楊曉英

山西西山晉興能源有限責(zé)任公司 山西呂梁 033602

人才作為創(chuàng)新的主體，是提升企業(yè)競爭力的決定性因素。那么，人力資源在企業(yè)發(fā)展中具有不可替代的作用。國有企業(yè)的發(fā)展，需要高技術(shù)、高素質(zhì)、高層次的人力資源作為支撐，需要專業(yè)的人力資源管理團(tuán)隊(duì)，然而，國企在對人才的培養(yǎng)、考核、評價(jià)等方面存在一些問題，制約著人力資源管理效率，影響著企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。國有企業(yè)要在市場經(jīng)濟(jì)中得到可持續(xù)的發(fā)展，就必須結(jié)合自身實(shí)際，在管理理念、薪酬分配、績效考核等方面采取行之有效的改進(jìn)措施。

1 我國國有企業(yè)現(xiàn)狀

國有企業(yè)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的產(chǎn)物，脫胎于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，一些國有企業(yè)組織機(jī)構(gòu)嚴(yán)格按照政府行政層級設(shè)置并延續(xù)至今。國有企業(yè)的組織形式的歷史原因和流出機(jī)制的不完善，往往造成組織機(jī)構(gòu)臃腫，又缺乏部門之間的協(xié)調(diào)和配合，審批環(huán)節(jié)的繁復(fù)，嚴(yán)重影響了辦事效率，經(jīng)營效率低下。機(jī)構(gòu)的臃腫和國有企業(yè)較高的福利待遇又帶來了基層人員過多的問題，人員結(jié)構(gòu)性矛盾突出，該流出企業(yè)的不能流出，優(yōu)秀的員工又不能充分使用，優(yōu)秀員工逆向淘汰而主動(dòng)流出企業(yè)，不僅造成人力資源的浪費(fèi)，對于企業(yè)競爭力也是凈損失。在國企改革背景下，國有企業(yè)必須進(jìn)一步改革完善內(nèi)部管理體制，掌握市場先機(jī)，適應(yīng)市場不斷變化的環(huán)境，提高經(jīng)濟(jì)效益和社會效益[1]。

2 國有企業(yè)人力資源管理當(dāng)前存在的問題

2.1 缺乏先進(jìn)的人力資源管理觀念

人力資源管理部門大多由原來的人事部門延續(xù)過來，保留了絕大多數(shù)的老員工，他們對于人力資源管理的概念理解不深，認(rèn)識不足，依然采用之前人事部門的方式方法，工作模式未發(fā)生大的改變。由于長期受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制和傳統(tǒng)經(jīng)營理念的影響，國有企業(yè)在人力資源管理理念上相對保守，出現(xiàn)了一定的人才斷層和管理斷層，跟不上時(shí)代的發(fā)展和需求。

2.2 人力資源管理職能尚不健全，與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相脫節(jié)

當(dāng)前國有企業(yè)只是把人力資源管理部門當(dāng)作一個(gè)執(zhí)行部門來對待，服務(wù)于企業(yè)整體規(guī)劃和戰(zhàn)略部署，而并沒有讓人力資源管理參與到企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃當(dāng)中。人力資源部門在很大程度上是為企業(yè)工作管理設(shè)置的，導(dǎo)致國有企業(yè)人力資源部門重管理而輕服務(wù)。此外，較多人力資源管理人員不具備履行人力資源管理職能所必備的知識與技能，嚴(yán)重制約了人力資源管理職能的發(fā)揮，難以調(diào)動(dòng)員工工作的積極性和主動(dòng)性，對國有企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的執(zhí)行產(chǎn)生消極影響[2]。

2.3 考核激勵(lì)機(jī)制不完善

我國國有企業(yè)缺乏一套科學(xué)的績效評價(jià)與考核機(jī)制，存在論資排輩的現(xiàn)象，員工的薪酬福利并沒有按照每個(gè)人對企業(yè)的具體貢獻(xiàn)來合理分配，而是簡單地按照員工的職稱、工齡、崗位等來確定。在收入分配上，平均主義傾向依然比較嚴(yán)重，忽略了員工在工作中的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力。職位晉升方面，員工價(jià)值往往通過管理者的主觀評價(jià)來進(jìn)行判定，只升不降、金字塔式的組織機(jī)構(gòu)，不明晰的晉升渠道使得員工在自身的職業(yè)發(fā)展中受到很大的限制，降低了企業(yè)的公信力，引起了企業(yè)內(nèi)部員工對領(lǐng)導(dǎo)的不滿和對企業(yè)的不信任。

