張嫻旖　陳思佳　胡穎　白洋　魏云鶴

[摘 要]隨著煙草行業(yè)的持續(xù)發(fā)展，卷煙工廠面臨的外部市場環(huán)境和內(nèi)部管理需求都有了較大變化，文章通過分析卷煙工廠在當(dāng)前組織績效管理工作中面臨的瓶頸和問題，以“凈管理”理念的目標(biāo)精準(zhǔn)（Accurate）、過程簡潔（Concise）、結(jié)果真實（True）要素為指引，堅持以問題為導(dǎo)向，擠水分、擠泡沫，提出組織績效管理升級思路及具體的實施策略。

[關(guān)鍵詞]組織績效;凈管理;管理模式升級

中圖分類號：F241? ? ? ? ? ?文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A? ? ? ? ? ?文章編號：1674-1722（2021）20-0004-03

一、深化卷煙工廠組織績效管理的必要性

多年以來，煙草行業(yè)的專賣制度使得卷煙工廠的經(jīng)營管理帶有較為濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)色彩，加之當(dāng)時整個行業(yè)處于高速發(fā)展增量的時期，大部分卷煙工廠都采用以實物產(chǎn)量或經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為核心的方式構(gòu)建績效考核評價體系[1]。然而隨著行業(yè)的持續(xù)發(fā)展，卷煙市場發(fā)展空間受限，國內(nèi)控?zé)熜蝿莶粩嗉觿。B加疫情影響，品牌競爭的壓力持續(xù)加劇，行業(yè)競爭態(tài)勢已經(jīng)逐步走向了“大對大”“強(qiáng)對強(qiáng)”“快對快”，在抓住市場發(fā)展先機(jī)、打造快速響應(yīng)市場的柔性化系統(tǒng)、做精做強(qiáng)內(nèi)部管理流程、構(gòu)建核心競爭力的過程中，充分發(fā)揮組織績效管理的作用至關(guān)重要[2]。

（一）卷煙工廠高質(zhì)量發(fā)展的需要

在推進(jìn)卷煙工廠的高質(zhì)量發(fā)展過程中，面臨許多矛盾和問題，如何厘清思路、抓住突出矛盾、設(shè)定科學(xué)的目標(biāo)任務(wù)，并通過持續(xù)追蹤實現(xiàn)最終目標(biāo)的達(dá)成，需要進(jìn)一步創(chuàng)新績效管理模式，全面提升工廠的管理質(zhì)量，為工廠在各類管理決策中提供必要的信息和依據(jù)，并通過及時敏捷地反饋短板和問題，有效傳遞壓力，促使部門之間相互對標(biāo)，促進(jìn)管理活動的增值[3]。

（二）創(chuàng)新卷煙工廠管控模式的需要

隨著卷煙工廠之間的競爭逐漸聚焦到制造能力、成本管控和質(zhì)量控制等業(yè)務(wù)的精細(xì)化控制層面，卷煙工廠對業(yè)務(wù)水平的持續(xù)提升和深化精益管理的需求愈加迫切，卷煙工廠需要不斷強(qiáng)化自身管理基礎(chǔ)，在目標(biāo)管理、計劃管理、績效管理等方面以更高的要求進(jìn)行流程梳理和再造。有效提升工廠整體業(yè)績是工廠管理的焦點，而績效管理作為連接戰(zhàn)略目標(biāo)、傳導(dǎo)市場壓力、匯聚全員力量、促進(jìn)戰(zhàn)略目標(biāo)落地及持續(xù)改進(jìn)提升的有效工具，需要結(jié)合戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)定位變化和工廠實際，進(jìn)行動態(tài)調(diào)整，保證組織績效管理對工廠管控需要的柔性適應(yīng)[4]。

（三）提升管理效能的需要

2019年，云南中煙正式導(dǎo)入“凈管理”理念，要求堅持以問題為導(dǎo)向，擠水分、擠泡沫，使各類型管理工作回歸本質(zhì)，排除一切人為因素干擾，從最真實的狀態(tài)發(fā)現(xiàn)問題并解決問題，把一切管理上能解決的因素，用管理方法進(jìn)行解決，以目標(biāo)精準(zhǔn)（Accurate）、過程簡潔（Concise）、結(jié)果真實（True）為要素，全面提升行動力（ACT），建立形成具有云南中煙特色的“知行合一”的管理體系和文化。這與績效管理的本質(zhì)追求不謀而合，目標(biāo)決定著方向，沒有績效考核的戰(zhàn)略目標(biāo)，無疑是一紙空文，只有將二者有機(jī)融為一體，做好過程管控，以真實的結(jié)果促進(jìn)持續(xù)改進(jìn)，才能在長遠(yuǎn)的發(fā)展中走得更好。簡潔創(chuàng)造效率，只有不斷嘗試新的工具方法，與信息化深度融合，才能切實打通績效管理的“七經(jīng)八絡(luò)”。只有不斷探索和深化績效反饋的形式和手段，才能及時反饋真實的成績和問題，為部門之間的相互對標(biāo)和共同提升指明方向。

