■盧盛榮

（中鐵建（福建） 交通工程建設有限公司，福州 350005）

近年來，隨著施工市場競爭的激烈化，一些資質(zhì)級別較低，在資質(zhì)和人才設備等方面投入不足的企業(yè)都將會被市場淘汰[1]。 為應對人員、設備、業(yè)績等多方條件和要求，設計單位可聯(lián)合有實力的施工企業(yè)成立施工合資公司來開展業(yè)務。 本文以JS公司為研究對象， 就新成立合資公司發(fā)展中遇到的若干問題進行探討和分析。 JS 公司是一家設計行業(yè)的省級龍頭企業(yè)（以下簡稱“S 設計公司”）與國內(nèi)一家大型施工企業(yè)（以下簡稱“G 集團”）合作成立的施工類股份制企業(yè)， 股份分別占比為51%、49%，于2019 年注冊成立并掛牌運營，注冊資本金2 000 萬元。JS 公司依托兩家母公司在施工總承包、EPC、PPP 等多種承攬模式上的互動合作，提供公司運營業(yè)務的可靠來源。

本文將以JS 公司為例，從企業(yè)在資質(zhì)獲取和提升、業(yè)務拓展、維護和運營等方面遇到的困難和挑戰(zhàn)進行探討，并給出相應的建議和改進方案。

1 新成立施工合資企業(yè)存在的困難與挑戰(zhàn)

1.1 企業(yè)資質(zhì)維護成本高

近年來，國家對企業(yè)資質(zhì)申報管控嚴格，目前所有的企業(yè)人員、業(yè)績均在網(wǎng)上可查，申報的業(yè)績要求在“四庫一平臺”或信用福建網(wǎng)上可查，業(yè)績積累將是制約企業(yè)資質(zhì)升級的主要因素。 目前JS 公司共有員工32 人，設6 個部門，其中領導層6 人、后勤管理部門7 人、 財務管理和市場開發(fā)人員7人、工程技術管理人員12 人。 這些人員分別由兩家母公司委派、JS 公司自主招聘和部分項目部招聘勞務派遣人員組成。 在資質(zhì)方面，2019 年12 月JS 公司取得公路工程施工總承包三級、港口與航道工程施工總承包三級、公路路面工程專業(yè)承包三級及公路路基工程專業(yè)承包三級等4 項資質(zhì)。 由此可見，目前JS 公司已經(jīng)取得了一些資質(zhì)， 但其在人員配置方面還有著一定的提升空間， 另外資質(zhì)維護費用對于新成立的公司也是一筆不小的開銷。 對照現(xiàn)行施工企業(yè)資質(zhì)管理制度、辦法，JS 公司現(xiàn)有人員、業(yè)績在滿足維護公路工程施工總承包三級、 港口與航道工程施工總承包三級的要求方面有一定的困難。

1.2 業(yè)務拓展渠道有限

新成立合資施工企業(yè)的業(yè)務主要來源為：股東雙方聯(lián)合承攬、施工方股東承攬發(fā)包、設計方股東在建EPC 項目發(fā)包、合資公司資質(zhì)升級后自行承攬和股東雙方投資類項目等[2]。 JS 公司正式運營以來承接及實施的項目有6 項，其中：以G 集團中標并由JS 公司實施的常規(guī)施工招標項目2 個； 由S 設計公司牽頭聯(lián)合體中標， 由JS 公司實施的EPC 項目2 個；JS 公司自行承攬的項目2 個。 從JS 公司運營1 年多的實際情況看， 業(yè)務拓展存在以下困難：一是傳統(tǒng)施工招標項目， 全年計劃承攬2 億元，實際僅2 749 萬元；二是可參與競爭的EPC 項目數(shù)量遠比預期少，全年計劃承攬5 億元，實際只有1 億元；三是PPP 等投資項目尚未實現(xiàn)零的突破。

1.3 運營盈利目標難實現(xiàn)