3 國有企業(yè)人力資源管理改進(jìn)措施

3.1 轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念

新形勢下，國有企業(yè)應(yīng)打破傳統(tǒng)理念，把“人才”這種潛力性資源充分的配置和利用起來，讓企業(yè)高效運(yùn)營，才是人力資源管理存在的意義所在。因此，國有煤炭企業(yè)應(yīng)重視員工個(gè)人的成長、發(fā)展，優(yōu)化現(xiàn)有的人力資源，強(qiáng)化人力資源的科學(xué)配置，采用優(yōu)化組織機(jī)構(gòu)、簡化機(jī)構(gòu)、縮減層級改組等辦法，降低人工成本，提高管理效能[3]。同時(shí)，根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、內(nèi)部經(jīng)營實(shí)際、市場環(huán)境變化，預(yù)測分析人力資源供需情況，合理制訂人力資源規(guī)劃，并適時(shí)調(diào)整變化，以確保企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

3.2 完善用人制度

首先，從人才引進(jìn)入手，根據(jù)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需要做好中長期的人才需求規(guī)劃，拓寬人才的引入渠道，對現(xiàn)有企業(yè)員工年齡結(jié)構(gòu)、知識結(jié)構(gòu)、學(xué)歷結(jié)構(gòu)進(jìn)行有效的補(bǔ)充和調(diào)整。制訂合理的人才招聘計(jì)劃，包括招聘人數(shù)、招聘技能標(biāo)準(zhǔn)、招聘方式等，針對不同崗位的人才制定不同的招聘考核方案，并啟動(dòng)人才招聘程序監(jiān)督機(jī)制，避免出現(xiàn)不公平、不公正等徇私舞弊現(xiàn)象；其次，做到人盡其才，把合適的人員放到合適的崗位上去，使員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)結(jié)合在一起；再次，要明晰晉升渠道，鼓勵(lì)員工技術(shù)創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，打破原有固化的用人機(jī)制，不拘一格啟用人才。

3.3 建立健全薪酬分配體系

一是以多種途徑、多種形式適當(dāng)調(diào)節(jié)國有企業(yè)高管薪酬，使國有企業(yè)薪資分配更能體現(xiàn)公平、公正、公開原則。可通過國企高管薪酬統(tǒng)算公開化、透明化，引入績效考核體制并讓其真正落地執(zhí)行，減少行政級別、職位、工齡等因素對薪酬的直接影響，讓高管的薪酬高低與企業(yè)效益、對企業(yè)的貢獻(xiàn)掛鉤等方式，在激勵(lì)國企高管苦心經(jīng)營、認(rèn)真管理、使企業(yè)實(shí)現(xiàn)盈利發(fā)展的同時(shí)，也能讓普通員工更直觀、更深刻地理解和了解高管所獲薪酬的緣由，激勵(lì)其認(rèn)真工作、努力進(jìn)取，增強(qiáng)國企員工的凝聚力。

二是完善績效考核機(jī)制，做到待遇與績效掛鉤。有針對性地對國有企業(yè)員工在任職期間的業(yè)績表現(xiàn)進(jìn)行全方位考核。員工績效考核內(nèi)容由工作能力、工作績效、工作態(tài)度三個(gè)方面構(gòu)成，依據(jù)國有企業(yè)自身特點(diǎn)和管理要求細(xì)化考核項(xiàng)目，主要包括以實(shí)際工作結(jié)果為依據(jù)的定量化考評指標(biāo)、采用合理的評價(jià)方法、將個(gè)人業(yè)績考評與團(tuán)體業(yè)績考評二者有機(jī)結(jié)合等三大方面。執(zhí)行績效分配公示制度，對每位員工的業(yè)績進(jìn)行客觀的評估，讓員工的績效與薪酬直接掛鉤，讓員工都能享受新的績效考核管理機(jī)制帶來的益處。

4 結(jié)語

國有企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、人員冗雜，人力資源管理觀念落后、管理體系不科學(xué)不健全，在很大程度上阻礙了企業(yè)的發(fā)展。因此，國有企業(yè)要積極轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念，完善用人制度，建立靈活的激勵(lì)機(jī)制，不斷增強(qiáng)人力資源管理能力，提高人力資源管理水平，促進(jìn)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。