禹 麗

(中鐵十六局集團(tuán)有限公司 北京 100018)

1 引言

EPC模式作為一種集設(shè)計、采購、施工于一體的工程總承包管理服務(wù)，對各類大型工程承包項目具有很強(qiáng)的適用性。與分包模式相比，該模式具有更好的項目凝聚力，有助于降低總承包成本。但EPC工程總承包項目模式與整個工程的施工周期密切相關(guān)，且十分復(fù)雜，在成本決策過程中存在較大的錯報和漏報風(fēng)險，極易引發(fā)各種成本管理風(fēng)險。要想全面而準(zhǔn)確地確定總承包模式下的成本風(fēng)險，就必須充分利用和制定相應(yīng)的總承包模式下的項目成本管理對策。

2 EPC工程總承包模式下的成本管理風(fēng)險識別

每個工程項目建設(shè)都具有周期性，在建設(shè)周期內(nèi)的不確定因素過多，工程造價管理存在著各種各樣的風(fēng)險。為了更好地識別風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險，科學(xué)合理地劃分項目成本尤其重要[1]。

2.1 承包商自身的風(fēng)險

對總承包單位而言，成本管理風(fēng)險主要包括四類:

(1)不能認(rèn)真、準(zhǔn)確、徹底地調(diào)查項目環(huán)境，不能充分考慮環(huán)境因素；在國外，有些建筑工程往往比國內(nèi)工程更難，而且還沒有進(jìn)行詳細(xì)的調(diào)查。這些費(fèi)用很容易在項目期間的后續(xù)建設(shè)中埋下許多不必要的安全威脅。

(2)如果承包商沒有設(shè)計能力，對整個項目的工程設(shè)計、設(shè)備采購、有效控制等方面就不會有主動權(quán)。也就是在EPC總承包模式下客戶設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)信息不足[2]。與此同時，整個設(shè)計項目的采購要求不依賴于設(shè)計標(biāo)準(zhǔn)，易受后續(xù)施工的影響，因而一般施工往往比較被動。

(3)設(shè)計、采購、施工風(fēng)險。一些大的承包項目在經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，往往需要在設(shè)計、采購、施工等方面進(jìn)行合作[3]。實(shí)踐中，需要不斷探索，項目各方和施工方都要考慮，因此風(fēng)險分擔(dān)是必然的，不利于總承包商更有效地管理成本。

(4)建設(shè)規(guī)劃組織管理不明確[4]，如總體上人口數(shù)量、結(jié)構(gòu)的變動。在建設(shè)初期階段，需要項目科學(xué)地規(guī)劃和配置人力、物力和財力，做到最優(yōu)配置。但有些項目由于施工環(huán)境復(fù)雜，不可預(yù)見因素考慮不全面，在設(shè)計和前期規(guī)劃、施工組織和管理方面存在較大風(fēng)險，導(dǎo)致增加項目成本。

2.2 來自業(yè)主方面的風(fēng)險

(1)由于業(yè)主要求在設(shè)計和施工中進(jìn)行微小的變更，EPC承包商不太可能有效地提出索賠，這樣做肯定會增加成本。在有些情況下，如中午高溫、氣候變化等，業(yè)主不能分擔(dān)與工程建設(shè)有關(guān)的空調(diào)器費(fèi)用，這無疑是由總承包商來承擔(dān)。

(2)業(yè)主可能延長工期，項目立項階段，不能全面地進(jìn)行審核。工程建設(shè)過程中，隨著市場變化會出現(xiàn)材料、人工等價格上漲，導(dǎo)致建造成本大幅增加。建設(shè)過程中會有不可抗力的發(fā)生，造成工期延誤，導(dǎo)致施工方不能按照合同約定完工，增加不必要的合同延期費(fèi)用。

(3)由于業(yè)主對合同風(fēng)險的重視程度不夠，部分業(yè)主不能有效地滿足施工現(xiàn)場、供水供電、土地征用等相關(guān)條件，從而導(dǎo)致項目成本上升，給項目管理和成本帶來了嚴(yán)重的障礙。

