梁維華

（中油首汽石油銷售有限公司，北京 100020）

一、前言

當(dāng)前成品油的需求增長逐漸放緩，并且受到禁售燃油車輛的影響，而國際市場一體化發(fā)展使得國外成品油產(chǎn)品大量涌入國內(nèi)市場，行業(yè)競爭愈發(fā)激烈，銷售業(yè)績成了成品油企業(yè)占領(lǐng)市場份額的關(guān)鍵指標。中國成品油需求還將有7～10年的增長窗口期，成品油企業(yè)須把握住重要的發(fā)展機遇。為了擴大成品油企業(yè)的核心競爭優(yōu)勢，企業(yè)須引進更先進的管理辦法，以全面預(yù)算管理工具為主要手段，這對企業(yè)的生存發(fā)展具有重要影響。企業(yè)須對現(xiàn)存問題進行研究分析，不斷完善成品油企業(yè)全面預(yù)算管理體制，增強內(nèi)部人員的全面預(yù)算管理意識，結(jié)合自身實際經(jīng)營情況，制定出具有針對性的有效對策，從而幫助企業(yè)經(jīng)營者進行全方位管控，提高企業(yè)管理水平，達到降低成本、提高經(jīng)濟效益的最終目標。

二、A成品油企業(yè)全面預(yù)算管理中存在的問題

成品油銷售企業(yè)屬于銷售服務(wù)行業(yè)，準入門檻不高，企業(yè)要想具備核心競爭力，就必須提高內(nèi)部管理水平，建立完善的全面預(yù)算管理體系。全面預(yù)算管理以預(yù)算為基礎(chǔ)，要求A成品油銷售企業(yè)必須落實全員參與、全方位管理和全過程控制等原則，對企業(yè)的經(jīng)營計劃進行統(tǒng)籌和安排，結(jié)合企業(yè)的長期戰(zhàn)略與短期目標，細化全面預(yù)算管理目標［1］。然而目前，雖然應(yīng)用全面預(yù)算管理可以幫助經(jīng)營人員開展資金計劃、資源配置、成本控制和業(yè)績評價等工作，以達到降低運營成本、提高經(jīng)濟效益的目的，對A企業(yè)未來的發(fā)展發(fā)揮著重要作用。但A成品油銷售企業(yè)在實際應(yīng)用全面預(yù)算管理的過程中，還存在一些問題和不足，主要表現(xiàn)在以下四個方面。

（一）預(yù)算目標編制存在一定缺陷

受經(jīng)濟下行和資金壓力的影響，現(xiàn)階段A成品油企業(yè)的預(yù)算編制以利潤為主要目標，這使得企業(yè)的預(yù)算方案在實施過程中出現(xiàn)了以下問題：其一，利潤指標是企業(yè)會計人員結(jié)合財務(wù)報表數(shù)據(jù)預(yù)測和分析的結(jié)果，且只能作用于企業(yè)某一季度或年度的經(jīng)營目標，與長期戰(zhàn)略規(guī)劃存在偏差；其二，為了完成集團年度預(yù)算指標，體現(xiàn)利潤目標導(dǎo)向結(jié)果，A成品油企業(yè)存在成本費用調(diào)整現(xiàn)象，不僅會影響企業(yè)的核心競爭力，還會影響到企業(yè)管理層的決策判斷。

（二）全面預(yù)算管理體系不完善

首先，A成品油企業(yè)由財務(wù)部門牽頭負責(zé)全面預(yù)算管理工作，因此，財務(wù)部門也成了企業(yè)全面預(yù)算管理的主導(dǎo)部門。財務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門是平行部門，缺乏權(quán)威性，在預(yù)算執(zhí)行控制、預(yù)算績效考核等方面發(fā)揮的約束作用較弱；同時，財務(wù)會計在日常工作中更關(guān)注核算、報表、成本等工作，對于業(yè)務(wù)活動和企業(yè)運作情況介入較少，部門與部門之間溝通不暢。其次，A成品油企業(yè)缺乏良好的全面預(yù)算管理實施環(huán)境，業(yè)務(wù)部門認為預(yù)算管理是財務(wù)部門的工作任務(wù)，參與預(yù)算管理的積極性不高，且預(yù)算管理意識相對淡薄，使得預(yù)算管理無法遵循全面覆蓋和全員參與原則。再次，A成品油企業(yè)的預(yù)算目標沒有落實到崗位層面，與一線業(yè)務(wù)活動的關(guān)聯(lián)度較小，在責(zé)任機制不健全的情況下，會造成預(yù)算管理流于形式。最后，A成品油企業(yè)尚未建立有效的績效考核機制，雖然現(xiàn)階段的月度、季度和年度考核已經(jīng)與當(dāng)期的人員獎金掛鉤，但這種考核方式較為模式化，沒有考慮到評價主體是否具備客觀性、獎勵措施是否具備激勵性等，使得預(yù)算績效考核缺乏有效性［2］。

