左珍華

上海振華重工（集團(tuán)）股份有限公司 上海 200125

1 項(xiàng)目管理定義

現(xiàn)代企業(yè)在全球化的國際競爭格局中，需要有敏銳的商業(yè)嗅覺，開發(fā)、引入新的產(chǎn)品，以求符合客戶快速變化的需求，越來越多的現(xiàn)代企業(yè)開始引進(jìn)項(xiàng)目管理理念，意識到了高效的項(xiàng)目管理將會(huì)是企業(yè)取得成功的關(guān)鍵部分，并進(jìn)一步將現(xiàn)代化的項(xiàng)目管理模式作為企業(yè)的生存、發(fā)展的重要抓手。

項(xiàng)目管理[1]的概念（Project Management）是在二戰(zhàn)后期行程并發(fā)展起來的重大的、新的管理技術(shù)手段，此概念最早可追溯到用于命名美國曼哈頓計(jì)劃。在50年代，由著名教授華羅庚先生引進(jìn)到中國。經(jīng)過多年的發(fā)展，現(xiàn)在，美國項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)給項(xiàng)目的定義是“為了完成某項(xiàng)特別的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性工作”，在此概念下的項(xiàng)目管理工作，就是管理項(xiàng)目的工作人員，尤其是項(xiàng)目經(jīng)理，在受限的人力、材料、設(shè)備供應(yīng)下，使用體系化的理、方法以及觀點(diǎn)，對項(xiàng)目的全部關(guān)聯(lián)工作做行之有效的管理工作，也就是從項(xiàng)目的立項(xiàng)決策開始到項(xiàng)目完工結(jié)束的全生命周期進(jìn)行組織、計(jì)劃、指揮、控制、協(xié)調(diào)以及評價(jià)，用以實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目立項(xiàng)時(shí)的最初目的。

2 弱矩陣項(xiàng)目管理組織

由于項(xiàng)目管理在中國企業(yè)中應(yīng)用較晚，而在此此前，國內(nèi)企業(yè)已經(jīng)形成了固有的組織結(jié)構(gòu)-職能型組織，就是將從事相似活動(dòng)的人組成部門，便于管理，例如人力資源部，工藝技術(shù)部，行政辦公室，財(cái)務(wù)部等。項(xiàng)目則需要將公司內(nèi)各個(gè)職能部門的人臨時(shí)組織到一起，為了完成項(xiàng)目而進(jìn)行的工作配合，即項(xiàng)目型組織。

由于種種原因，為了在職能型組織及項(xiàng)目型組織之間尋求平衡，創(chuàng)新性的發(fā)明了矩陣型組織結(jié)構(gòu)，矩陣型組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)建了一種兩重層級結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)模式只是在純粹的職能化和強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目之間進(jìn)行了某種平衡。在職能型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員百分百接受職能部門負(fù)責(zé)人掌控，因此，在很大程度上，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員會(huì)服從他所在的職能部門負(fù)責(zé)人的工作安排；在矩陣型組織結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員共享于特定指派項(xiàng)目及所屬職能部門，他們一方面受到項(xiàng)目經(jīng)理的管理，另一方面，也受到職能部門負(fù)責(zé)人的管理。由于項(xiàng)目是臨時(shí)性的，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員完成特定項(xiàng)目后必須會(huì)回到自己所在的職能部門中，因此，在項(xiàng)目運(yùn)行中，他們不可避免的更多地服從于所屬部門的領(lǐng)導(dǎo)，這就是弱矩陣型項(xiàng)目管理組織模式。

3 弱矩陣下項(xiàng)目全局統(tǒng)籌管理經(jīng)驗(yàn)分享

在弱矩陣型項(xiàng)目管理組織結(jié)構(gòu)中，各個(gè)職能部門成為資源的實(shí)際掌控人，包括人力資源，并負(fù)責(zé)管理項(xiàng)目中本職能部門的權(quán)力范圍內(nèi)的職責(zé)，項(xiàng)目經(jīng)理的作用局限于充當(dāng)各個(gè)職能部門之間的橋梁，協(xié)調(diào)各各職能部門的活動(dòng)，但對項(xiàng)目需求的資源沒有實(shí)實(shí)在在的控制權(quán)，更別說根據(jù)自己以往項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)知識做出重大的決策。

為了達(dá)成項(xiàng)目目標(biāo)，項(xiàng)目經(jīng)理只能先和各職能部門領(lǐng)導(dǎo)溝通協(xié)調(diào)，在協(xié)調(diào)無果的前提下（而職能部門通常從本位主義出發(fā)，不站在項(xiàng)目角度去規(guī)劃項(xiàng)目，很難跟項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)成統(tǒng)一意見），再逐級反饋至公司高層領(lǐng)導(dǎo)最終決策，這種決策模式對短周期項(xiàng)目會(huì)造成巨大的傷害，甚至?xí)Я紮C(jī)，導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

雖然這種失敗最后能找到相應(yīng)的責(zé)任主體，但是對項(xiàng)目、項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目干系人所造成的傷害將是無可挽回，為了避免這種失敗，我根據(jù)多年的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，得出項(xiàng)目經(jīng)理有時(shí)必須強(qiáng)勢，尤其是心理上必須強(qiáng)勢，有種置之死地而后生的氣魄，大膽的做出有利于項(xiàng)目成功的決策。