JS 公司注冊資本金2 000 萬元已到位。 截至目前，日常費用共計已支出約950 萬元（主要是人員薪酬、房租、辦公用品、差旅費等日常開支）。 1 個項目預虧500 萬元，其他小項目未結(jié)算，預計盈利很有限。 因此，JS 公司可供開支的資金僅余550 萬元左右。 JS 公司成立時 《可研報告》 預測2020 年、2021 年分別虧損576 萬元、272 萬元，2022 年開始盈利，凈利潤為820 萬元。2021 年情況預計：截至目前尚無項目落地， 預計下半年也基本上難以承攬到項目，全年虧損額將達到800 萬元左右。 從目前實際條件和公司成立以來的運營情況看， 不但無法實現(xiàn)2022 年盈利的計劃目標，且虧損額勢必將進一步擴大。

1.4 項目管理能力有待提高

項目管理對于整個項目生命周期的把控、項目質(zhì)量和交付進度等都有著重要的影響。 由于新成立施工企業(yè)發(fā)展相對較短， 在項目管理方面還需不斷改進與完善， 與成熟的施工企業(yè)存在一定的差距。

JS 公司目前沒有相應專業(yè)一級及以上有競爭性的施工資質(zhì)，缺少成熟有經(jīng)驗的施工項目管理和技術人才，項目管理能力嚴重不足，安全、質(zhì)量、費用、工期、農(nóng)民工工資等管控能力和制度辦法，均與成熟的施工企業(yè)存在巨大差距。 即便后續(xù)有項目落地，基本上也是合作項目，按照目前經(jīng)營管理模式和人員配備，項目預期利潤甚微，管控風險大，無法保證項目盈利，加之項目少，一旦虧損，無法通過其他項目平衡消化。

2 新成立施工合資企業(yè)運行不暢原因分析

造成上述困難和問題的原因主要有3 方面：一是JS 公司成立時資質(zhì)快速落地升級的初衷， 即由股東方平移一級施工資質(zhì)到公司的目標未實現(xiàn)，轉(zhuǎn)而由公司自行申報資質(zhì)。 前期雖然在雙方股東幫助下，取得了2 個施工總承包三級、2 個專業(yè)承包二級資質(zhì)，但后期維護和計劃升級時，因資金、人員、業(yè)績等差距較大，在股東未提供進一步幫助支持的情況下，現(xiàn)有三級資質(zhì)都無法維護，更談不上資質(zhì)升級。 因此，公司自身不具備通過資質(zhì)提升增強市場競爭能力。 二是EPC 項目承接的邊界條件，主要是股東方施工資質(zhì)使用費費率和EPC 項目設計牽頭管理費費率優(yōu)惠未明確，致使EPC 項目經(jīng)營沒有競爭優(yōu)勢。此外，市場上EPC 項目數(shù)量較少，且目前福建省內(nèi)EPC 項目的合作方更傾向選擇既有地方優(yōu)勢又有信用等級的企業(yè)合作，公司成立以來沒有雙方股東聯(lián)合中標的PEC 項目落地。 三是G 集團參與福建市場較晚，公路、水運信用評價等級為B 級，參與傳統(tǒng)施工招標項目競爭力不足；加之大部分跟蹤擬建項目不同程度擱置或推遲，且雙方股東參與福建市場PPP 等投資項目的條件不足，未能實現(xiàn)項目落地給予公司一定的任務支持。

3 新成立施工合資企業(yè)擺脫困境的解決方案

針對上述問題，提出以下解決方案的建議：

（1）雙方股東增資并購（方案一）。 雙方股東按現(xiàn)有比例增資， 采取成建制并購的方式取得公路、港航一級資質(zhì)，實現(xiàn)JS 公司盡快做強、做優(yōu)、做大的目標。

（2）立足JS 公司自身發(fā)展（方案二）。 通過項目培養(yǎng)技術和管理人員，逐步積累業(yè)績，逐步升級資質(zhì)，逐步發(fā)展壯大。 首先，維護好現(xiàn)有三級資質(zhì)，合理優(yōu)化人員組合，配齊相關技術和管理人員至滿足要求，公司員工總數(shù)將達50 人以上，日常費用支出預計為1 200 萬元以上，按施工項目利潤率2.5%左右測算，每年需完成施工產(chǎn)值約5 億元以上。 其次，升級到公路、港航一級資質(zhì)，則公司人員規(guī)模需逐步擴大至120～150 人，日常費用支出約需3 500 萬元以上，每年需完成施工產(chǎn)值15 億元以上。

