王維

百瑞源枸杞股份有限公司 寧夏銀川 750000

財務管理是當前集團企業(yè)內(nèi)部管理體系中最關鍵的組成部分，它對于企業(yè)集團的作用是幫助企業(yè)能夠更加健康有序的開展業(yè)務。由于我國的企業(yè)集團的發(fā)展相對較晚，且對企業(yè)集團認知不清，所以在此發(fā)展期間也發(fā)現(xiàn)了許多問題存在，其中以財務管理問題為主。對此，本文也將對企業(yè)集團內(nèi)部的財務管理體系做出以下相關探討。

1 企業(yè)集團財務集中管理的內(nèi)涵

企業(yè)集團是一個較為成熟的企業(yè)聯(lián)盟形式，同時它也是社會化生產(chǎn)和新時期市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。通常來說企業(yè)集團大多是由多家具備法人資格的企業(yè)通過相互參與、資本滲透，逐漸形成一個多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體。隨著時代的發(fā)展變化，現(xiàn)如今企業(yè)集團的財務管理已經(jīng)與以往單一的財務管理模式大不相同，主要具有以下幾方面特征：

1.1 以資本經(jīng)營為主要核心

因為企業(yè)集團大多是以資本為紐帶，也因此集團公司需要逐漸將原有產(chǎn)品的生產(chǎn)和經(jīng)營職能相分離，之后為了能夠實現(xiàn)從傳統(tǒng)的商品市場競爭本身向資本市場競爭本身的轉變，要逐步轉型為純粹的控股公司。

1.2 財務管理內(nèi)容決策化

集團公司可從以下幾個方面來影響和管理不同成員單位的生產(chǎn)經(jīng)營以及資產(chǎn)管理，例如財務指標、業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、審計監(jiān)督、人力資源管理等。以切實發(fā)揮出集團公司在發(fā)展戰(zhàn)略的制定上、企業(yè)結構的調(diào)整上、相關利益的協(xié)調(diào)上等方面的引領作用，將集團公司置于企業(yè)集團投融資等關鍵事項的決策中心。

1.3 財務管理活動層次體系化

集團公司的財務部與其下級各個單位的財務部門有著不同級別的控制權和不同的管理權限。同時上級財務管理部門也將履行對下級財務管理部門的控制和監(jiān)督職能，使企業(yè)集團可以在垂直的權力結構下得以實現(xiàn)從上至下監(jiān)控，自下而上報告，使得系統(tǒng)化財務管理格局逐步形成[1]。

在當前的市場大環(huán)境下，對企業(yè)集團財務管理實行財務集中管理已然成為了時代發(fā)展下的必然趨勢，這一發(fā)展結果主要是有以下幾方面優(yōu)勢：其一是可以便于企業(yè)財務管理向生產(chǎn)經(jīng)營拓展，這將對提高公司財務資源的運營效率有一定的推進作用；其二是能夠有效幫助企業(yè)管理實現(xiàn)高度的中心化和共享化。為扁平化企業(yè)的發(fā)展打下良好基礎，同時還可使企業(yè)管理得以進一步提升；其三是通過協(xié)調(diào)管理流程，進行財務集中管理能夠使企業(yè)內(nèi)部融資和資產(chǎn)的周轉速度加快，進一步規(guī)范融資、投資等一系列財務管理行為，進而實現(xiàn)資源配置合理，降低財務風險的終極目標，以全面提高整個企業(yè)集團的效率以及核心競爭力。

2 企業(yè)集團實行集中財務管理的必要性以及具體特征

2.1 必要性

以往所采用的集團財務管理模式相對來說管理流程較為分散，這主要是體現(xiàn)在集團總部以及各個子公司獨立編制財會賬簿，并且自主開展相關會計核算，企業(yè)集團如果想獲得各個子公司的相關財務報表和財務信息，就只能是在每期會計期末結賬后，且必須要在每個會計主體結賬以后，才可以獲取每個子公司的財務報表，最后再通過一些整理匯總工作來獲得整個集團的合并財務報表。所以這種情況也會導致由于信息滯后和不完整，因此各個子公司之間難以調(diào)動資金，或者是子公司只顧追求自身經(jīng)濟效益的情況，這對于現(xiàn)代企業(yè)集團的長遠發(fā)展是極為不利的。

