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引言

在現(xiàn)代企業(yè)運營的過程中，稅務(wù)、經(jīng)濟等環(huán)境要素變化頻繁，對企業(yè)經(jīng)濟活動的影響十分復(fù)雜，要想有效防控經(jīng)營風險并達成既定目標，必須基于科學的治理結(jié)構(gòu)與制度體系設(shè)計，讓企業(yè)具備自我約束、持續(xù)優(yōu)化運營決策的內(nèi)部控制能力。

一、制造業(yè)內(nèi)部控制的基本要求

內(nèi)部控制機制的形成要求企業(yè)內(nèi)部擁有理想的控制環(huán)境，構(gòu)建完善的風險評估和監(jiān)督機制，而且組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部有良好的信息溝通和協(xié)作機制，才能由財務(wù)部門主導開展控制活動，對企業(yè)各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的風險源進行有效識別、監(jiān)控[1]。從而圍繞經(jīng)營計劃和管理目標制定各項工作計劃，通過動態(tài)分析業(yè)務(wù)、財務(wù)數(shù)據(jù)和相關(guān)信息不斷優(yōu)化管理策略。

（一）財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型

財務(wù)管理是內(nèi)部控制體系的核心，無論是風險評估、內(nèi)部監(jiān)督還是圍繞企業(yè)的經(jīng)濟活動展開控制活動，都必須借助預(yù)算管理等現(xiàn)代企業(yè)的財務(wù)管理方法和實用工具，對相關(guān)數(shù)據(jù)和信息進行加工和處理。而對于制造業(yè)企業(yè)而言，必須重新定位財務(wù)管理在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中的職能定位，并且培育可以參與企業(yè)戰(zhàn)略決策、實施財務(wù)分析和監(jiān)控經(jīng)濟活動過程的團隊。此外，制造業(yè)企業(yè)還必須通過完善財務(wù)管理制度和規(guī)范業(yè)務(wù)流程，為實施全面預(yù)算管理和推進業(yè)財融合創(chuàng)造條件，促使財務(wù)管理覆蓋原材料采購、產(chǎn)品研發(fā)等所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，優(yōu)化成本控制機制并實現(xiàn)對經(jīng)營風險的有效防控。

（二）內(nèi)部控制環(huán)境優(yōu)化

內(nèi)部控制環(huán)境是維持制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制機制有效性的基礎(chǔ)。依據(jù)內(nèi)部控制理論的要求，企業(yè)首先必須合理地治理結(jié)構(gòu)和部門、崗位的職權(quán)分配，確保在經(jīng)濟活動過程中形成組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部的相互制約；其次，制造業(yè)企業(yè)的管理層必須了解內(nèi)部控制機制的運行原理，從而優(yōu)化管理制度及合理配置各崗位人員，為促進財務(wù)、業(yè)務(wù)部門的協(xié)同創(chuàng)造理想環(huán)境；最后，制造業(yè)企業(yè)還必須更新經(jīng)營理念和管理方法，在重要投資項目決策和日常的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，強化全員的風險和成本控制意識，為內(nèi)部控制體系建設(shè)創(chuàng)造條件。

（三）部門間的協(xié)同

企業(yè)的內(nèi)部控制機制必須覆蓋所有業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營環(huán)節(jié)，才能夠全面監(jiān)控內(nèi)外部風險因素并持續(xù)優(yōu)化管理策略。而這要求部門和崗位間基于順暢的溝通和業(yè)務(wù)銜接形成有效協(xié)同，保障經(jīng)濟活動規(guī)劃和預(yù)算管理等控制計劃順利執(zhí)行。制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)營活動涉及市場調(diào)研、產(chǎn)品研發(fā)和制造以及銷售等多個環(huán)節(jié)，各項具體業(yè)務(wù)活動分別由不同部門負責。因此，要想實現(xiàn)企業(yè)資源利用效率最大化等內(nèi)部控制目標，必須圍繞業(yè)財融合促進部門間的協(xié)同，才能夠?qū)崟r監(jiān)控各生產(chǎn)要素在價值鏈上的流動，從而基于動態(tài)的經(jīng)營成果、工作業(yè)績考核優(yōu)化資源調(diào)配。

二、制造業(yè)內(nèi)部控制機制存在的問題

（一）內(nèi)部控制機制運轉(zhuǎn)效率低下

制造業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟活動涉及產(chǎn)品研發(fā)制造到市場營銷等多個環(huán)節(jié)，而且近年來為了適應(yīng)復(fù)雜化的經(jīng)營環(huán)境和控制成本，制造業(yè)企業(yè)大多采用了集團化運營模式，使得企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)模式越來越復(fù)雜，體現(xiàn)為不同分支機構(gòu)的經(jīng)濟活動領(lǐng)域、盈利模式各異，加大了內(nèi)部控制體系的構(gòu)建難度。首先，由于制造業(yè)企業(yè)有著分散且龐大的組織結(jié)構(gòu)、相對獨立又存在復(fù)雜關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)流程制約了企業(yè)內(nèi)部的信息溝通和控制活動開展，不利于從全局視角實施風險評估和優(yōu)化資源配置；其次，由于各分支機構(gòu)和部門的業(yè)務(wù)性質(zhì)、經(jīng)營目標各異，難以保障會計信息質(zhì)量，使得制造業(yè)企業(yè)的內(nèi)部控制機制難以協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)。

