蔡軍漢

萊州市城市投資發(fā)展有限公司 山東煙臺 261400

地方政府為服務(wù)于城市建設(shè)及經(jīng)濟發(fā)展而成立或整合的諸如國有資本投資公司、城市投資發(fā)展公司等國有公司或集團式平臺公司來進行相應(yīng)的投融資活動。因為企業(yè)集團的財務(wù)控制系統(tǒng)缺失，致使管理水平和經(jīng)濟效益顯著削弱，在當(dāng)今日益激烈的市場競爭面前，造成城投類公司無法發(fā)揮更多作用，所以建立并加強集團財務(wù)控制，進而推動城投公司集團的穩(wěn)定且持續(xù)發(fā)展是必需的。企業(yè)集團財務(wù)控制問題在企業(yè)管理中更具現(xiàn)實的必要性，現(xiàn)將從企業(yè)集團財務(wù)控制缺失的表現(xiàn)、加強集團財務(wù)控制的緊迫性、加大財務(wù)控制力度的重大意義三個方面進行闡述[1]。

1 企業(yè)集團財務(wù)控制缺失的表現(xiàn)

1.1 母公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全

地方政府成立平臺公司，組建企業(yè)集團，在發(fā)展過程中仍存在目標(biāo)不明確，主業(yè)不突出，內(nèi)部管理體制不規(guī)范等問題，其中不少母公司只在形式上建立了股東（大）會、董事會、監(jiān)事會，對其相互間的權(quán)力制衡關(guān)系卻缺乏認(rèn)識，一般表現(xiàn)為：董事會形同虛設(shè)，具體運作沒有章法，由負(fù)責(zé)人全權(quán)處理，結(jié)果造成一人權(quán)力過大，企業(yè)失控；也有董事會成員與領(lǐng)導(dǎo)班子成員相互兼職，起不到應(yīng)有的制衡作用；監(jiān)事會由受控于董事長、總經(jīng)理的人員擔(dān)任，使監(jiān)事會難以履行監(jiān)督職責(zé)，只能成為擺設(shè)。

1.2 子公司財務(wù)管理各自為政

目前，企業(yè)集團所整合的各子公司由于財務(wù)管理分散，造成核心企業(yè)整體管理不力，難以從集團發(fā)展的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一安排投資和融資，結(jié)果各下屬子公司各自為政、各行其是，僅追求局部利益卻嚴(yán)重?fù)p害了集團的整體利益。這些問題體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資項目盲目，投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金融通，對外舉債規(guī)模無序過大，資本結(jié)構(gòu)不合理，利息負(fù)擔(dān)沉重，財務(wù)風(fēng)險加大。這種一體化缺乏的財務(wù)管理，喪失了集團公司合理配置資源和優(yōu)化組合各公司的優(yōu)勢，使集團公司的資金紐帶松弛，導(dǎo)致集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力[2]。

1.3 缺乏有效的財務(wù)監(jiān)控機制

由于設(shè)置企業(yè)集團涉及很多利益，而且規(guī)模巨大、管理層次多、經(jīng)營活動復(fù)雜，集團層面需要完善財務(wù)控制，設(shè)置監(jiān)控機制和政策。然而，很多城投集團企業(yè)仍未建立貫通集團母公司與各子公司的財務(wù)監(jiān)控機制：一方面，沒有內(nèi)部審計職能部門或內(nèi)部審計等職能部門形同虛設(shè)；另一方面，在監(jiān)控過程中，管理層或治理層過多地把精力集中于事后的評價上，缺少至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。如果事前預(yù)算無從談起，事中控制又較為薄弱，事后的評價即使做了相應(yīng)的工作也未必能起到有效的作用。這種低效率、低效力的財務(wù)控制體制，勢必導(dǎo)致整個集團“集而不團”、資源分散、不能發(fā)揮集團整體應(yīng)發(fā)揮的優(yōu)勢和功能，削弱了集團的價值基礎(chǔ)[3]。

