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        找到巨無霸的軟肋

        2021-11-25 19:05:05羅振宇
        領導文萃 2021年21期
        關鍵詞:優(yōu)勢成本

        羅振宇

        巨無霸的軟肋在哪里?既不是它的優(yōu)勢,也不是它的劣勢,而是它的遷移成本。

        在商業(yè)史上,如果市場格局本身沒有發(fā)生大的變動,沒有出現(xiàn)革命性的技術,大公司的地位總是難以被撼動的。不過,在人類商業(yè)史上,還真就有這么個例外,市場格局沒有發(fā)生大的變化,老的巨無霸一直就那么強悍,但是生生就在它的旁邊長出來一個新的大家伙。這就是20世紀三四十年代,在可口可樂的旁邊長出來的百事可樂。

        我們來看看當時的情況??煽诳蓸穭?chuàng)辦于1886年,百事可樂誕生于1898年,前后差了十幾年。在美國的飲料市場上,直到20世紀30年代,可口可樂都是無可爭議的一家獨大,幾乎沒有像樣的競爭對手。

        這個市場的穩(wěn)定性太強了。產品沒有什么創(chuàng)新,市場格局不會發(fā)生突變,百事可樂的機會會出現(xiàn)在哪里呢?

        百事可樂撕開第一個口子是1939年的一次神操作。其實也很簡單,就是推出了一個大瓶裝的百事可樂。和競爭對手可口可樂相比,這個瓶子容量比可口可樂多一倍,但是價格和一瓶可口可樂一樣。

        這個案例我原來也見過,當時注意力集中在價格問題上了,所以沒覺得這事有什么了不起。但是最近又看了一些材料才恍然大悟,妙處不在價格上,而是在瓶子上。

        當時如日中天的可口可樂,做了一件特別了不起的事,設計出了一種流線型的瓶子。這種瓶子的設計,一直用到了現(xiàn)在,就是我們今天可以在貨架上看見的那種。當年的飲料市場很亂,也沒有什么品牌意識,知識產權的保護體系也沒那么發(fā)達,可口可樂憑借這個瓶子,一下子提高了可識別性。這個瓶子成了可口可樂的象征,也成了它壟斷市場的一個超級品牌武器。

        既然有了這個好用的東西,可口可樂就在市場上投放了上百億只玻璃瓶和海量的廣告。1939年,美國還沒有走出大蕭條,僅僅這一年,可口可樂的廣告投放就達到了1500萬美元,那個時候,這是一個不得了的數(shù)字。廣告就是展示這種瓶子,讓這個瓶子深入人心。

        理解了這個背景,就明白百事可樂這個動作的妙處了。百事可樂做了一個比可口可樂體積大一倍的瓶子,里面的飲料自然就多一倍,但是價格跟可口可樂一樣。在消費者看來,買百事可樂比買可口可樂劃算。那么可口可樂該怎么應對呢?要是不理,百事可樂就憑借價格優(yōu)勢攻城略地。要是理,難道也做一個跟百事可樂一樣大的瓶子?

        可是可口可樂投了大量的資本在瓶子上,全球的供應鏈、灌裝廠,還有海量的廣告費,敢換瓶子嗎?一換,好不容易建立起來的優(yōu)勢就完了,此前的廣告費也白投了。

        退一萬步說,就算可口可樂有決心,非要換,全球換一遍,瓶子的模具要換,從生產到運輸?shù)搅闶?,有無數(shù)的細節(jié)需要重新調整,廣告也得換,這得需要很長的時間。而這個時間,足夠百事可樂在市場里撕開一個口子。

        這就把可口可樂這個巨無霸逼到了一個進退兩難的處境。事實上這一年,百事可樂就憑這一招,拿到了20%的市場份額。

        如果把這個動作僅僅看成是價格戰(zhàn),那么我們假設一下,假 設當年百事可樂是用體積一樣的瓶子,但是價格減半,這會發(fā)生什么?

        首先,一瓶可樂的成本可不光是里面的糖水。絕大多數(shù)成本是給整個供應鏈和分銷商的錢。價格一減半,意味著你的供應鏈水平就差,給分銷商的錢就少,你的利潤還薄。就算價格戰(zhàn)偷襲 成功,拿下了一部分市場,也是殺敵八千,自損一萬。

        還有,同樣的產品,你的價格比對手便宜一半,可能暫時確 實能獲得一些市場份額,但是時間一長,你在消費者心中,那就是便宜貨,被壓在消費鄙視鏈的底部,這是對品牌極大的傷害。

        更重要的是,如果這一招奏效,可口可樂作為一個巨無霸,應對起來就太方便了——大不了也跟著降價。一個巨無霸公司,調集資本的能力,扛住虧損的能力,是小企業(yè)沒法比的。等把百事可樂熬死了,再恢復原價就是了。而且,可口可樂做這樣的動作,不需要反應時間,總部一紙令下,馬上就可以正面擺開戰(zhàn)場。

        一個市場里,巨無霸的軟肋在哪里?既不是它的優(yōu)勢,也不是它的劣勢,而是它的遷移成本。換句話說,它在建成今天優(yōu)勢的過程中,一定形成了一些很難改變、轉動不靈的東西。這些東西,符合以下這些特征:

        第一,改變的成本巨大;第二,一旦改變,原來的優(yōu)勢就沒有了,所以損失還巨大;第三,改變的流程很慢,時間很長。

        舉個例子,比如在現(xiàn)在的市場里有很多品牌都在強調,我是有文化底蘊的,是有悠久傳統(tǒng)的,我是服務成功人士的。這些品牌本來是把這些當作優(yōu)勢來宣傳。但是,你會發(fā)現(xiàn)這種品牌所在的產業(yè),其實就有一個很顯然的崛起機會。

        那就是,進入市場后只要強調自己是為年輕人服務的,是反抗的,是年輕有激情的,那些老牌的巨無霸就沒辦法了。它們既不肯放棄現(xiàn)在的優(yōu)勢,也沒有辦法阻撓你的成長。中國現(xiàn)在的白酒市場就在發(fā)生這樣的事情。

        看到100年前百事可樂的這個案例,可以明白兩件事:第一,為什么網絡時代的巨無霸企業(yè),優(yōu)勢更難撼動?不僅是因為網絡效應,還因為我們今天說的這個原理。因為在網絡上,資源可以像水一樣自由流動,遷移成本越來越小。所以,在網絡時代,正面挑戰(zhàn)巨無霸成功的案例就更少了。要等到產業(yè)格局變化,新進企業(yè)才有機會。

        第二,不論是做企業(yè)還是做人,如果我們發(fā)現(xiàn)建立起來的優(yōu)勢,是在一個不可遷移的基礎上,或者說是遷移成本很高的基礎上,那這個優(yōu)勢,也許就沒有看起來那么大。

        (摘自“羅輯思維”微信公眾號)

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