綜合考慮， 推薦方案二作為JS 公司現(xiàn)有問題的解決方案。 在公司發(fā)展初期，應給予3～5 年的培養(yǎng)期并嚴格控制公司員工人數(shù)， 能兼職的盡量兼職。 在此期間，公司業(yè)務拓展可以遵循業(yè)績優(yōu)先的原則，利潤可以作為次要目標并允許在一定范圍內(nèi)的虧損；以雙方股東資質(zhì)承攬項目，對于中標項目交由股東施工方策劃并派遣管理人員。JS 公司只做其分包，并承擔分包部分的人員管理。 無論項目大小，都應積極承攬，迅速拓展業(yè)務，爭取在多方面、多渠道達成合作，把規(guī)模做大，盡快搶占市場份額。同時， 通過累積經(jīng)驗和業(yè)績來推進資質(zhì)的快速提升。 人員結(jié)構(gòu)可以選擇復合型人才的發(fā)展路線，提高冗余配備和風險應對能力[3]，避免同質(zhì)化人才集中造成人力成本過高的問題。 后續(xù)隨著公司資質(zhì)的提升和不斷的發(fā)展壯大，提高人才的素質(zhì)和能力可作為主要發(fā)展目標。另外，在項目管理方面，JS 公司在資質(zhì)培育過渡期需有適合自身的管理模式，待自身資質(zhì)成熟后再按成熟公司模式管理[4]。

4 討論與結(jié)論

為減少公司日常開支， 縮小公司人員規(guī)模，只保留專業(yè)技術人員，公司其余人員以雙方股東兼職委派形式存續(xù)。 待公司有項目承接時，由股東施工方集團委派或者公司社會招聘， 組建項目經(jīng)理部，根據(jù)項目的性質(zhì)、規(guī)模、個數(shù)招聘相應人員。 公司人員、業(yè)績、設備齊全，資質(zhì)得到提升，可自行承接項目。 必要時候可聯(lián)合股東施工方集團投標，提高項目的中標率。 在項目管理上，以單一項目為管理對象，配足各部室人員，單一項目單一考核，此類管理方式人員消耗量大，成本較高，但責任清晰，便于考核。 以地區(qū)為管理對象，對同一地區(qū)項目，實行片區(qū)化管理，將同一片區(qū)項目組建項目群，同一批人員管理[5]。

公司在完成以上過渡期后將進入正常發(fā)展，此時公司應注重重點專業(yè)板塊的培育，形成自身的專業(yè)特長[6]。 秉承“水陸并進、雙輪驅(qū)動”的發(fā)展思路，以公路市場保份額，同時大力發(fā)展對公司業(yè)績補充或市場開拓具有戰(zhàn)略意義的項目， 如深水特大橋、深水碼頭等，打造“人無我有、人有我精”的理念，形成自己的“拳頭”產(chǎn)業(yè)，增強競爭優(yōu)勢。

我國工程施工市場參與者高度分散，競爭比較激烈，市場化程度較高。 目前，全國各地區(qū)還存在著發(fā)展不平衡現(xiàn)象，各地區(qū)不同技術等級工程的建設進度差別較大，為全國性或地區(qū)性工程施工企業(yè)進入市場提供了機會。 未來，技術水平較高、業(yè)務經(jīng)驗豐富和資金實力雄厚的工程施工企業(yè)將在競爭中獲得更大的優(yōu)勢。 本文著眼于新成立合資工程施工企業(yè)，從幾個方面探討了企業(yè)發(fā)展過程中比較關心的問題，并以JS 公司為例進行分析，并給出了相應的建議。 總體來講，新成立施工企業(yè)短期內(nèi)需降本增效、開源節(jié)流，長期發(fā)展要廣積業(yè)績、形成板塊專長，人員、資質(zhì)、設備、業(yè)績并舉，最終形成強有力的工程施工競爭單位。