二、當(dāng)前卷煙工廠組織績效管理面臨的主要問題

傳統(tǒng)的績效考核評價一般都會以投入產(chǎn)出比為核心建立績效考核評價指標(biāo)體系，這些指標(biāo)在一定程度上反映工廠的經(jīng)營能力和經(jīng)營成果。但是，面對最新的內(nèi)外部環(huán)境形勢，傳統(tǒng)的績效評價模式在評價廣度、深度和遠(yuǎn)度上體現(xiàn)出較大的局限性。主要表現(xiàn)在以下方面。

（一）績效管理的文化和氛圍營造力度不足

部分員工難以正確把握績效管理的內(nèi)涵，對其認(rèn)識也只停留在考核層面，績效考核工作停留于對文件的理解和機(jī)械執(zhí)行?？己嗽u價主體缺乏對考核體系的整體認(rèn)知，績效體系制定及后續(xù)分析跟蹤的參與度不足，不了解績效考核的目的和意義，看不到績效考核對組織和個人發(fā)展的作用，導(dǎo)致績效管理工作流于形式，不利于自主開展問題分析和工作改進(jìn)的積極性和主動性。

（二）績效指標(biāo)體系的動態(tài)適應(yīng)性不強(qiáng)

考核指標(biāo)與工廠戰(zhàn)略之間難以實現(xiàn)有效對接，對指標(biāo)支撐關(guān)系研究不夠深入，部門、班組、崗位目標(biāo)雷同、照搬復(fù)制的現(xiàn)象普遍存在，各級績效指標(biāo)缺乏內(nèi)在的關(guān)聯(lián)或支撐。傳統(tǒng)的績效管理模式下指標(biāo)體系相對固定，動態(tài)適應(yīng)性不足，對部室的事務(wù)性、臨時性、非量化性的工作成果評價不足，價值體現(xiàn)不足，難以切實發(fā)揮績效管理的激勵引導(dǎo)作用，挫傷了部門對主動擔(dān)責(zé)推進(jìn)工作的積極性。指標(biāo)的設(shè)計缺乏前瞻性，過分關(guān)注短期目標(biāo)，未能把責(zé)任制目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo)有機(jī)結(jié)合，過分關(guān)注部門短期的表現(xiàn)，難以兼顧工廠中期及長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)。

（三）績效反饋作用發(fā)揮需要進(jìn)一步強(qiáng)化

績效反饋和績效輔導(dǎo)工作的深度不足，渠道不夠豐富，及時性、實效性發(fā)揮不足，存在著部門對績效考核工作的結(jié)果分析不到位、不做后續(xù)的跟進(jìn)、改進(jìn)效果不明顯的情況。或由于反饋渠道受限，反饋不及時，導(dǎo)致未能及時利用績效輔導(dǎo)有效地改進(jìn)績效水平。在績效管理過程中，由于績效評價的指標(biāo)眾多、環(huán)節(jié)眾多，績效公示前難以對所有底層數(shù)據(jù)進(jìn)行充分公示，績效評價的公平公正性受到質(zhì)疑，影響內(nèi)部協(xié)作。

（四）績效管理的信息化聯(lián)動不足

目前，大部分卷煙工廠雖構(gòu)建了績效管理的信息系統(tǒng)，但相對獨立，與目標(biāo)管理、問題管理、會議督辦管理等系統(tǒng)關(guān)聯(lián)性不大，未形成有效聯(lián)動。從總體管控上來說，不利于工廠業(yè)務(wù)協(xié)同，不利于績效管理的系統(tǒng)化和效率提升。對于員工而言，由于系統(tǒng)的整合度不高，對于部門涉及的全局性業(yè)務(wù)及推進(jìn)狀態(tài)掌握不全，重復(fù)提報工作完成情況造成效率低下、員工滿意度不高。

