柳井正

給員工自由發(fā)揮的空間，才能突破能力的局限。

很多領(lǐng)導(dǎo)以為自己專業(yè)技能夠強(qiáng)，常常忽視下屬的意見，并且喜歡自上而下地分配工作，甚至在下屬完成工作后也沒有任何評(píng)價(jià)，或是只對(duì)下屬做得不到位的部分表達(dá)不滿。這樣的領(lǐng)導(dǎo)會(huì)打擊下屬的積極性，遏制他們的成長，長此以往成員就會(huì)開始敷衍了事地應(yīng)付工作，并與領(lǐng)導(dǎo)者漸行漸遠(yuǎn)。

01 人只有把工作當(dāng)成自己的事，才會(huì)努力

一個(gè)好的公司，是所有員工都把工作當(dāng)成自己的事來做的公司。不好的公司，是所有員工都把工作當(dāng)成別人的事來做的公司。

為了成為好的公司，領(lǐng)導(dǎo)者必須讓團(tuán)隊(duì)成員自己思考工作。而且，工作中還要盡可能地聽取成員的意見，這也非常重要。

如果成員的想法從根本上就是錯(cuò)的，那當(dāng)然不能采納。這時(shí)候必須清楚地告訴他那是錯(cuò)的。

但是如果成員的想法并沒有錯(cuò)，也是一種正確的思路，成員的方案也可行，領(lǐng)導(dǎo)者的方案也可行。在這種情況下，如果領(lǐng)導(dǎo)者的方案只是稍微好一點(diǎn)的話，那還是應(yīng)該讓成員按自己的方案去做。

如果領(lǐng)導(dǎo)者總是抱著“這個(gè)事就得這么做”，或者“我的方案比你的好”這樣的思想，一味地要求成員全部按照你的想法去做事的話，成員的工作熱情就會(huì)降低。

“工作成果=能力×干勁”。無論你的能力有多高，創(chuàng)意有多妙，如果執(zhí)行的人沒有干勁，也不會(huì)獲得好的工作成績。

能夠按照自己的思路進(jìn)行自由發(fā)揮，能夠自己處理工作中的所有環(huán)節(jié)，能夠自己去企劃，自己去完成。人只有在這種情況下才能獲得自我實(shí)現(xiàn)和自我成長。這樣的工作方式是最讓人感到開心的。

最后也許會(huì)失敗。但是即便按照領(lǐng)導(dǎo)者的想法去做也未必就會(huì)成功，所以失敗的概率其實(shí)并沒有增加。

而且，如果成員把工作當(dāng)成自己的事來做，那么即使失敗了，他們也能從失敗中吸取教訓(xùn)，將失敗轉(zhuǎn)變?yōu)樽约旱膶氋F財(cái)富。這樣一來，成員就能在失敗中獲得成長。

但是，如果成員把工作當(dāng)作別人的事來做，那么失敗時(shí)他就會(huì)把“我是按指示來做的”當(dāng)成借口。這樣的失敗經(jīng)歷只會(huì)讓成員逐漸消沉。

談到失敗，不妨讓成員早點(diǎn)面對(duì)失敗，經(jīng)歷一些小挫折，這樣能夠從中學(xué)到很多東西，以免將來遭受致命的失敗。這其實(shí)是一種為成員著想的人才培養(yǎng)方法。

此外，領(lǐng)導(dǎo)者還應(yīng)該鼓勵(lì)成員：“失敗了也沒關(guān)系，有我呢，放心大膽地干吧”，并不斷放手讓成員去做。

02 不對(duì)成員過度指揮

一旦把工作交托給了成員，就要有睜一只眼閉一只眼的勇氣。也就是說，要懂得忍耐。

雖然過程中你可能有很多話想說，但是既然對(duì)部下說了“請(qǐng)按照你自己的想法和做法在某月某日之前完成這項(xiàng)工作”，那么領(lǐng)導(dǎo)者就必須忍耐，必須放手讓成員做到最后。

當(dāng)然，正如松下幸之助先生所說的一樣：“放手，又不能完全放手?！币簿褪钦f，放手不等于放羊，不能放手了就不管了，而是要時(shí)刻關(guān)注著，必要時(shí)還要聽取成員的匯報(bào)。如果發(fā)現(xiàn)成員的做法偏離了我們的根本目標(biāo)或標(biāo)準(zhǔn)，就要以提建議或指導(dǎo)的方式對(duì)他進(jìn)行修正。