1.4 財務(wù)信息質(zhì)量不高，經(jīng)營風(fēng)險難以控制

任何企業(yè)的經(jīng)營活動都是信息收集、整理、篩選與傳遞的過程。經(jīng)過這個過程，形成高質(zhì)量的財務(wù)報告才是核心，這是集團內(nèi)母子公司實施決策、進行財務(wù)控制的基本依據(jù)。財務(wù)信息的高低，直接影響著財務(wù)控制的效果。然而，財務(wù)信息失真在企業(yè)中廣泛存在，既有不少集團公司尚未建立內(nèi)部統(tǒng)一、規(guī)范的財務(wù)會計制度，也有子公司上報給集團公司的財務(wù)信息不完整、不真實，再加上會計人員素質(zhì)不高、編制合并財務(wù)報表的方法不正確等，最終導(dǎo)致編制出的合并報表無法反映真實的集團整體財務(wù)狀況、運營情況。沒有真實的財務(wù)數(shù)據(jù)為依據(jù)，集團財務(wù)控制便無法實施，經(jīng)營風(fēng)險也就難以有效控制。

1.5 激勵機制不健全

企業(yè)激勵機制是解決企業(yè)集團工作關(guān)系、完善財務(wù)控制的必要手段。首先，由于各方面的原因，平臺公司用人管理模式受傳統(tǒng)的行政人事管理影響，不能根據(jù)實際市場情況，對用人政策和用人制度進行改變和調(diào)整，缺乏對人力資源市場和個人的績效關(guān)注，導(dǎo)致在公司業(yè)務(wù)的急劇擴張的情況下，無法引進急需的各方面人才。再次，由于平臺公司在政府投融資體系中的位置，會難免存在行政化管理傾向的問題，公司在市場化招聘人員時，崗位所需人員的技能和薪酬與實際聘用的人員訴求之間存在差距，無法滿足專業(yè)人員的市場化薪酬。公司在業(yè)務(wù)拓展、市場化經(jīng)營時，沒有科學(xué)、有效的績效考核體系，造成公司在薪酬績效方面缺乏正面激勵，工作效率低下[4]。

2 加強集團財務(wù)控制緊迫性

2.1 財務(wù)控制是現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理的核心

在復(fù)雜的企業(yè)管理中，企業(yè)需要把財務(wù)和業(yè)務(wù)經(jīng)營作為內(nèi)外雙重管理的重點，通過對與資本利益相關(guān)的主要方面進行財務(wù)控制，保障集團的整體的利益。相關(guān)財務(wù)專家曾指出：“財務(wù)決策尤其是長期財務(wù)決策，屬于企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，以其為財務(wù)管理的核心，不利于企業(yè)財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)；籌資、投資和股利分配屬于偶發(fā)事件，將偶發(fā)事件作為財務(wù)管理的核心，不恰當(dāng)也不切合實際；企業(yè)財務(wù)學(xué)是以制度管理為主要特征的，是從財務(wù)制度上解決企業(yè)管理中各行為主體的激勵與約束不對稱的問題，協(xié)調(diào)并指導(dǎo)各部門、單位的財務(wù)活動去實現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)，財務(wù)控制的任務(wù)就是通過調(diào)節(jié)、溝通和合作，使個別、分散的財務(wù)行動整合統(tǒng)一起來，追求企業(yè)短期或長期的財務(wù)目標(biāo)?！币蚨瑢⒇攧?wù)控制作為企業(yè)財務(wù)管理體系的核心，對出資者、經(jīng)營者都是可行的。與此相對應(yīng)，集團對各子公司企業(yè)成員的管理也應(yīng)當(dāng)以財務(wù)控制為核心，在相關(guān)制度中明確財務(wù)控制的核心地位，并通過建立以財務(wù)控制為核心的運轉(zhuǎn)體系，確保財務(wù)控制的全面開展與有效實施。

2.2 實現(xiàn)集團理財目標(biāo)需要財務(wù)控制

對與政府存在授權(quán)委托責(zé)任的企業(yè)集團而言，集團價值最大化就是確保國有資產(chǎn)保值及最大限度的增值。經(jīng)營管理好國有資產(chǎn)是集團母公司責(zé)無旁貸的重任，而加強子公司的財務(wù)控制尤其關(guān)鍵。企業(yè)理財目標(biāo)是企業(yè)理財活動所要達到的目的，是評價企業(yè)財務(wù)活動是否合理的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)集團的理財目標(biāo)就是實現(xiàn)集團整體價值最大化，然而成員企業(yè)自身價值最大化未必就是集團價值最大化。所以在確定成員企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)時，應(yīng)考慮集團的整體利益，處理好自身局部利益與集團全局利益的關(guān)系。