隨著現(xiàn)代移動互聯(lián)網(wǎng)技術的飛速發(fā)展，這也為信息數(shù)據(jù)的集中和共享帶來了更多的可能性，并使得集團財務集中管理的觀念逐漸顯現(xiàn)出來，以往傳統(tǒng)的財務管理流程也得到了整改和修正。主要的整改內(nèi)容為集團總會做出統(tǒng)一的規(guī)定，并制定好公司內(nèi)部包括會計賬簿、科目、員工權限和業(yè)務流程等在內(nèi)的財務管理流程。要求各個子公司利用移動網(wǎng)絡在自身公司所在地獨立輸入有關數(shù)據(jù)，并以電子數(shù)據(jù)的形式發(fā)送至集團總部，集中存入數(shù)據(jù)庫，并由集團進行統(tǒng)一結算以及編制財務報表。此種財務管理方法的提出，能夠有效幫助企業(yè)集團完成“三個實現(xiàn)”：其一實現(xiàn)了集中核算以及有關數(shù)據(jù)信息的及時查詢和處理，；其二實現(xiàn)了數(shù)據(jù)信息跨公司、跨賬表、多維度的統(tǒng)計分析；其三實現(xiàn)將企業(yè)集團融入財務資源的效果，此種管理方法還有助于對企業(yè)集團的財務風險進行有效管理，以不斷推動企業(yè)集團良性發(fā)展。

集中式財務管理現(xiàn)在在許多國外企業(yè)集團中也被廣泛采用，世界500強企業(yè)集團中的大多數(shù)都成立了財務集中管理。相較于傳統(tǒng)的分散管理模式，集中式財務管理更加適用于跨區(qū)域、多元化、多層次結構的大型企業(yè)集團。

2.2 特征

（1）管理鏈條多層次。企業(yè)集團和單一的法人經(jīng)濟公司在企業(yè)財務管理上有著根本差異，主要是管理的主體方有所不同，企業(yè)集團集中財務管理的主要利益相關者將會涉及到多方，其中有集團董事會、集團經(jīng)理和集團財政部門，此外，還有子公司董事會、管理層、子公司財務部門，分公司管理者以及分公司財務部門。企業(yè)集團的總部是財務管理鏈的核心，起主導作用，其控制的范圍也最大。

（2）復雜的管理對象。企業(yè)集團內(nèi)的各種管理對象將會涉及到多方利益相關者，其主要有企業(yè)經(jīng)營者、債權人、公司員工、企業(yè)所有者、外部供應商和公司客戶。這些利益相關群體以及各自的財務關系形成了企業(yè)集團財務管理的客體。因為各級法人地位不同，所以各個控制下的財務管理對象范圍也不同。

（3）管理方式的多樣性。在外包代理模式中，只有采取恰當?shù)墓芾硎侄尾拍苁蛊髽I(yè)集中財務管理具有有效性：其一要基于對公司業(yè)務財務信息的實時集中，并做好企業(yè)財務信息中心相關建設，來幫助公司實現(xiàn)集中管理這一目標；其二是通過全面預算和資金集中管理，來合理實現(xiàn)集團資源的合理配置；其三采用財務人員任用制并且加強對財務人員綜合管理，來保證集團財務政策和相關制度能夠得以貫徹落實；通過加強集團內(nèi)部審計，進而監(jiān)督各子公司的運作狀況。

3 對企業(yè)集團實行財務集中管理的必要要求

3.1 利用先進網(wǎng)絡技術平臺及財務信息系統(tǒng)