三、卷煙工廠組織績效管理升級思路

（一）找準(zhǔn)目標(biāo)任務(wù)，精準(zhǔn)鎖定管理過程中的難點堵點

一是做好長期目標(biāo)與短期目標(biāo)的聯(lián)動規(guī)劃。在“十四五”規(guī)劃實施之初，圍繞煙草行業(yè)的主要發(fā)展目標(biāo)和工作任務(wù)，上級部門在稅利總額、卷煙銷量、勞動生產(chǎn)率等指標(biāo)上已經(jīng)逆推出大致的年度目標(biāo)任務(wù)。而在向下分解的過程中，可以結(jié)合長期戰(zhàn)略目標(biāo)從平衡記分卡的維度出發(fā)選取關(guān)鍵目標(biāo)指標(biāo)，針對每個指標(biāo)進(jìn)行展開，根據(jù)展開結(jié)果進(jìn)行逐層分解，在分解過程中根據(jù)影響系數(shù)鎖定最關(guān)鍵的影響要素，從源頭進(jìn)行關(guān)注和管控。在制定過程中應(yīng)當(dāng)關(guān)注由上而下與由下而上的溝通確認(rèn)，以達(dá)成共識，并針對不同層級的指標(biāo)采用不同的追蹤方式。二是做好指標(biāo)體系的精簡。由于指標(biāo)來源的渠道存在多樣性，同類型指標(biāo)存在因為計算口徑或公式的不同需要多個部門共同關(guān)注的情況，機(jī)械地平移分解指標(biāo)容易出現(xiàn)考核指標(biāo)多、指標(biāo)體系龐大、重復(fù)考核等問題。針對該問題要通過系統(tǒng)梳理指標(biāo)體系，理順指標(biāo)之間的支撐關(guān)系，厘清同類型考核指標(biāo)之間的系統(tǒng)邏輯，找出不同口徑之間的差異，抓住關(guān)鍵指標(biāo)、明確牽頭部門的權(quán)責(zé)進(jìn)行系統(tǒng)化分析和管控，進(jìn)一步為考核體系“瘦身”。三是因地制宜地針對不同的重點工作考核事項制定指標(biāo)體系，以一個主體方案為引領(lǐng)、多個重點項目子方案形成“1+N”的考核評價模式，從專業(yè)領(lǐng)域出發(fā)、從生產(chǎn)線出發(fā)、從價值鏈系統(tǒng)增值出發(fā)設(shè)置專項考核方案，重點突出在不同階段的工作特殊需求，全面滿足長短期工作推進(jìn)需要，將考核方案做精做實。

（二）引入動態(tài)評價機(jī)制，實現(xiàn)整體協(xié)同和主動作為相結(jié)合的推進(jìn)模式

針對傳統(tǒng)的績效考核體系在一定周期內(nèi)較為固定，一些臨時性工作的價值難以體現(xiàn)、考核指標(biāo)調(diào)整靈活性不足的情況，引入動態(tài)評價機(jī)制十分必要。一是在績效體系制定的過程中引入柔性化考核模塊，既包括相對固定的年度工作任務(wù)目標(biāo)，也包括在日常工作中上級臨時分解或部門自主承擔(dān)的一些工作任務(wù)。為了營造部門之間的良性競爭環(huán)境，還可以在重點工作的分解過程中以“自主揭榜”配合專項獎勵機(jī)制的形式進(jìn)行激勵，由分管領(lǐng)導(dǎo)與部門領(lǐng)導(dǎo)共同確認(rèn)年度重點工作及季度臨時性特色工作，對項目預(yù)期目標(biāo)、推進(jìn)進(jìn)度等關(guān)鍵評價要素達(dá)成共識，保障重點工作推進(jìn)的資源保障及實施效果。二是建立有效的領(lǐng)導(dǎo)參與機(jī)制，既為領(lǐng)導(dǎo)的決策提供更全面的支撐，又能便于部門及時獲取最新指示，在實施過程中動態(tài)調(diào)整措施、實現(xiàn)及時激勵、更好地達(dá)成目標(biāo)。例如通過組建廠級評審小組，讓分管廠領(lǐng)導(dǎo)深入地參與到重點工作的OKR（目標(biāo)與關(guān)鍵成果法）季度目標(biāo)任務(wù)評審及各周期考核評價中，實時根據(jù)最新的工作任務(wù)安排進(jìn)行資源調(diào)配和目標(biāo)規(guī)劃，保障全廠業(yè)務(wù)高效協(xié)同推進(jìn)。三是通過構(gòu)建年度評審機(jī)制，結(jié)合全年指標(biāo)完成情況及最新工作需求，由廠領(lǐng)導(dǎo)與部門領(lǐng)導(dǎo)共同對下一年度的目標(biāo)指標(biāo)進(jìn)行評審，及時修正長短期指標(biāo)運行過程中的偏差，系統(tǒng)規(guī)劃、動態(tài)調(diào)整目標(biāo)績效考核指標(biāo)，提出下一年度的重點工作方向，驅(qū)動部門自主挖掘問題、分析問題并提出改進(jìn)提升計劃，提升部門在指標(biāo)制定過程中的參與度，凝聚共識，更好地貫徹“一盤棋”思想，將部門目標(biāo)統(tǒng)一到工廠目標(biāo)上實現(xiàn)協(xié)同推進(jìn)。

（三）力求過程簡潔，以信息化為支撐促進(jìn)績效管理全流程改進(jìn)