2016年5月20日，某風(fēng)電項(xiàng)目正式簽訂風(fēng)電管樁供應(yīng)協(xié)議，甲方要求第一根鋼管樁于7月13日運(yùn)抵海上施工的現(xiàn)場，此時(shí)材料尚未下單采購，如果按照正常的采購周期及生產(chǎn)制作，任務(wù)根本不可能完成，項(xiàng)目經(jīng)理找各職能部門負(fù)責(zé)人協(xié)商，溝通如何壓縮采購、制造周期，各職能部門都明白項(xiàng)目周期非常緊張，但是從本位主義出發(fā)，采購部門反饋物資采購需要45天，生產(chǎn)制造反饋材料到齊后需要50天的制作周期，這樣算下來，項(xiàng)目還沒開始，已經(jīng)注定要延期。如果繼續(xù)商討，意義已經(jīng)不大。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)自己的經(jīng)驗(yàn)知識，果斷要求技術(shù)重新規(guī)劃筒體分段，由原設(shè)計(jì)將10米長的筒體分為4個(gè)2.5米的筒體對接變更為3個(gè)3.33米的筒體對接，這樣節(jié)省一個(gè)筒體的制作及組對焊接周期，制造成本中節(jié)省的部分增補(bǔ)至材料非標(biāo)采購及運(yùn)輸導(dǎo)致的采購成本增加，并且要求材料分批到貨，生產(chǎn)按到貨材料分批制造，通過這種制造優(yōu)化，將項(xiàng)目工期壓縮至最短，同時(shí)跟甲方溝通，取得甲方的理解及調(diào)整海上施工計(jì)劃，最終首根鋼管樁及后續(xù)各樁按照甲方的要求按時(shí)送貨至海上施工現(xiàn)場，項(xiàng)目各干系人非常滿意，項(xiàng)目達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。

同樣是材料采購和生產(chǎn)制造之間成本及周期的挪騰，2018年3月18日簽訂的另一項(xiàng)目就是截然相反的手法。此項(xiàng)目為美國華盛頓州某會(huì)議中心供應(yīng)鋼結(jié)構(gòu)構(gòu)件，由于建筑及結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方為當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)院，導(dǎo)致絕大部分規(guī)格型鋼中國境內(nèi)無法采購，需要從歐洲進(jìn)口，而且項(xiàng)目規(guī)格書[2]（specification）及圖紙中明確要求：

補(bǔ)充要求S1，要求100%掃描檢測。

補(bǔ)充了以下規(guī)定：“在實(shí)際情況下，制造商可將不合格的材料重新布局，使不合格的缺陷不在特定測試區(qū)域內(nèi)。”

由于是國外項(xiàng)目，材料采購要求非常細(xì)致，如果全部進(jìn)口材料增加S30沖擊及UT探傷要求，由于歐洲人工工資比國內(nèi)高很多，且每天工作時(shí)間非常固定、有效工作時(shí)間較短，不會(huì)因?yàn)椴牧霞毙瓒影啵虼瞬牧蠝?zhǔn)備周期會(huì)更長，采購成本會(huì)上升非常多。對于物資采購部門而言，首先需要確保材料能按計(jì)劃到貨，且預(yù)算可控，但是對于生產(chǎn)制造而言，最好在材料采購階段解決材料的性能檢測，一旦開工就直接切割下料，不用再復(fù)驗(yàn)材料，如果材料不能達(dá)到要求還需要重新更換，影響生產(chǎn)周期，所以很難達(dá)成一致意見。

基于該現(xiàn)實(shí)情況，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷，可以采用折中方案為材料按普通技術(shù)要求采購，在材料下單采購時(shí)適當(dāng)留點(diǎn)富余量，以抵消設(shè)計(jì)變更修改及制作修改等導(dǎo)致的材料短缺的風(fēng)險(xiǎn)；等到材料入庫后，根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際的生產(chǎn)計(jì)劃，提前挑選材料，由有資質(zhì)的、業(yè)主認(rèn)可的實(shí)驗(yàn)室完成特殊的試驗(yàn)要求并出具相關(guān)報(bào)告，如果碰到個(gè)別材料不能達(dá)到特定部位的使用要求，及時(shí)調(diào)換材料使用，備選方案是萬一某規(guī)格型鋼全部不滿足特定部位的使用要求，則選擇使用鋼板自制H型鋼代用，畢竟國內(nèi)鋼板生產(chǎn)、供貨還是相對有保障、可靠一點(diǎn)。通過這這種資源優(yōu)化配置，在跟總包曉以利害，取得總包的認(rèn)可，最終項(xiàng)目也得以順利推進(jìn)，各項(xiàng)工作都得到了總包的認(rèn)可，項(xiàng)目獲得成功。

4 結(jié)語

從以上兩個(gè)項(xiàng)目統(tǒng)籌管理中對材料采購及加工制造資源統(tǒng)籌配置截然相反的處理手法可以看出，不管是在項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)、職能型的組織結(jié)構(gòu)還是矩陣式的組織結(jié)構(gòu)中，有一條重要的原則必須明確且應(yīng)該始終如一的保持下去：讓聽得到槍聲的一線指戰(zhàn)員做判斷、決策，即項(xiàng)目經(jīng)理作為項(xiàng)目全局的統(tǒng)籌管理者，應(yīng)該獲得一定的決策授權(quán)，同時(shí)輔以監(jiān)督管理，以免出現(xiàn)重大的決策失誤導(dǎo)致項(xiàng)目失??；項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)在決策授權(quán)范圍內(nèi)根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況，及時(shí)作出有利于項(xiàng)目全局的判斷、決策[3]。