（二）信息溝通與協(xié)作不順利

高效的信息傳遞和部門、崗位間的良好溝通是保障內(nèi)部控制體系運轉(zhuǎn)的基礎(chǔ)，而制造業(yè)企業(yè)業(yè)務(wù)流程多樣、組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營活動復(fù)雜的特點導致內(nèi)部溝通協(xié)作不順利。首先，近年來制造業(yè)企業(yè)圍繞產(chǎn)品生產(chǎn)形成了集團化運營的模式，逐漸將原材料供應(yīng)、產(chǎn)品分銷和售后服務(wù)納入了管理范疇。因此，內(nèi)部控制體系需要著眼于供應(yīng)鏈管理，而信息溝通和協(xié)作也不再局限于企業(yè)內(nèi)部的采購、生產(chǎn)和銷售等部門，而是需要建立母公司和分支機構(gòu)、供應(yīng)鏈上下游伙伴之間更為深入的協(xié)作，因而導致了信息傳遞和部門、崗位間溝通不及時，影響控制活動的時效性。其次，隨著制造業(yè)市場的細分，企業(yè)要想保持持久的競爭優(yōu)勢，就必須將成本控制延伸到產(chǎn)品研發(fā)及售后服務(wù)的所有環(huán)節(jié)，打破企業(yè)原有的職能分配模式，讓財務(wù)管理介入到經(jīng)濟活動全程。但在構(gòu)建制造業(yè)企業(yè)內(nèi)部控制體系的過程中，大部分企業(yè)沒有結(jié)合行業(yè)特點和企業(yè)自身的業(yè)務(wù)模式完善信息溝通渠道，無法實現(xiàn)業(yè)務(wù)和財務(wù)部門間的有效協(xié)作。

（三）風險評估與監(jiān)督機制有待完善

風險評估和監(jiān)督機制是內(nèi)部控制必不可少的兩大要素，前者為優(yōu)化控制策略和保障經(jīng)濟活動規(guī)劃落實提供了依據(jù)，而后者則是確保企業(yè)經(jīng)濟活動合法合規(guī)、維持內(nèi)部控制機制有效性的基礎(chǔ)。但由于制造業(yè)企業(yè)的價值鏈構(gòu)成相對復(fù)雜，不同業(yè)務(wù)流程中的風險源性質(zhì)、發(fā)生概率和對企業(yè)總體經(jīng)營目標的影響各異，使得風險評估、績效考核標準和指標體系的設(shè)計相對復(fù)雜。部分企業(yè)沒有根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點構(gòu)建系統(tǒng)化的指標體系，影響風險評估和控制的效果。此外，制造業(yè)企業(yè)還存在內(nèi)部審計機構(gòu)不中立的問題，而且審計方法相對落后，對防范經(jīng)營和財務(wù)風險起到的作用比較有限。

（四）內(nèi)部控制環(huán)境缺陷

內(nèi)部控制環(huán)境受到多種因素的影響，能否保障全員具備風險防控意識、在各自崗位上履行控制職責是衡量內(nèi)部控制環(huán)境優(yōu)劣的基本標準。而制造業(yè)企業(yè)由于經(jīng)營規(guī)模較大、部門間的業(yè)務(wù)流程銜接較為松散，因而無論是從制度體系構(gòu)建還是企業(yè)文化建設(shè)視角，內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化都任重而道遠。首先，由于制造業(yè)企業(yè)分支機構(gòu)多且分散，因而基于戰(zhàn)略管理視角的內(nèi)部控制環(huán)境建設(shè)難度較高，體現(xiàn)為不同子公司或部門有著截然不同的業(yè)務(wù)范圍和盈利模式，因而要想在意識層面就預(yù)算管理、風險防控等目標達成共識比較困難；其次，制造業(yè)企業(yè)多樣化的業(yè)務(wù)流程和部門間專業(yè)分工的細化，使得員工的成本控制等理念存在較大差異，不利于財務(wù)管理政策和具體控制措施的執(zhí)行。