（三）全面預(yù)算管理執(zhí)行力度不足

數(shù)據(jù)顯示，A成品油企業(yè)在近三年的預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)，實際執(zhí)行進度與初始預(yù)算目標差異較大。也就是說，企業(yè)預(yù)算方案調(diào)整較多，與既定的預(yù)算目標偏差較大；同時，由于A成品油企業(yè)的預(yù)算編制參考數(shù)據(jù)以上一年度的預(yù)算執(zhí)行情況為主，部分部門為了輕松完成預(yù)算目標任務(wù)，故意夸大成本費用指標、縮小收入預(yù)算指標，造成預(yù)算執(zhí)行松弛的問題，也影響了下一年度的預(yù)算計劃編制。此外，在2020年，A成品油企業(yè)受到新冠肺炎疫情的影響，于年中對預(yù)算方案進行了調(diào)整，不僅削減了支出預(yù)算，也調(diào)低了收入增長率指標。但實際執(zhí)行過程中，由于預(yù)算未結(jié)合行業(yè)特殊性，在2020年該企業(yè)的預(yù)算執(zhí)行還是與年度目標發(fā)生了超過10%的偏差［3］。

（四）全面預(yù)算管理并未有效借助信息化手段

A成品油企業(yè)在構(gòu)建預(yù)算管理模式時須結(jié)合自身需求、先進的信息技術(shù)等多種手段，對大量數(shù)據(jù)進行整合分析。借助當(dāng)前信息時代的大數(shù)據(jù)、云計算等信息技術(shù)，提高會計核算水平，提高預(yù)算編制科學(xué)性及預(yù)算編制精度，更加及時地反饋預(yù)算執(zhí)行，全面實時監(jiān)督預(yù)算執(zhí)行。為實現(xiàn)這一目標，就須優(yōu)化企業(yè)信息系統(tǒng)，加強信息化管理建設(shè)。但目前，A成品油企業(yè)在預(yù)算管理信息化方面還處于初始階段，并沒有建立起較完善的適用于本企業(yè)管理特點的全面預(yù)算管理體系，影響了預(yù)算管理的全面性與時效性。

三、A成品油企業(yè)全面預(yù)算管理的對策

（一）加深對全面預(yù)算管理的認識

全面預(yù)算管理是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標和經(jīng)營目標、提高公司治理水平、提高市場競爭力的重要工具。當(dāng)前，企業(yè)面臨的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境瞬息萬變，全面預(yù)算管理要充分發(fā)揮部門間的協(xié)同作用，明確責(zé)任，落實各項措施，做好全面預(yù)算工作。A成品油企業(yè)管理者須高度重視全面預(yù)算管理工作，進行全面預(yù)算管理的理論知識培訓(xùn)，提供相關(guān)實踐機會，全面提高預(yù)算管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和就業(yè)能力，大力培養(yǎng)專業(yè)的預(yù)算管理人員。在全體工作人員積極參與和大力支持的氛圍下，將全面預(yù)算管理的理念滲透到企業(yè)的各個部門，有效提高公司的整體管理水平，推進公司的戰(zhàn)略管理。

以全員參與預(yù)算管理為目標，A成品油企業(yè)的管理層人員首先要搭建自上而下、自下而上、全員參與、部門協(xié)助的預(yù)算管理體系，營造良好的環(huán)境基礎(chǔ)。其次，對全體員工開展培訓(xùn)工作，即成品油銷售企業(yè)的所有上崗員工都要了解預(yù)算管理對于企業(yè)的發(fā)展意義和預(yù)算執(zhí)行責(zé)任，在熟悉業(yè)務(wù)流程的基礎(chǔ)上，自覺遵守預(yù)算管理相關(guān)原則，履行預(yù)算責(zé)任，保證預(yù)算管理落地。

