周元

（西安西電商業(yè)保理有限公司，陜西 西安 710077）

資金如同一個人的血脈，企業(yè)若資金管理不善，無異于人斷了血脈，將無法健康生存。國有企業(yè)在現代企業(yè)體系下，應該更加重視資金管理，實現資金的高效運轉。國有企業(yè)在財務管理中，資金管理與其日常的使用控制是否合理，是否能夠滿足企業(yè)發(fā)展的要求、是否能夠為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量，是國企管理層共同關注的話題。為了更好地了解國有企業(yè)資金管理的情況，應重視對國有企業(yè)資金管理及使用控制的研究。

一、國有企業(yè)資金管理及使用控制的必要性

回顧我國國有企業(yè)發(fā)展的歷程，為了更好地適應社會發(fā)展的需要，國有企業(yè)財務管理工作歷經了幾個階段。

在20世紀70年代實行改革開放之前，國有企業(yè)財務管理模式比較單一，多由上級主管部門撥款，接著企業(yè)利用資金投入生產經營，再將生產經營所得上交給國家。我們可以清晰地認識到，政府財政部門的職能取代了企業(yè)財務管理工作，這在一定程度上限制了國有企業(yè)財務管理水平的提升。

在現代新形勢下，隨著社會主義市場經濟體系的不斷完善與發(fā)展，國有企業(yè)將面對各類所有制企業(yè)的競爭，這對國有企業(yè)資金管理和使用控制提出了更高的要求。信用、內部控制、標準、資金安全、高效運轉成為國有企業(yè)資金管理的關鍵內容。在新時代，國有企業(yè)有效落實資金管理及使用控制，不但能夠實現資金存量的降低，而且能讓企業(yè)資金周轉及使用周期不斷縮短，加快資金周轉的速度。

二、國有企業(yè)資金管理及使用控制中存在的問題

“現金為王”是企業(yè)發(fā)展遵循的生存法則，國有企業(yè)也是如此。資金管理是國有企業(yè)健康發(fā)展的有力保障，若企業(yè)離開了資金的有力支撐，發(fā)展將會受阻。新時期國有企業(yè)在實施改革的過程中，資金管理效果不盡如人意，如果不能對其優(yōu)化，將影響國企未來的健康成長。研究發(fā)現，國有企業(yè)的資金管理及使用控制過程中存在的問題包括資金管理內部環(huán)境存在缺陷、資金使用效率不高、資金管理工具較為落后，下文圍繞上述三方面的問題展開相應闡述［1］。

（一）資金管理內部環(huán)境存在缺陷

新時期，我國社會主義市場經濟突飛猛進，國有企業(yè)的現代體系格局已基本形成。在許多國有企業(yè)的日常管理過程中，管理層僅將工作重點放在市場、技術、生產、售后等方面，對資金管理問題的認識并不透徹，簡單地認為資金管理是財務部門的主要工作。筆者對其原因進行分析，認為是計劃經濟時代一些國有企業(yè)管理層對法人治理結構、董監(jiān)高、內部控制等問題認識不全面。因公司內部法人治理結構不完善，資金管理缺乏明確的負責人，所以資金問題頻繁出現。如國有企業(yè)沿用廠長“一支筆”審批方式，對于各類款項的支付、成本費用的支出、重大投融資方案的實施，公司的董事長有絕對的權威。若其出現判斷失誤或是舞弊問題，將會使企業(yè)資金風險加劇。同時，國有企業(yè)相關人員將主要精力放在經營、生產、技術、研發(fā)等方面，資金管理方面的意識較為淡薄，使得國有企業(yè)內部資金管理權責不清晰，其原因在于企業(yè)問責機制不健全。除此之外，由于疏于資金管理，企業(yè)資金不能按期回籠，資金挪用、侵占問題較為嚴重，從而影響了企業(yè)的健康發(fā)展。

（二）資金使用效率不高

國有企業(yè)在資金管理上較為分散，企業(yè)資金難以形成應有的合力，資金優(yōu)勢難以取得應有的效果。具體表現為許多國有企業(yè)的下屬子公司、分公司在資金管理方面存在本位主義思想，即便資金閑置，也不愿意與其他公司共享。一方面，國有企業(yè)的特殊身份決定其內部資金基本是無償使用，從而使得資金共享意愿不強；另一方面，由于許多時候企業(yè)各自為政，相互間溝通不暢，因此做不到資金的相互扶持。少數集團企業(yè)下屬公司眾多，銀行賬號分散，資金難以集中，總部不能在第一時間了解資金的整體情況?？傊?，資金使用效益不高是國有企業(yè)資金管理與使用控制的又一問題。

