許吉

（山西神悅節(jié)能技術(shù)有限責(zé)任公司，山西 晉城 048006）

內(nèi)部控制體系是現(xiàn)代企業(yè)管理體系的重要組成部分，對(duì)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展起著非常重要的作用。隨著全國(guó)煤炭企業(yè)大范圍整合重組，形成了億噸級(jí)國(guó)有煤炭大型集團(tuán)，管理的層級(jí)和范圍越來(lái)越大，同時(shí)企業(yè)面臨的內(nèi)部、外部很多不確定因素和潛在風(fēng)險(xiǎn)逐漸增加[1]。因此，強(qiáng)化內(nèi)部控制，防范管理風(fēng)險(xiǎn)，提高運(yùn)營(yíng)的效率已經(jīng)成為現(xiàn)代煤炭企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要內(nèi)容。特別是在當(dāng)前煤炭市場(chǎng)暴漲暴跌的情況下，分析煤炭企業(yè)內(nèi)部控制建設(shè)過(guò)程中的問(wèn)題和不足，繼而采取措施進(jìn)一步完善內(nèi)部控制體系，既是企業(yè)苦練內(nèi)功的重要內(nèi)容，也是保持企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

一、當(dāng)前煤炭企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的必要性

（一）近年來(lái)隨著開(kāi)采工藝水平的不斷提高，煤炭企業(yè)產(chǎn)能規(guī)模不斷擴(kuò)大，可采資源日益減少，煤炭資源已經(jīng)逐步成為稀缺資源。通過(guò)建立內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化管理，可以大大提高煤炭資源的合理開(kāi)發(fā)和綜合利用，減少不必要的浪費(fèi)和損失[2]。

（二）國(guó)內(nèi)煤炭行業(yè)形勢(shì)復(fù)雜多變。受宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)影響、碳達(dá)峰碳中和，以及進(jìn)口煤沖擊，煤炭?jī)r(jià)格持續(xù)走低，市場(chǎng)形勢(shì)異常嚴(yán)峻。環(huán)保因素、自然災(zāi)害因素等，都使得煤炭企業(yè)面臨的不確定性因素增加。通過(guò)建立內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化管理，可以有效規(guī)避市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，保持企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展。

（三）當(dāng)前煤炭企業(yè)的內(nèi)部管理水平比較落后，主要體現(xiàn)在體系不健全、機(jī)制不完善、流程不規(guī)范等問(wèn)題上，一定程度上影響著企業(yè)的健康發(fā)展，通過(guò)建立內(nèi)部控制體系，強(qiáng)化管理，可以促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平的大幅提高[3]。

（四）經(jīng)過(guò)煤炭行業(yè)黃金十年的發(fā)展，煤炭企業(yè)資產(chǎn)規(guī)模迅速膨脹，經(jīng)濟(jì)效益快速提升，但同時(shí)也有許多的矛盾和問(wèn)題被掩蓋。隨著煤炭市場(chǎng)由盛轉(zhuǎn)衰持續(xù)低迷，諸如對(duì)多級(jí)子公司的管控問(wèn)題、資源整合礦井的內(nèi)控建設(shè)問(wèn)題等都逐步呈現(xiàn)出來(lái)，制約著企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，亟需解決。

二、某煤業(yè)集團(tuán)內(nèi)部控制存在的突出問(wèn)題

隨著經(jīng)營(yíng)規(guī)模不斷擴(kuò)大和現(xiàn)代化管理水平的不斷提高，煤炭企業(yè)的內(nèi)部控制建設(shè)取得了一定的成果，但由于市場(chǎng)發(fā)展和經(jīng)濟(jì)形勢(shì)在不斷發(fā)生變化，煤炭企業(yè)的內(nèi)控建設(shè)仍然難以滿(mǎn)足和支持當(dāng)前企業(yè)快速發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，面臨著許多新問(wèn)題。近年來(lái)，山西省對(duì)國(guó)有大型煤炭集團(tuán)進(jìn)行了整合重組，經(jīng)過(guò)對(duì)山西某煤業(yè)集團(tuán)調(diào)查研究，當(dāng)前存在的突出問(wèn)題主要有：