（二）建立完善的全面預(yù)算管理體系

A成品油企業(yè)應(yīng)立足于實際，科學(xué)制定短、中、長期戰(zhàn)略目標，并將其細化到具體部門，以此為依據(jù)，合理制定全面預(yù)算管理目標，設(shè)置各部門或各項活動的預(yù)算指標。在此過程中，企業(yè)須綜合內(nèi)部外多種因素，選擇適宜的預(yù)算編制方法，制定統(tǒng)一的預(yù)算調(diào)整制度，根據(jù)調(diào)整項目重要性的不同，明確預(yù)算調(diào)整的程序。同時，由于成品油企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)相對復(fù)雜，各加油站、油庫管理中心分散在不同的地區(qū)，預(yù)算執(zhí)行難度較大?；诖?，成品油銷售企業(yè)還須建立完善的預(yù)算管理制度，將預(yù)算與成品油收、發(fā)、存等關(guān)鍵環(huán)節(jié)高度融合，并要求各管理中心和責(zé)任部門嚴格按照成本預(yù)算方案、費用預(yù)算方案、銷售預(yù)算方案等開展各項銷售活動，基于完善的管理制度保障企業(yè)的預(yù)算管理工作能夠順利推進。最后，以降低成品油消耗數(shù)量、提高成品油銷售業(yè)績?yōu)轭A(yù)算目標，將目標層層分解和落實，有利于規(guī)范企業(yè)預(yù)算收支活動，也能夠達到預(yù)期的利潤目標。在這一環(huán)節(jié)，建議成品油企業(yè)結(jié)合自身的戰(zhàn)略規(guī)劃、季節(jié)銷售業(yè)績差異、產(chǎn)品流轉(zhuǎn)過程、市場供求關(guān)系變化趨勢等，設(shè)置年度預(yù)算目標作為預(yù)算計劃的編制依據(jù)，為預(yù)算管理工作提供支持和導(dǎo)向［4］。

（三）加強全面預(yù)算管理的編制與執(zhí)行

第一，A成品油公司須細化預(yù)算編制流程，采取“自上而下、上下結(jié)合”的方式，要求基層加油站參與到預(yù)算編制的環(huán)節(jié)中。由公司的業(yè)務(wù)歸口部門與基層加油站溝通，了解實際預(yù)算需求，匯總至財務(wù)部門，為預(yù)算編制提供數(shù)據(jù)參考，這一方法也能夠改進業(yè)務(wù)部門對預(yù)算編制參與較少、基層執(zhí)行部門對預(yù)算管理重視程度不高等問題。第二，為了保證預(yù)算方案的可操作性，建議A成品油企業(yè)在預(yù)算編制環(huán)節(jié)充分結(jié)合周邊市場情況和實際經(jīng)營情況，合理編制收入與費用，采取更靈活的預(yù)算編制方法，增強預(yù)算方案的科學(xué)性。第三，確定預(yù)算執(zhí)行主體，設(shè)置預(yù)算管理委員會，將預(yù)算執(zhí)行責(zé)任落實到部門和崗位層面。A成品油企業(yè)可以根據(jù)目前歸口部門管理，設(shè)置不同的EVA責(zé)任中心，由各責(zé)任中心對年度預(yù)算指標進行細化分解，形成初級預(yù)算報告上交給預(yù)算管理委員會進行審核；經(jīng)過預(yù)算管理委員會審批以后，對預(yù)算指標進行再次修訂；預(yù)算指標最終要落實到崗位層面，由責(zé)任中心按月對預(yù)算執(zhí)行情況進行分析，編制預(yù)算執(zhí)行分析報告，反饋預(yù)算執(zhí)行進度，落實預(yù)算執(zhí)行責(zé)任。第四，制定預(yù)算審批和調(diào)整制度，加強對預(yù)算執(zhí)行的控制。預(yù)算方案一經(jīng)下發(fā)，原則上是不能調(diào)整的。但如果外部市場環(huán)境發(fā)生重大變化，相關(guān)部門必須提交預(yù)算指標調(diào)整申請報告，經(jīng)過預(yù)算管理委員會審批下發(fā)以后，才能夠執(zhí)行。嚴格預(yù)算執(zhí)行調(diào)整審批流程，能夠幫助企業(yè)進一步強化預(yù)算執(zhí)行力。