2.3 保障集團戰(zhàn)略決策順利實施需要財務(wù)控制

集團公司決定企業(yè)戰(zhàn)略決策是其主要職能。集團各成員企業(yè)在共同利益目標(biāo)的前提下協(xié)同有序的運行，從整體上形成一個思路明確、具有強大增長潛力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線，形成集團資源與市場優(yōu)勢。也就是說，集團發(fā)展戰(zhàn)略的落實需要各成員企業(yè)的配合與努力，但集團總部也不應(yīng)對成員公司的財務(wù)行為不關(guān)注，如果不進行有效的財務(wù)控制，集團的整體利益將無法得到保障。

2.4 縮小母子公司信息不對稱需要財務(wù)控制

集團母子公司之間存在著信息不對稱的問題。相對而言，母公司處于信息劣勢，子公司處于信息優(yōu)勢。信息不對稱的問題，會使子公司追求自身利益而修改上報至母公司的財務(wù)信息，而子公司不真實的財務(wù)信息肯定會降低集團公司的信息質(zhì)量，從而誤導(dǎo)整個集團的經(jīng)營決策甚至產(chǎn)生其他不利的影響。因此，母公司必須加強財務(wù)控制，通過制定完整的財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，嚴(yán)格規(guī)范子公司財務(wù)，提高其可視度，杜絕徇私舞弊行為的發(fā)生，從而確保母公司能夠在財務(wù)信息準(zhǔn)確的基礎(chǔ)上做出正確的財務(wù)決策及戰(zhàn)略部署，并協(xié)助子公司進行財務(wù)管理，取得“雙贏”的效果[5]。

2.5 保證業(yè)績考核需要財務(wù)控制

集團對其子公司進行業(yè)績考核，是集團管理必要的方式。通過選擇和使用科學(xué)的方法，建立一套公正、合理的考核體系十分重要，考核的科學(xué)性與適用性更是直接關(guān)系到整個集團激勵機制的健康運行?？己朔椒ǖ倪x擇、體系的建立則主要依賴財務(wù)控制的有效實施。

2.6 防范集團財務(wù)風(fēng)險需要財務(wù)控制

集團類平臺公司跟隨著政府職能轉(zhuǎn)變和我國投融資體制改革的變化而發(fā)展，在開展財務(wù)管理工作時，還積極創(chuàng)新融資方式、勇于探索融資渠道、大膽進行市場化改革，完成了大量的融資。無論是子公司對外融資，還是母公司對子公司的融資業(yè)務(wù)提供擔(dān)保，在整個過程中，各方無疑都承擔(dān)著財務(wù)風(fēng)險。在實踐中，如何防范、控制整個集團的財務(wù)風(fēng)險是集團財務(wù)部門的重要職責(zé)。建立適時、科學(xué)的財務(wù)控制體系是防范、控制整個集團的財務(wù)風(fēng)險的有效手段。

3 加大財務(wù)控制力度的重大意義

3.1 維護國有資產(chǎn)安全，發(fā)展壯大國有經(jīng)濟

現(xiàn)代企業(yè)財務(wù)管理時刻面對著一個多元、動態(tài)、復(fù)雜的客觀環(huán)境，資本市場的國際化，競爭環(huán)境的激烈化，客觀上要求我國的企業(yè)集團不斷進行組織、經(jīng)營與管理的創(chuàng)新。對承擔(dān)政府平臺職能的城投類企業(yè)尤其需要變革，目前相當(dāng)數(shù)量的國有企業(yè)整合到一個集團中，但財務(wù)控制體制不健全，國有資產(chǎn)出資者職能不到位或者虛置，內(nèi)部人控制的問題普遍存在，將會影響集團的運作效率，嚴(yán)重影響本地經(jīng)濟的發(fā)展。作為政府授權(quán)范圍內(nèi)國有資產(chǎn)的出資人代表，要按照出資權(quán)限，建立完善的財務(wù)控制體系，切實加強對子公司的財務(wù)控制工作，確保國有資產(chǎn)保值增值。

3.2 增強企業(yè)市場競爭力，應(yīng)對市場變化的各項挑戰(zhàn)

