務(wù)，而企業(yè)則應(yīng)根據(jù)對(duì)方的實(shí)際情況進(jìn)行需求預(yù)訂。如果做不到以上幾點(diǎn)，企業(yè)會(huì)面臨供應(yīng)商質(zhì)量參差不齊的情況，甚至還可能遇到資質(zhì)造假的無(wú)良供應(yīng)商。值得注意的是，企業(yè)可以推動(dòng)供應(yīng)商的多元化，確定主要供應(yīng)商和次要供應(yīng)商，其目的是避免供應(yīng)源過(guò)于集中導(dǎo)致無(wú)法按時(shí)交貨而發(fā)生供應(yīng)滯后的情況，企業(yè)需在供應(yīng)商之間擇優(yōu)選擇。

供應(yīng)鏈管理是一個(gè)多方參與的過(guò)程，任何一個(gè)節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)問(wèn)題都可能導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)受到影響，這就需要其上下游各企業(yè)聯(lián)手解決。各部門除了明確自己的職責(zé)，還應(yīng)了解合作部門及其他企業(yè)的相關(guān)事宜。整體流程包括客戶發(fā)出訂單需求；中心企業(yè)接到需求通知，向生產(chǎn)部門告知需求情況；生產(chǎn)部門根據(jù)訂單周期制定生產(chǎn)計(jì)劃，將產(chǎn)品移交至供應(yīng)部門進(jìn)行物資配送；供應(yīng)部門送至中心企業(yè)，銷售部門與客戶對(duì)接。要確保信息透明且暢通，保證各節(jié)點(diǎn)信息流無(wú)錯(cuò)位、滯后甚至中斷等情況，能夠在任意節(jié)點(diǎn)出現(xiàn)差錯(cuò)后及時(shí)找準(zhǔn)問(wèn)題源頭，并對(duì)相應(yīng)潛在的風(fēng)險(xiǎn)行為加以控制。只有加強(qiáng)各部門的相互配合，做到全員參與的風(fēng)控管控，企業(yè)才能真正將供應(yīng)鏈這一復(fù)雜多元的大網(wǎng)絡(luò)牢牢把握住。