（一）內(nèi)部控制環(huán)境有待進(jìn)一步優(yōu)化

一是經(jīng)營(yíng)決策層對(duì)內(nèi)部控制體系從思想上不重視，對(duì)內(nèi)部控制的認(rèn)識(shí)和研究不深入，觀念片面，目標(biāo)不明確，錯(cuò)誤地認(rèn)為建立了內(nèi)部控制制度就達(dá)到了目的。總體來(lái)說(shuō)，缺少?gòu)钠髽I(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)健康發(fā)展的戰(zhàn)略角度認(rèn)識(shí)內(nèi)部控制問(wèn)題，還保持著干煤礦的粗放經(jīng)營(yíng)觀念，使內(nèi)部控制無(wú)法深入有效發(fā)揮作用。

二是由于沒(méi)有很好的制約機(jī)制作保證，省國(guó)資運(yùn)營(yíng)公司、集團(tuán)董事長(zhǎng)、股東、監(jiān)事、經(jīng)理層、執(zhí)行層等職責(zé)與權(quán)利交叉問(wèn)題較為普遍，監(jiān)督制約機(jī)制模糊，親戚家族式發(fā)展等問(wèn)題突出，嚴(yán)重制約了內(nèi)部控制制度的運(yùn)行。

三是流程管理還未被重視，難以將內(nèi)控責(zé)任分解到崗，也難以對(duì)內(nèi)控執(zhí)行情況進(jìn)行考核。

四是缺乏高水平的人才隊(duì)伍，一定程度上影響了內(nèi)部控制的執(zhí)行效率和良好氛圍的形成。

（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估不夠全面、處理不及時(shí)、辦法不多

一是整合重組后的煤業(yè)集團(tuán)已經(jīng)從單純的煤炭采掘，成為多種經(jīng)營(yíng)的航母級(jí)經(jīng)營(yíng)體，但依舊擺脫不了干煤礦的發(fā)展眼光。風(fēng)險(xiǎn)分析評(píng)估不夠全面，大多數(shù)還是關(guān)注安全和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)于其他風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)不足。

二是做不到風(fēng)險(xiǎn)提前預(yù)警，并且反應(yīng)速度時(shí)常滯后于市場(chǎng)情況。這種情況就像電腦沒(méi)有防火墻，就會(huì)導(dǎo)致整個(gè)煤業(yè)集團(tuán)業(yè)處于裸奔的狀態(tài)，不知道會(huì)掉進(jìn)什么樣的泥潭，不僅不利于管理層做出正確的經(jīng)營(yíng)決策，而且很有可能做出錯(cuò)誤的決策。

三是當(dāng)遇到其他風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，估計(jì)不足，沒(méi)有有效的應(yīng)對(duì)的手段。

（三）內(nèi)部控制體系不完善，有漏洞

煤業(yè)集團(tuán)為了確保經(jīng)營(yíng)決策能夠落實(shí)，建立了內(nèi)部控制體系，即制定了各種規(guī)章制度、管理辦法、工作流程、考核辦法等。這僅僅是初級(jí)管理體系，還存在組織機(jī)構(gòu)不清晰、職責(zé)不明、相互交叉、缺乏監(jiān)督等諸多問(wèn)題，基本上都導(dǎo)致制度流于表面，基本沒(méi)有按照制度辦事。有的企業(yè)內(nèi)部控制體系多年不更新、不發(fā)展，不與時(shí)俱進(jìn)查缺補(bǔ)漏。尤其層級(jí)較多的集團(tuán)，對(duì)三級(jí)以下公司監(jiān)管力度不到位，出現(xiàn)了財(cái)務(wù)人員挪用公款、倒賣(mài)承兌匯票等惡性事件。

（四）資源整合礦井的內(nèi)控建設(shè)嚴(yán)重滯后

在山西省煤炭整合重組大背景下，大型國(guó)有集團(tuán)對(duì)地方中小型礦井完成了兼并重組。大量原屬于私人或集體的低產(chǎn)能礦井被整合，一定程度上改變了原先“小、亂、散”的煤炭開(kāi)采狀況。但由于被整合礦井大多地處偏僻且歷史遺留問(wèn)題較多，整合主體的企業(yè)管理理念、管理手段未能及時(shí)跟進(jìn)，加之管理力量進(jìn)一步攤薄，管理人員缺乏，素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致內(nèi)控建設(shè)嚴(yán)重滯后，許多資源整合礦井的授權(quán)審批制度、不相容崗位分離等制度都難以真正貫徹實(shí)施，存在較大的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