傳統(tǒng)的績效管理工作主要依托于人工的統(tǒng)計和考核，考核效率低、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性不高。隨著大數(shù)據(jù)時代的來臨，依托信息系統(tǒng)實現(xiàn)績效考核PDCA閉環(huán)管理的需求愈加迫切，在體系構(gòu)建、考核實施、改進(jìn)驗證等全過程均需要信息系統(tǒng)的保障和支撐。通過系統(tǒng)規(guī)劃信息化系統(tǒng)，擠出在考核過程中的“泡沫和水分”：在體系構(gòu)建環(huán)節(jié)，通過目標(biāo)管理系統(tǒng)和績效考核系統(tǒng)的聯(lián)動，對重復(fù)考核指標(biāo)進(jìn)行同步推送和追蹤。在過程實施環(huán)節(jié)，運用信息系統(tǒng)將分解后的指標(biāo)嵌入部門工作任務(wù)追蹤模塊，擴(kuò)寬績效考核信息反饋的渠道，提升反饋效率，通過生產(chǎn)現(xiàn)場大屏展示、機(jī)臺操作系統(tǒng)追蹤或開展管理分析會議等形式進(jìn)行及時追蹤，將目標(biāo)任務(wù)達(dá)成進(jìn)度和指標(biāo)運行情況及時傳遞至各級管理人員和一線員工。在考核評審環(huán)節(jié)，通過組織多部門評審、鎖定關(guān)鍵管控需求、統(tǒng)一過程資料提報要求，實現(xiàn)會議督辦系統(tǒng)、問題管理系統(tǒng)和重點工作管理模塊的快速聯(lián)動，將多系統(tǒng)中存在重復(fù)事項的工作在提報頁面進(jìn)行整合，實現(xiàn)一次填報多系統(tǒng)同步推送。在改進(jìn)驗證環(huán)節(jié)，摒棄人工核對判定的工作模式，通過設(shè)置判定程序，自動識別并標(biāo)記問題指標(biāo)，自動推送至問題管理系統(tǒng)進(jìn)行改進(jìn)驗證，持續(xù)優(yōu)化指標(biāo)體系，提升改進(jìn)措施的有效性。

（四）做實結(jié)果真實，營造良好的績效管理文化和氛圍

有效的績效反饋可以減少考核中的分歧和矛盾，能以真實的結(jié)果促進(jìn)工作改進(jìn)，全面強(qiáng)化考核作用。一是增強(qiáng)績效考核數(shù)據(jù)的透明度。指標(biāo)主控部門要做好考核底層數(shù)據(jù)的復(fù)核公示工作，保證被考核部門的信息對稱性，及時結(jié)合工作實際剔除異常情況，提升部門對考核事項的認(rèn)同感，提升滿意度。二是強(qiáng)化逐級績效溝通面談，提升被考核部門的工作自覺性，根據(jù)當(dāng)期部門的考核結(jié)果、考核排序、極端分值，對照其他部門的先進(jìn)經(jīng)驗找出自身問題和差距，提出改善性建議，激發(fā)工廠良性競爭的氛圍。三是加強(qiáng)績效輔導(dǎo)，營造良好的績效管理文化。加強(qiáng)工廠各級組織的績效管理培訓(xùn)，各級管理者要及時傳達(dá)績效管理的變化點，將績效管理的目的和意義根植于員工心中，讓“人人肩上有指標(biāo)”的認(rèn)識入心入腦，使績效管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槿珕T參與的常態(tài)化改進(jìn)活動。同時，關(guān)注部門績效改進(jìn)提升計劃，及時為計劃的實施提供必要的資源。通過對績效管理全過程的持續(xù)關(guān)注和路徑升級，構(gòu)建起積極向上的績效價值觀，讓部門感覺到自己不僅是一個簡單的被評價對象，更是一個有明確目標(biāo)的為工廠創(chuàng)造價值的個體，從而更好地激發(fā)部門內(nèi)在驅(qū)動力，推動各領(lǐng)域的質(zhì)量變革、效率變革、動力變革，為工廠總體目標(biāo)的順利實現(xiàn)提供有力支撐，為工廠的長遠(yuǎn)發(fā)展保駕護(hù)航。

參考文獻(xiàn)：

[1] 管其燕.清浦卷煙廠績效管理研究[D].南京理工大學(xué)，2019.

[2] 劉林.新時期國有企業(yè)績效管理問題及其變革建議[J]. 企業(yè)改革與管理，2019（11）：97+101.

[3] 代京軍.國有企業(yè)績效管理改革創(chuàng)新與升級[J].鐵道建筑技術(shù)，2019（3）：141-144.

[4] 劉玉濤.國有企業(yè)績效管理中存在的主要問題及其應(yīng)對策略[J].中國國際財經(jīng)（中英文），2018（7）：129.