對于企業(yè)集團的財務集中核算可通過利用現(xiàn)代先進的移動網(wǎng)絡技術平臺以及相關財務信息管理系統(tǒng)來有效實現(xiàn)。隨著現(xiàn)代互聯(lián)網(wǎng)技術的研發(fā)和推廣普及，互聯(lián)網(wǎng)技術也逐漸成為了實現(xiàn)財務集中管理的有效技術保障?；ヂ?lián)網(wǎng)在財務中的應用更多的是表現(xiàn)在網(wǎng)絡財務軟件上，通過此軟件的有效利用可以加快實現(xiàn)業(yè)務協(xié)同、遠程處理、在線集中管理等不同的管理模式，有助于保持物流、信息流、資金流的高度統(tǒng)一。

3.2 有效轉變管理理念

對于企業(yè)集團來說，集中財務管理屬于是一個全新的、先進的財務管理模式，而它在企業(yè)集團中的應有也打破了以往大公司在多方面的現(xiàn)行制度和管理觀念。極大地剝奪了分公司和子公司的權利，而這無疑會對部分分公司和子公司的經(jīng)濟利益有一定影響。因此，應當加速解決高層領導管理理念轉變的問題。事實上，創(chuàng)新企業(yè)管理思維，也是企業(yè)之間的一種戰(zhàn)略性競爭思維。

3.3 優(yōu)質的財務管理團隊和扎實的基礎會計操作

在企業(yè)集團中財務集中管理是一種切實提高企業(yè)管控水平的有效手段，因此這也需要企業(yè)集團內(nèi)能夠具備一個相對良好的財務基礎、健全的財務管理制度以及優(yōu)質且全員高素質和專業(yè)化的財務管理隊伍，以緊跟企業(yè)集團的發(fā)展腳步，特別是財務人員要不斷在財務集中管理的模式下對自身的職能進行重新定義，不僅要對傳統(tǒng)的會計知識和管理方法進行充分掌握，同時還要加強公司的生產(chǎn)經(jīng)營流程的詳細了解，積極參與到企業(yè)的經(jīng)營管理中，能夠加強對最新財務管理技術的了解和掌握，并且正確認識在公司快速發(fā)展中做好財務管理工作的重要性和必要性[2]。此外，企業(yè)也需要不斷加大對財務部門工作人員的專業(yè)技能和價值觀念的培訓，以使財務專業(yè)人士轉變觀念，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造力，培養(yǎng)出更多既能充分掌握財會知識與營銷知識，又能做好會計核算工作與財務管理工作，還能了解現(xiàn)代金融技術和現(xiàn)代信息技術的全面綜合型財務管理人才，提升財務管理部門人員的整體綜合素質。

4 構建財務集中管理體系的有效途徑

4.1 整合主要財務管理系統(tǒng)

為了切實加強對各成員公司經(jīng)營狀況的分析了解，比較經(jīng)營成果，進而確保整個集團公司的有序運作，母公司應當結合企業(yè)集團的實際發(fā)展情況和具體需求，來建立一個高度統(tǒng)一且具有高操作性的財會制度。以更好對成員公司的重要財務決策和會計處理程序進行相應規(guī)范，進而使財務報表的真實可靠性也隨之提高。另外，母公司應構建財務管理信息化計劃，各成員公司需根據(jù)集團實際情況統(tǒng)一應用先進的財務管理軟件，方便母公司對各成員公司的財務信息狀況進行集中管理，并且能夠實時監(jiān)控查詢各個成員公司的財務信息情況（如會計憑證、會計報表、交易數(shù)據(jù)等），以便及時了解他們的業(yè)務情況并及時發(fā)現(xiàn)存在于各成員公司中的問題。