（五）信息化水平有待提高

煤業(yè)集團(tuán)在信息化建設(shè)方面做了大量工作，建立OA、ERP等企業(yè)信息系統(tǒng)，但主要以財(cái)務(wù)信息為主。相比現(xiàn)代化企業(yè)的管理標(biāo)準(zhǔn)，這類(lèi)內(nèi)部控制信息系統(tǒng)建設(shè)只屬于初級(jí)階段，達(dá)到了基本要求。一方面，存在信息資源浪費(fèi)，未充分利用。信息在不同的業(yè)務(wù)部門(mén)不能相互傳遞，在不同業(yè)務(wù)的上下級(jí)之間不能相互傳遞。另一方面，存在大量的信息孤島，三級(jí)及以下公司都有獨(dú)立的信息化管理系統(tǒng)，但與集團(tuán)信息不共享、不流通。這樣就嚴(yán)重制約了信息反饋的通暢性，不利于內(nèi)部控制系統(tǒng)的改進(jìn)與完善。

三、提高內(nèi)部控制水平的對(duì)策

基于當(dāng)前該集團(tuán)內(nèi)部控制方面的突出問(wèn)題，結(jié)合現(xiàn)代內(nèi)部控制體系理論和市場(chǎng)當(dāng)前形勢(shì)，總結(jié)了以下五點(diǎn)舉措。

（一）多措并舉，自我完善和優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制運(yùn)行環(huán)境

內(nèi)部控制體系的建立并能否順利地運(yùn)行，是需要企業(yè)有良好的內(nèi)部環(huán)境作為基礎(chǔ)。內(nèi)部控制是一把手工程，所以第一，從經(jīng)營(yíng)管理層開(kāi)始，充分認(rèn)識(shí)內(nèi)部控制的重要意義。第二，大力做好宣傳和引導(dǎo)工作，內(nèi)部控制體系的建立能否扎根發(fā)芽，關(guān)鍵在于土壤，全體員工就是土壤，所以要大力培養(yǎng)每名員工建立內(nèi)部控制意識(shí)，變被動(dòng)到主動(dòng)參與內(nèi)部控制體系建立中來(lái)。同時(shí)要培養(yǎng)和引進(jìn)一些具有高素質(zhì)、掌握先進(jìn)管理方法的人才隊(duì)伍，進(jìn)一步改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念和方式，培養(yǎng)全體員工良好的道德觀、價(jià)值觀和全員控制意識(shí)，促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部控制體系的良性運(yùn)作和持續(xù)改善。第三，明確責(zé)任、各司其職，構(gòu)建權(quán)責(zé)清晰的內(nèi)部控制體系模型，明確各級(jí)責(zé)任，防止權(quán)力交叉與空白。內(nèi)部控制是由企業(yè)決策層和實(shí)施層共同完成的。決策層包含董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)理層，實(shí)施層包含決策層一下各層級(jí)員工。董事會(huì)負(fù)責(zé)內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施。監(jiān)事會(huì)對(duì)董事會(huì)建立與實(shí)施內(nèi)部控制進(jìn)行監(jiān)督。經(jīng)理層負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。設(shè)立專(zhuān)門(mén)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)組織協(xié)調(diào)內(nèi)部控制的建立實(shí)施及日常工作。第四，實(shí)施流程再造工程，通過(guò)內(nèi)部控制流程框架目錄的構(gòu)建，將現(xiàn)有的主要的流程進(jìn)行一一識(shí)別與編制，將風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)明確到各個(gè)崗位，并對(duì)流程的執(zhí)行過(guò)程進(jìn)行控制，通過(guò)風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)的控制成功率來(lái)考核內(nèi)部控制落實(shí)情況，從而實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和運(yùn)營(yíng)效率的提升。

（二）加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，做好風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與預(yù)警工作

綜合科學(xué)性、系統(tǒng)性、實(shí)用性、預(yù)測(cè)性、簡(jiǎn)潔性的原則，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系與程序，既是煤炭企業(yè)強(qiáng)化內(nèi)部控制的要求，也是在今后發(fā)展過(guò)程中必須加以重視的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在具體實(shí)施上，首先要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行全面的分析和細(xì)分，不同的風(fēng)險(xiǎn)建立不同的風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)，除主要的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)外，要覆蓋企業(yè)運(yùn)營(yíng)所有環(huán)節(jié)和外部環(huán)境；二是建立風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)體系，對(duì)評(píng)估出來(lái)的所有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行認(rèn)真調(diào)研，從而選擇合理的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)風(fēng)險(xiǎn)，要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)指標(biāo)定性和定量相結(jié)合；三是建設(shè)分析預(yù)警機(jī)制，特別是在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)更要加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和分析，及時(shí)為企業(yè)管理層提供未來(lái)風(fēng)險(xiǎn)的有關(guān)信息，以便為其決策提供必要的參考。