（四）構(gòu)建科學(xué)健全的全面預(yù)算管理考核體制

預(yù)算績效管理是全面預(yù)算管理體系建設(shè)中的重要一環(huán)，通過對預(yù)算執(zhí)行情況的評估、分析，可以更好地掌握企業(yè)全面預(yù)算管理漏洞，這是企業(yè)實行預(yù)算閉環(huán)管理的關(guān)鍵。首先，A成品油企業(yè)應(yīng)在預(yù)算編制時，將年度戰(zhàn)略目標細化到各部門，在此基礎(chǔ)上，根據(jù)正常情況下可以達到的目標確定績效標準，作為后續(xù)績效評價的依據(jù)。理論上，績效標準一經(jīng)確定不得隨意更改，但如果遇到特殊情況、突發(fā)事件，可以據(jù)實進行調(diào)整。比如2020年遇到的疫情，也影響到成品油企業(yè)的正常運營，上半年銷售額下滑幅度較大，而這屬于突發(fā)安全管控問題，相關(guān)績效指標應(yīng)適當(dāng)進行調(diào)整［5］。其次，完善預(yù)算績效評價過程。一般企業(yè)預(yù)算評價工作的開展基本是由各部門負責(zé)，這不能夠保證評價結(jié)果的客觀、公正，因此，企業(yè)要在保證評價過程公開、透明的基礎(chǔ)上，定期邀請外部評價機構(gòu)來參與績效評價工作，借此提高評價結(jié)果的合理性。最后，合理利用預(yù)算績效評價結(jié)果，將其和部門、個人的利益相關(guān)聯(lián)，比如作為下期部門預(yù)算調(diào)整、個人預(yù)算績效工資和崗位升遷的依據(jù)，借此增強對人員行為的約束，強化人員執(zhí)行力，并有效提升員工工作的積極性和主動性。實踐中，一方面，成品油企業(yè)可以給每一個加油站下達利潤目標和銷售目標，將加油站的月度銷售業(yè)績和年度業(yè)績考評掛鉤。利用預(yù)算工具，對加油站月度經(jīng)營情況和下達的預(yù)算目標進行對比，分析各加油站的預(yù)算指標完成情況。另一方面，建立多層次、多方位的績效評價指標體系。除了財務(wù)指標以外，以非財務(wù)指標為例，企業(yè)可以將油品損耗、客戶維護、衛(wèi)生服務(wù)、安全環(huán)保、營銷折扣率等作為可量化的績效考核指標，為績效考核提供標準。此外，A成品油企業(yè)的全面預(yù)算管理目標的重點應(yīng)該放在銷售預(yù)算上，既能夠穩(wěn)定目前擁有的客戶群，以更低的維護成本和更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來提高市場的競爭力，還能夠?qū)κ袌鲞M行更精細的分析，挖掘發(fā)展新客戶，并及時調(diào)整客戶結(jié)構(gòu)，根據(jù)產(chǎn)品毛利結(jié)構(gòu)進行精準營銷與客戶管理，從而更有效地擴大銷售的規(guī)模，提高銷售利潤，在經(jīng)濟市場中占據(jù)重要位置。

（五）加快成品油企業(yè)的信息化建設(shè)

隨著信息化技術(shù)的發(fā)展，成品油企業(yè)對信息化管理系統(tǒng)的需求也越來越大。A成品油企業(yè)必須全面推進預(yù)算系統(tǒng)在會計處理和所有業(yè)務(wù)流程管理中的應(yīng)用，將資金管理、成本管理、項目管理、風(fēng)險管理等模塊與全面預(yù)算管理相結(jié)合，加強對企業(yè)成本、投資計劃等的實時控制、分析和預(yù)警。為了有效實現(xiàn)公司預(yù)算事項的控制，在避免超過預(yù)算的同時，財務(wù)工作人員可以收集動態(tài)數(shù)據(jù)，比較分析預(yù)算的執(zhí)行情況，深入業(yè)務(wù)工作中［6］，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出改善措施，為公司的經(jīng)營決定提供依據(jù)。公司還應(yīng)建立完善的預(yù)算管理信息系統(tǒng)，將預(yù)算編制、發(fā)布及完成的反饋信息錄入系統(tǒng)，并與業(yè)財一體化系統(tǒng)相結(jié)合。為了實現(xiàn)預(yù)算信息的共享，可以實時把握各部門的預(yù)算執(zhí)行情況，信息管理系統(tǒng)可以使企業(yè)有效利用各種先進技術(shù)，使整體預(yù)算更加科學(xué)合理，收集的數(shù)據(jù)更加翔實。實現(xiàn)預(yù)算信息的傳遞，便于企業(yè)及時監(jiān)控和修正出現(xiàn)的問題，從而加快企業(yè)全面預(yù)算管理的信息化建設(shè)，提高企業(yè)管理層的管理能力。

四、結(jié)語

全面預(yù)算管理已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)普遍采用的科學(xué)管理工具，只有管理過程中全員主動參與、管理層全方位的把控，才能促進企業(yè)全面預(yù)算管理的標準化。A成品油企業(yè)在實施全面預(yù)算管理的過程中仍存在許多問題，但可以結(jié)合當(dāng)下的市場經(jīng)濟體系，通過建立完善的全面預(yù)算管理體制等一系列措施，及時解決問題并加以改正，提升企業(yè)全面預(yù)算管理水平，促進成品油企業(yè)持續(xù)發(fā)展。