4.2 統(tǒng)一設置基礎科目

集團公司可以通過利用系統(tǒng)整合基礎科目這一功能，來滿足應用特點和財務可比性的需求。集團所使用的一級科目課程和具體的明細科目應當由企業(yè)集團的總部來指定，下級單位可按照集團總部的基本科目信息以及自身的獨特特點，在建賬時自行進行個性化的添加和修改明細科目。統(tǒng)一報表系統(tǒng)的建立可以實現(xiàn)對各個成員公司進行會計報表的自動生成和匯總，如此一來就可以有效解決集團總部對成員企業(yè)的財務預算核算、資金等進行實時監(jiān)控，并對存在的問題進行及時的對比分析，更好對企業(yè)集團的內(nèi)外部資源進行合理整合[3]。

4.3 實行資金集中管理

集團企業(yè)的血液從根本上來說就是資金，而企業(yè)若想實現(xiàn)資金循環(huán)就需要有可流動的現(xiàn)金，其他資產(chǎn)對于企業(yè)來說都只是流動資金轉換的一種形式。因此，對于資金的管理也正是財務管理的主要核心內(nèi)容，主要內(nèi)容為以下幾個方面。

（1）現(xiàn)金管理系統(tǒng)。對于一些大中型的企業(yè)集團來說，在企業(yè)內(nèi)部設立一個銀行是企業(yè)集團母公司與各成員公司進行現(xiàn)金管理的有效途徑。為了更好讓母公司對各成員公司的資金流向清晰掌握，這也就要求各成員公司必須在內(nèi)部銀行開設賬戶，且在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動中的所有交易均須通過集團內(nèi)部銀行來實行結算。同時，母公司和每個成員公司間的資金余額也要統(tǒng)一由集團內(nèi)部銀行來進行調(diào)度，最大限度的減少閑置現(xiàn)金余額。

（2）融資管理系統(tǒng)。如果企業(yè)管理模式是集中式管理，那么母公司和各個成員公司的外部資金應由內(nèi)部銀行統(tǒng)一募集，而各個成員公司則沒有對外募集的權利；如果企業(yè)管理模式是分布式管理，那么各成員公司可以在批準范圍內(nèi)募集外部資金，但是，所籌集到的資金也要存入內(nèi)部銀行里。借款管理是融資管理系統(tǒng)中的重點內(nèi)容，主要包括貸款審批流程管理、借款總額管理、負債率管理。

（3）投資管理系統(tǒng)。不同管理模式的投資管理系統(tǒng)和借款管理系統(tǒng)大致一樣，不同的地方在于，除了投資項目審批程序管理和投資總額管理外，還包括投資方向管理和投資風險管理。

（4）實行財務總監(jiān)聘任制度。管理好各成員公司的財務人員是企業(yè)集團母公司實現(xiàn)對各成員公司財務管理的一個有效方式。一般來說，母公司通常會為成員公司任命一名財務主管，這也就是所謂的財務總監(jiān)制度。財務總監(jiān)的主要職責和權利為：在子公司制定相關財務計劃并準備開展實施時，財務總監(jiān)有權全程參與其中，并予以監(jiān)督，此外，在實行一些極其重要的財務事項時，財務總監(jiān)與集團董事長和總經(jīng)理一樣，也享有簽字權。同時財務總監(jiān)也承擔著相應的責任，如確保財務信息具有可靠性的責任。發(fā)現(xiàn)公司嚴重損害集團利益的，財務總監(jiān)應當在第一時間向集團公司匯報。企業(yè)集團的財務人員統(tǒng)一由集團總部聘用和培訓，各級財務主管由集團財務部直接領導。企業(yè)集團的財務部門要定期聽取受聘人員的工作報告，并在第一時間幫助受聘人員解決其在工作中所遇到的難題。

5 結語

綜上所述，企業(yè)集團中財務集中管理體系對于企業(yè)財務管理工作的發(fā)展具有一定的積極作用，而財務集中管理體系卻并不是一朝一夕便可以完成的，它需要企業(yè)集團和企業(yè)財務部門以及相關財務人員的多方努力，共同來完成財務管理體系的建設，以更好促進企業(yè)集團的經(jīng)營管理。