三、改善措施

（一）基于ERP系統(tǒng)推進業(yè)財融合

為了實現(xiàn)部門間的有效信息溝通、優(yōu)化供應(yīng)鏈的資源配置和為財務(wù)管理轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件，制造業(yè)企業(yè)必須完成覆蓋所有分支機構(gòu)和部門的ERP系統(tǒng)的構(gòu)建，進而完善銷售、庫存等所有經(jīng)營環(huán)節(jié)管理模塊的開發(fā)。一方面實現(xiàn)一體化的財務(wù)信息化管理，基于系統(tǒng)中各個模塊間的數(shù)據(jù)實時交換保障財務(wù)信息質(zhì)量，為實施風險評估等控制活動提供可靠信息[2]；另一方面則讓母公司的財務(wù)管理部門從全局視角監(jiān)控企業(yè)的資金、信息與物流狀況。不僅可以憑借成本分析等管理工具動態(tài)優(yōu)化財務(wù)政策，保障企業(yè)整體經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃的落實，而且能夠為跟蹤評價既定經(jīng)濟活動計劃的合理性、防控風險提供技術(shù)與信息支持。此外，功能完善的ERP系統(tǒng)還可以解決制造業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理的信息溝通問題，有助于優(yōu)化資源配置，而且可以讓企業(yè)內(nèi)部部門間的溝通渠道保持順暢，便于圍繞經(jīng)營目標和戰(zhàn)略規(guī)劃落實形成密切合作。

（二）內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化

制造業(yè)內(nèi)部控制環(huán)境的優(yōu)化應(yīng)將重點放在強化管理意識和提升員工素養(yǎng)方面。首先，為了確保預(yù)算管理等控制措施的執(zhí)行，企業(yè)應(yīng)著力提高各部門管理人員的內(nèi)部控制意識，使其正確認識本部門在保障企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃落實過程中的責任。從而在預(yù)算編制、執(zhí)行過程中將自身的管理目標與企業(yè)的總體戰(zhàn)略結(jié)合起來，在產(chǎn)品研發(fā)、客戶關(guān)系管理等方面與財務(wù)部門密切協(xié)同，達到防范經(jīng)營風險和降低成本的目的。其次，通過企業(yè)文化建設(shè)改變員工對內(nèi)部控制的片面認識，結(jié)合管理制度的完善與崗位職能分配的優(yōu)化，為開展內(nèi)部控制活動、落實各項工作計劃創(chuàng)造良好的環(huán)境。

（三）業(yè)務(wù)流程的梳理與優(yōu)化

鑒于制造業(yè)企業(yè)不同子公司和各部門的業(yè)務(wù)范圍、工作方法和目標存在顯著差異，應(yīng)首先從財務(wù)管理視角對所有業(yè)務(wù)流程進行梳理，進一步明確不同價值創(chuàng)造過程中的資源配置和使用過程，針對不同經(jīng)營環(huán)節(jié)的盈利模式分析其影響因素，從而明確內(nèi)部控制的目標和要點，以便通過優(yōu)化部門及崗位職權(quán)分配形成制約和監(jiān)督機制，保障企業(yè)資金與實物資源的合理配置[3]；其次，圍繞庫存管理完善采購、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售等環(huán)節(jié)的數(shù)據(jù)庫，為實施成本分析等財務(wù)管理提供信息支持，使得成本、預(yù)算管理等崗位人員參與到各部門的日常事務(wù)管理中，基于業(yè)財融合保障內(nèi)部控制機制的有效性。

（四）完善風險評估與監(jiān)督機制

為了完善制造業(yè)企業(yè)的風險評估和監(jiān)督機制，財務(wù)部門必須完善相關(guān)指標并規(guī)范財務(wù)分析方法，運用量化的指標對各個經(jīng)營環(huán)節(jié)的風險因素進行定性和定量評估；并且建立統(tǒng)一的績效考評指標體系，用于跟蹤分析重要投資項目或各部門日常業(yè)務(wù)活動的管理成效，以便及時洞察內(nèi)部控制存在的疏漏并加以完善。此外，為了更有效地監(jiān)控制造業(yè)企業(yè)的價值創(chuàng)造過程，應(yīng)在保持內(nèi)部審計機構(gòu)中立立場的同時，將審計工作延伸到經(jīng)濟活動全程，基于對財務(wù)管理和經(jīng)濟活動計劃制定、執(zhí)行過程的動態(tài)審核，強化監(jiān)督并起到預(yù)警作用。

結(jié)語

內(nèi)部控制機制使得制造業(yè)企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營環(huán)境、內(nèi)部條件變化動態(tài)優(yōu)化管理決策，調(diào)整既定的財務(wù)管理政策和風險防控策略，有助于拓展利潤空間和保障總體戰(zhàn)略規(guī)劃的落實。但在構(gòu)建內(nèi)部控制體系的過程中，企業(yè)必須結(jié)合自身的業(yè)務(wù)流程和治理模式特點，分析內(nèi)部控制機制有效運轉(zhuǎn)的基本要求并解決相應(yīng)的問題。