城投類平臺企業(yè)集團與國內(nèi)規(guī)范的集團公司、上市公司在管理體制、運作機制尤其是內(nèi)部管理上都存在很大差距。對一個資產(chǎn)規(guī)模大、業(yè)務(wù)種類多的企業(yè)，沒有完善的法人治理結(jié)構(gòu)和健全的內(nèi)部控制制度，難以在激烈的市場競爭中立足生存。集團企業(yè)必須完善法人治理結(jié)構(gòu)，強化內(nèi)部管理，健全內(nèi)控制度，確保集團能夠及時、準(zhǔn)確地掌握整個集團的財務(wù)信息，形成快速反應(yīng)機制，保證整個集團高效、有序運轉(zhuǎn)。

3.3 深化企業(yè)人事制度改革，造就高素質(zhì)的企業(yè)管理隊伍

政府各部門的行政、事業(yè)單位與國有企業(yè)人才流動機制的僵化，公司在人員身份、組織管理體系、制度等方面都帶有很強的政府部門影響，這導(dǎo)致人才進不來，能人留不住，選定一個好的企業(yè)領(lǐng)頭人都很困難。企業(yè)領(lǐng)頭人的素質(zhì)高低、品德好壞在一定程度上影響并決定了企業(yè)未來發(fā)展的方向、速度和效果。同時因為監(jiān)督環(huán)節(jié)的薄弱，不少經(jīng)營者違紀(jì)違法的事情時有發(fā)生，大如中石油骨干集體犯罪，小如村集體領(lǐng)導(dǎo)貪污腐敗，無不是缺少監(jiān)督。財務(wù)控制能夠在生產(chǎn)經(jīng)營活動中直接發(fā)現(xiàn)問題并及時加以解決，能為其他監(jiān)督形式提供真實、準(zhǔn)確的第一手資料，有助于提高監(jiān)督效率[6]。

3.4 優(yōu)化財務(wù)管理機制，強化內(nèi)控建設(shè)

隨著我國經(jīng)濟的發(fā)展，市場結(jié)構(gòu)的不斷調(diào)整，對城投公司集團的運營與發(fā)展也提出了更高、更多的要求。城投公司集團為例配合政府部門構(gòu)建完善的公共服務(wù)體系，加強現(xiàn)代化城市建設(shè)，就需要在運營管理過程中改變自身的管理模式與理念。城投公司集團在更新財務(wù)管理理念的基礎(chǔ)上，集合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定財務(wù)管理目標(biāo)，進而對當(dāng)前的財務(wù)管理機制進一步優(yōu)化，從而全面提升財務(wù)控制的水平與質(zhì)量。由此可見，城投公司集團財務(wù)控制不僅可以對財務(wù)管理機制進行優(yōu)化，還可以進一步加強內(nèi)控的建設(shè)。具體而言，城投公司集團在日常財務(wù)控制中，要對資金流動性風(fēng)險、資產(chǎn)管理風(fēng)險以及投資風(fēng)險等風(fēng)險點重點關(guān)注，并全面分析、識別、評估，充分發(fā)揮內(nèi)控建設(shè)作用和價值，以提升風(fēng)險控制水平。此外，城投集團公司在運營管理過程中，還應(yīng)通過制度對審計監(jiān)督、崗位設(shè)置、收支審批、成本核算、預(yù)算管理等重點工作環(huán)節(jié)進行規(guī)范化管理。在各個環(huán)節(jié)相互牽制并且相互協(xié)調(diào)基礎(chǔ)上，創(chuàng)造優(yōu)良條件，推進財務(wù)控制力度。

4 結(jié)語

綜上所述，集團財務(wù)控制缺失及力度不足已經(jīng)成為了集團公司快速、健康、規(guī)范發(fā)展道路上的障礙，及時樹立以財務(wù)控制為核心的意識，快速提高集團母公司對下屬子公司的財務(wù)控制能力，增強公司的市場競爭力已經(jīng)是當(dāng)務(wù)之急。應(yīng)進一步加大加強財務(wù)控制的工作力度，建立起完善的財務(wù)控制制度，為企業(yè)經(jīng)營與健康成長營造一個良好的制度環(huán)境，推進集團企業(yè)文化建設(shè)、增強核心凝聚力，實現(xiàn)整體價值最大化。