（三）加強(qiáng)內(nèi)部控制執(zhí)行管理，完善監(jiān)督考核控制

為保證內(nèi)部控制制度的有效運(yùn)行，一是要進(jìn)一步規(guī)范和完善相關(guān)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制流程和權(quán)限。不相干的業(yè)務(wù)嚴(yán)格分離控制，相關(guān)的業(yè)務(wù)可以交叉控制，既要做到信息溝通、共享、流通，又要做到相互監(jiān)督制衡；二是企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)安全生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的內(nèi)部控制，尤其是重大事項(xiàng)決策、重大投資、大額資金使用等方面；三是企業(yè)要對(duì)控股子公司，尤其是三級(jí)及以下公司的內(nèi)部控制；四是要加強(qiáng)全面績(jī)效考評(píng)控制，對(duì)所有子分公司、業(yè)務(wù)部門(mén)量身定制績(jī)效考評(píng)指標(biāo)，形成績(jī)效與薪酬緊密掛鉤的工資激勵(lì)機(jī)制，從而調(diào)動(dòng)各生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位、業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人的積極性和主動(dòng)性，促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和內(nèi)部控制管理的持續(xù)改進(jìn)，最終實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制在企業(yè)實(shí)施的良性循環(huán)。

（四）重視資源整合礦井內(nèi)控建設(shè)，有效規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)

為解決資源整合礦井內(nèi)控管理中存在的問(wèn)題，煤炭整合主體一是應(yīng)高度重視整合礦井的內(nèi)控建設(shè)問(wèn)題，積極做好頂層設(shè)計(jì)；二是盡快協(xié)調(diào)解決整合礦井的歷史遺留問(wèn)題，為管理工作的順利開(kāi)展創(chuàng)優(yōu)環(huán)境；三是要通過(guò)多種方式將企業(yè)管理理念宣貫到位，管理手段及時(shí)跟進(jìn)，管理制度落實(shí)到位；四是通過(guò)集團(tuán)選派和基層培養(yǎng)選拔相結(jié)合的方式，盡快補(bǔ)充管理人員，嚴(yán)格按照內(nèi)控要求設(shè)置相關(guān)崗位，明確崗位分工，細(xì)化責(zé)任落實(shí)，同時(shí)通過(guò)培訓(xùn)全面提升員工綜合素質(zhì)，為包括內(nèi)控建設(shè)在內(nèi)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)管理工作打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，從而有效規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，杜絕安全隱患。

（五）加強(qiáng)內(nèi)控信息化建設(shè)，全面提升內(nèi)控管理水平

企業(yè)應(yīng)在現(xiàn)有信息化系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，要重視和加強(qiáng)內(nèi)控系統(tǒng)信息化建設(shè)，不僅要對(duì)目前正在運(yùn)行的各類(lèi)信息處理系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化和改進(jìn)，提升信息交流和處理的效率，實(shí)現(xiàn)信息的公開(kāi)化、標(biāo)準(zhǔn)化、準(zhǔn)確化，而且要利用大數(shù)據(jù)、云平臺(tái)等信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，充分利用企業(yè)內(nèi)外部信息，為實(shí)施者和決策者提供依據(jù)。同時(shí)，要以人為本，多征集各環(huán)節(jié)使用者的意見(jiàn)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題即時(shí)完善，從而促進(jìn)內(nèi)控制度的不斷完善和內(nèi)控管理水平的不斷提高。

四、結(jié)束語(yǔ)

煤炭是國(guó)家的主要的能源，煤炭企業(yè)的運(yùn)行好壞，決定著國(guó)家的昌盛和煤礦職工的幸福生活。煤礦如何從粗放式管理方式轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理，需要采用現(xiàn)代企業(yè)管理體系，加強(qiáng)內(nèi)部管控水平。以上研究分析僅是這一時(shí)期該集團(tuán)需要優(yōu)化改進(jìn)的問(wèn)題，對(duì)于企業(yè)內(nèi)部管控是一個(gè)動(dòng)態(tài)的藝術(shù)手段，還需要不斷研究分析。