（三）資金管理工具較為落后

信息化時代的到來，為企業(yè)提升日常管理效率與資金管理水平提供了便利。國有企業(yè)為了順應時代發(fā)展的要求，也開始著手引進信息化管理工具提升財務管理、財務核算及資金管理水平。但是總體來看其效果并不明顯。分析其原因，發(fā)現其信息化的引進缺乏系統(tǒng)性及連貫性，從而難以真正發(fā)揮其作用。具體來說，國有企業(yè)為了提升會計核算水平，引入了財務電算化軟件；為了加強采購管理，引進了合同管理軟件；為了提升庫房管理效率，引入了庫房管理軟件。上述軟件在日常工作中，單獨使用看似提升了效率，但是相互間卻缺乏應有的關聯(lián)，并沒有引入ERP管理軟件，將企業(yè)的供、產、銷、儲、人力管理有機地整合在一起?？梢姡Y金管理工具的落后，導致其在資金管理及使用控制方面無法達到應有的效果。對于國有企業(yè)來說，這不僅不能真正提升資金管理水平，還會因為各類軟件之間的不兼容，造成不必要的麻煩［2］。

三、國有企業(yè)資金管理及使用控制創(chuàng)新策略

（一）增強資金管理計劃性

社會主義市場經濟并沒有完全否定計劃性，凡事預則立，不預則廢，對國有企業(yè)資金管理來說，增強資金管理的計劃性，是加強資金管理的首要任務。國有企業(yè)資金管理要考慮計劃性問題，要加強資金的預算管理，才能夠使資金在管理過程中發(fā)揮出最大效益。鑒于此，國有企業(yè)內部的職能部門應該與財務部門有效配合，積極參與預算管理。具體說來，在國企資金管理中，要保證業(yè)務與財務緊密結合，不要因為資金緊缺而錯過發(fā)展機會。這是因為業(yè)財融合的有效推廣能夠使得國有企業(yè)內部的財務管理更加貼近于業(yè)務，在提升財務管理水平的同時，進一步促進業(yè)務的發(fā)展。在獲得經濟利益的前提下，對經濟利益進行合理分配，提升使用效率。另外，對于企業(yè)資金管理要精打細算，財務部門人員必須兼顧企業(yè)資金鏈、現金流等問題，對企業(yè)將來的現金流進行合理預測，從而為決策人員提供更加可靠的依據，有利于企業(yè)合理規(guī)避各類風險。

（二）設立金融服務公司，促進資金管理集中化

國有企業(yè)的特殊性決定了其資金應該進行集中管理。鑒于此，大型國有企業(yè)集團內部應該設立財務公司或是金融服務公司一類的類金融機構，將集團及下屬國企的資金統(tǒng)一調配至一個資金池中，從而對資金進行合理的調劑。資金是有時間價值的，資金管理應該考慮資金成本問題。在制定相關資金使用規(guī)范時，可以參考金融企業(yè)或是互聯(lián)網金融企業(yè)。金融服務公司可以調劑資金池中的資金，提供給有資金需求的公司使用，并向其索要利息。金融服務公司扣除相應的管理費用之后，將利息轉付給資金富裕的公司。這樣做能夠有效提升國有企業(yè)資金的使用效率，并提高資金富余公司的積極性，不僅便于資金集中管理，也提高了企業(yè)的抗風險能力［3］。

（三）推動信息化建設，建立資金管理信息平臺

為了加強信息化建設，許多國有企業(yè)已經開始建立財務共享服務中心和引進ERP管理系統(tǒng)，對企業(yè)的人、財、物進行統(tǒng)一管理。對于國有企業(yè)來說，推動信息化管理是一項長期系統(tǒng)性的工程。企業(yè)的管理層一方面要提供相應的資金支持，另一方面要重視人才引進相關工作。平臺搭建好以后，企業(yè)內部應該將業(yè)務、財務緊密結合，努力做好業(yè)財融合工作。與此同時，在資金的使用、控制等方面，財務部門要通過信息化平臺，實時監(jiān)控資金的流向，對于資金流向中存在的問題要應及時提出相應的解決策略并上報管理層。

四、結語

國有企業(yè)在資金管理及使用控制方面仍存在一定的問題，國有企業(yè)應結合新時期的改革要求對其進行完善優(yōu)化，應從增強資金管理的計劃性、促進資金管理集中化、推動信息化建設，建立資金管理信息平臺等幾個維度入手，提升國有企業(yè)資金管理及使用控制的水平。