3 EPC工程總承包項目成本管理中存在的問題

3.1 主體角色轉(zhuǎn)換未完成

目前，工程總承包實(shí)踐主要分為三種類型:工程單位總承包模式、施工單位總承包模式和建設(shè)單位總承包模式[5]。施工單位集團(tuán)總包商并未實(shí)現(xiàn)設(shè)計與施工的有機(jī)結(jié)合，忽視了項目成本管理的中心環(huán)節(jié)，從而對項目進(jìn)度產(chǎn)生不利影響[6]。

3.2 項目管理人員缺乏經(jīng)濟(jì)觀念

對項目承包商而言，所有內(nèi)部員工必須通力合作，共同完成良好的成本管理，才可以實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益最大化。公司員工分工明確，但是他們之間配合不夠順利。對于技術(shù)人員來說，通常只從技術(shù)層面出發(fā)，考慮可行性的施工方案，很少考慮項目管理的經(jīng)濟(jì)性。為保證工程質(zhì)量達(dá)到業(yè)主要求，材料采購部門會選用更優(yōu)質(zhì)的材料，這就需要更高的價格[7]。材料采購部門重點(diǎn)關(guān)注材料的質(zhì)量，忽略了材料價格的變化規(guī)律，雖然提高了材料的利用率，但同時造成了成本投入增加。項目承包商需要加強(qiáng)所有管理人員的經(jīng)濟(jì)意識，使項目資金投資管理的效率達(dá)到最優(yōu)[8]。

3.3 缺乏科學(xué)有效的成本管理控制方法

在工程造價管理中，需要提高管理效率，做好配套工作。如果只把成本管理工作交給某個人去做，會造成執(zhí)行困難，不能提高管理效率。為了加強(qiáng)EPC項目的成本管理，需要項目部全體人員轉(zhuǎn)變觀念，積極學(xué)習(xí)、接受、配合先進(jìn)的管理技術(shù)、經(jīng)驗和控制手段，以控制項目總投資，優(yōu)化項目管理。當(dāng)前很多先進(jìn)的管理技術(shù)和經(jīng)驗沒有得到廣泛推廣，造成企業(yè)缺乏有效的成本管理，不能取得較好的經(jīng)濟(jì)效益。

4 完善EPC工程總承包項目成本管理對策

4.1 完善成本控制體系

為了順利控制成本，提高產(chǎn)品的質(zhì)量，就必須把重心放在企業(yè)生產(chǎn)成本的持續(xù)下降上。按照相關(guān)規(guī)定，建立健全成本控制體系，制定全面有效的規(guī)章制度，加強(qiáng)管理，充分發(fā)揮各級管理職能。為了全面有效地控制企業(yè)的生產(chǎn)成本，必須嚴(yán)格按照不同的規(guī)章制度履行企業(yè)法人和管理者的職責(zé)，對企業(yè)管理進(jìn)行全面控制，以保證成本控制工作的順利有序進(jìn)行，大力完善相關(guān)的責(zé)任追究制度[9]。

4.2 科學(xué)采購EPC項目設(shè)備，充分把握項目設(shè)計的控制權(quán)和主動性

EPC項目涉及到設(shè)計、采購、施工等多個環(huán)節(jié)，所以EPC項目必須具備充分的項目策劃階段和項目控制階段的主動性。在設(shè)計階段，需要有各種不同的可能條件，例如自然、社會和經(jīng)濟(jì)條件，以便明確和執(zhí)行關(guān)于工人、機(jī)械設(shè)備和材料的有力政策。為了避免在技術(shù)結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)不必要的矛盾和經(jīng)濟(jì)糾紛，我們應(yīng)該對設(shè)計圖紙進(jìn)行全面審查，并在投標(biāo)前與業(yè)主協(xié)商。

與此同時，總承包方在批準(zhǔn)總承包工程項目時，必須充分了解設(shè)備的采購情況，充分了解設(shè)備合同和項目的主動權(quán)，充分了解和記錄業(yè)主的要求，制定科學(xué)的采購計劃，并制定合理的設(shè)備配置、使用計劃和設(shè)備管理，使費(fèi)用大大降低。