但是，如果成員的做法并沒有偏離根本，就沒有必要對(duì)他進(jìn)行過細(xì)的干涉，這一點(diǎn)非常重要。

如果沒弄明白這個(gè)問題，那么在放手之后，就難免會(huì)對(duì)成員的工作指手畫腳，一會(huì)兒讓他這么干，一會(huì)兒又讓他那么干，這種過度的指揮會(huì)使成員失去工作的意愿。

干涉過多的話，越是優(yōu)秀的成員越會(huì)離你而去。

“放手”固然很重要，但是“放手的方式”也同樣重要。

03 放手前，必須共享目標(biāo)愿景

在這里，我還要講一下放手時(shí)的注意事項(xiàng)。

在放手之前，領(lǐng)導(dǎo)者必須與成員進(jìn)行反復(fù)溝通，讓成員清楚自己希望成員達(dá)成什么目標(biāo)、執(zhí)行什么標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者必須牢記這一點(diǎn)。如果成員對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者要求的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)尚不清楚，就要不斷溝通，直至雙方達(dá)成共識(shí)。否則切不可放手讓成員去做。

當(dāng)然正如我們?cè)谇懊嬉呀?jīng)講到的，放手后也同樣要對(duì)此進(jìn)行確認(rèn)。

如果偏離了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，那么盡管成員本人很努力，但卻很難獲得領(lǐng)導(dǎo)者所期望的成果。這對(duì)雙方來說都是一種不幸。

需要注意的是，有些成員貌似在聽領(lǐng)導(dǎo)說話，但其實(shí)并沒有聽進(jìn)去；貌似聽懂了領(lǐng)導(dǎo)的要求，但其實(shí)并沒有真正理解。

作為領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)此必須很敏感。一旦感覺到有人在不懂裝懂，就必須反復(fù)說明，直到他聽懂并且理解了為止。在絕不能妥協(xié)的事情上就不能有絲毫讓步。

如果想放手讓部下去做，在這方面就不能含糊不清。你認(rèn)為自己已經(jīng)把工作交代清楚了，他已經(jīng)明白了你想讓他做什么，但他卻未必真明白，所以最終的成果才會(huì)出現(xiàn)偏離。這樣一來，雙方的信賴關(guān)系也有可能因此而產(chǎn)生裂痕。

04 放手后，必須準(zhǔn)確地傳達(dá)評(píng)價(jià)

最后，領(lǐng)導(dǎo)者在放手讓成員去做之后，還必須對(duì)成員的工作進(jìn)行評(píng)價(jià)，這樣才算給自己的“放手”畫上了一個(gè)句號(hào)。

自己交托的工作，成員完成得好還是不好，對(duì)此領(lǐng)導(dǎo)者必須認(rèn)真進(jìn)行評(píng)判，并在日常交流時(shí)或?qū)ふ液线m的時(shí)機(jī)將自己的評(píng)判結(jié)果告知成員，這一點(diǎn)非常重要。

在成員取得好的成績時(shí)，不要忘記表揚(yáng)他“做得很好！”，如果發(fā)現(xiàn)成員做錯(cuò)了，就要告訴他這樣做不對(duì)，或是做得不夠。

如果不這樣，很多人就意識(shí)不到自己做得不夠、做錯(cuò)了或者失敗了，而是以為自己一直都做得很成功。

如果放手讓成員去做，卻不認(rèn)真給予評(píng)價(jià)的話，成員的工作水準(zhǔn)就不可能有提高。

當(dāng)然，成員在取得成果時(shí)，如果能夠得到表揚(yáng)，他們的干勁就會(huì)更高，接下來肯定會(huì)更加努力。

放手讓成員去做，并認(rèn)真給予評(píng)價(jià)，這是使人成長的一個(gè)很重要的因素。

反之，最糟糕的情況是，作為領(lǐng)導(dǎo)者卻不能清楚地給予評(píng)價(jià)。這種做法不但不能使成員獲得成長，還會(huì)讓他們覺得領(lǐng)導(dǎo)根本不在乎自己。

這樣一來，成員就會(huì)開始敷衍了事地應(yīng)付工作，并與領(lǐng)導(dǎo)者漸行漸遠(yuǎn)。

單單放手不能算完，還要認(rèn)真給予評(píng)價(jià)。做到這一步，“放手”的工作才算完成了。