4.3 制定健全的項目成本管控方案

就工程總承包商而言，要想完成一個完美的成本控制計劃，需要將各個方面結(jié)合起來。例如，在對人工的管理方面，制定出施工本地化的實(shí)施方案；而對外來勞工人員的管理，就是要解決他們勞動效率低下的問題，通過技術(shù)考核或建立激勵機(jī)制做好人員成本管理。為了對材料和機(jī)械進(jìn)行成本控制，必須從兩個方面著手，即材料、設(shè)備的價格和消耗。為提高設(shè)備、設(shè)施的完好率和利用率，必須建立健全會計制度和內(nèi)部審計制度，完善企業(yè)成本會計制度[10]。在缺乏成本核算機(jī)制的情況下，即便會計核算方法和手段完善合理，也無法完全達(dá)到理想的結(jié)果；完善的成本核算機(jī)制，能更好地加強(qiáng)企業(yè)成本管理[11]。建立專業(yè)化的成本核算機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)會計、預(yù)算計劃的編制、協(xié)調(diào)和執(zhí)行，及時處理協(xié)調(diào)和執(zhí)行中的問題，及時對責(zé)任單位進(jìn)行考核，不斷完善成本核算體系，積極引進(jìn)外部審計制度，定期對相關(guān)部門和責(zé)任單位進(jìn)行審核，全面審核審計質(zhì)量，科學(xué)合理地控制經(jīng)營成本，提高經(jīng)營效益。進(jìn)行工程總價和工程結(jié)構(gòu)的市場調(diào)查，科學(xué)合理地評估本項目風(fēng)險，同時考慮合同條款和價格風(fēng)險。

5 案例分析

上饒高鐵新區(qū)七條路項目的承包內(nèi)容是市政道路工程，主要施工內(nèi)容包括路基土石方工程、橋涵工程、路面工程、綠化工程和照明工程等，項目簽約合同價為27 695萬元，結(jié)算方式為按審計終審價款乘以中標(biāo)價3.47%下浮率結(jié)算。此項工程中標(biāo)后通過測算認(rèn)為路基土石方工程軟基處理是項目部創(chuàng)收的關(guān)鍵一環(huán)，在保證工程質(zhì)量的前提下，充分發(fā)揮EPC項目自身優(yōu)勢，通過優(yōu)化軟基處理設(shè)計、增加軟基處理工程量和措施費(fèi)等辦法，達(dá)到創(chuàng)收創(chuàng)效的目的。根據(jù)EPC模式，嚴(yán)格控制改造費(fèi)用，擴(kuò)大軟基部分收入，滿足工程質(zhì)量要求。

(1)搜集軟基段實(shí)際情況，即對地勘、設(shè)計有利的原始地形、地貌、地質(zhì)等影像資料。

(2)配合地勘單位調(diào)查勘探軟基段面積、工程量及地質(zhì)情況，協(xié)調(diào)地勘單位增加軟基段處理面積，對軟基段進(jìn)行描述，為施工圖設(shè)計奠定基礎(chǔ)[12]。

(3)對軟基部分設(shè)計方案和工程量進(jìn)行了優(yōu)化。在原有設(shè)計方案的基礎(chǔ)上，對土袋圍堰措施費(fèi)用進(jìn)行了優(yōu)化，增加了土工格柵，用換填的開山碎石代替了換填的土工格柵，經(jīng)與設(shè)計單位協(xié)調(diào)，同意將優(yōu)化后的設(shè)計方案并入圖中。

(4)由于軟基段是隱蔽工程，為避免后期審核審減的可能，我方根據(jù)優(yōu)化設(shè)計方案，編制施工組織設(shè)計、施工方案、專項方案并報批，施工過程中做好各種簽證資料并附存影像資料。

在設(shè)計階段，通過積極參與設(shè)計，優(yōu)化設(shè)計方案，對方案進(jìn)行價值評估，及時向項目設(shè)計方提出相關(guān)建議，使設(shè)計方案更具成本效益，施工方的參與為后續(xù)建設(shè)項目的造價控制奠定了良好的基礎(chǔ)。

6 結(jié)論

近年來，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化腳步的加快和中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，EPC項目管理模式在我國得到了廣泛應(yīng)用。項目的周期長影響因素多，在項目全周期過程中，針對EPC項目，完善成本控制體系，制定合理管控方案，合理控制影響項目成本的因素，可以達(dá)到項目成本的最低化和項目收益的最大化。