滕云軍 江蘇省農(nóng)墾農(nóng)業(yè)發(fā)展股份有限公司

近年來，我國國有企業(yè)并購活動逐漸頻繁，很多國有企業(yè)開展了對于民營企業(yè)的并購。為了進一步確保企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定高質(zhì)量地發(fā)展，對國有企業(yè)和民營企業(yè)在并購之后的融合策略展開分析和探討顯得尤為重要。其中最為重要也是首先需要進行考慮的就是企業(yè)文化的融合，良好的文化融合能夠有效提高并購效果。

一、國有企業(yè)并購民營企業(yè)后進行文化融合的必要性

(一)思想觀念難以統(tǒng)一

在企業(yè)并購重組的過程中，一方面，民營企業(yè)的加入會使得企業(yè)員工的思想處于十分活躍的狀態(tài)之下，一些員工能夠意識到企業(yè)即將面臨著重大的改革改制，給企業(yè)帶來新的活力，另一方面，也有一部分員工會由于新公司的資源重組，對于個人利益以及企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生擔(dān)憂。這種思想觀念上的差異會對企業(yè)的融合以及穩(wěn)定發(fā)展產(chǎn)生一定影響。

(二)并購后離職率提升

以油脂類民企為例，國企在進行并購的過程中，二者存在一定文化方面的差異，而且通常情況下，民企在進行招聘的過程中對于基層員工的文化素質(zhì)水平?jīng)]有過多要求，缺乏對于員工工作能力方面的長遠培養(yǎng)。在企業(yè)并購重組之后，很多民營企業(yè)中的員工由于自身能力素質(zhì)水平難以跟上新公司的腳步，而且國企的管理方式和制度相對較為嚴(yán)苛，使得民營企業(yè)員工歸屬感降低，就會使得基層員工離職率較高。

(三)企業(yè)績效有所降低

國有企業(yè)與民營企業(yè)不僅在文化方面有著較大的差異，而且在經(jīng)營管理理念和業(yè)務(wù)開拓等方面也存在一定差距，因此如果二者在融合過程中存在一定問題，就會影響企業(yè)員工的工作效率。此外，并購后的管理者與原本的管理者在管理方式方法以及看待問題的關(guān)注點等方面也存在較大差別，這就會使得對企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)問題處理的過程中，不同管理者之間存在不同的看法甚至矛盾，也影響到日常工作的有效開展，甚至不利于企業(yè)績效的提升。

(四)企業(yè)文化融合意義

企業(yè)文化對于企業(yè)員工的思想價值觀念、行為規(guī)范以及企業(yè)整體的凝聚力等方面都有著直接地影響，因此，企業(yè)文化的建立、形成直到固化，對于大型企業(yè)而言是十分重要的。對于剛剛進行并購重組的企業(yè)而言更是如此，要進一步促進企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展，保障企業(yè)經(jīng)濟效益和市場競爭力，就需要加強企業(yè)文化的構(gòu)建，提高企業(yè)員工的凝聚力，逐步推動企業(yè)達成文化共識，進而促進企業(yè)良好融合、保障融合效果[1]。

二、影響國有企業(yè)并購效果的因素

(一)企業(yè)文化沖突

對于經(jīng)歷過并購重組的企業(yè)而言，企業(yè)文化的建立是十分重要的。但由于國企和民營企業(yè)的建設(shè)和發(fā)展路徑有較大差別，導(dǎo)致了二者在企業(yè)文化方面存在差異性，雖然一些國有企業(yè)在進行并購的過程中，意識到了文化融合的重要性，但在實際實踐的過程中，采用的方法和手段相對簡單直接，沒有達到培養(yǎng)員工認(rèn)同感的目的，給企業(yè)整合帶來了一定困難。某國有企業(yè)在并購油脂類企業(yè)，實行三年經(jīng)營業(yè)績對賭，對賭期間業(yè)績按10%增長，超過部分按股權(quán)比例分配，對賭期間業(yè)績完成較好。對對賭結(jié)束后其業(yè)績能否持續(xù)增長，實現(xiàn)良好企業(yè)文化融合值得關(guān)注。

(二)財務(wù)管理方式

在國有企業(yè)發(fā)生并購活動之后，如果沒有科學(xué)合理的財務(wù)管理方式，那么將會直接影響到企業(yè)的融合發(fā)展，甚至?xí)绊懫髽I(yè)盈利情況。以我國大型知名國有企業(yè)為例，該企業(yè)作為我國大型國有企業(yè)，在進軍國際市場的過程中，財務(wù)管理工作影響著企業(yè)的發(fā)展，在2004年，企業(yè)利潤下滑高達57%，直至2007年在企業(yè)經(jīng)歷并購重組之后，對財務(wù)管理方面進行了一系列改革，才使得企業(yè)重新開始盈利。

(三)制度差異影響

制度矛盾是企業(yè)并購過程中的主要矛盾之一，由于國企和民企在組織架構(gòu)、人力資源以及企業(yè)管理制度方面存在較大差異，因此在進行企業(yè)重組融合過程中，經(jīng)常會存在思想觀念不同，制度銜接不好等各種問題，都會對企業(yè)經(jīng)營管理以及文化融合產(chǎn)生負(fù)面影響[2]。某國有企業(yè)在并購油脂類企業(yè)，由于制度融合策略、決策機制差異，三年對賭期結(jié)束后，雙方就關(guān)鍵人員崗位安排、高管薪酬發(fā)放流程等發(fā)生爭執(zhí)，導(dǎo)致關(guān)鍵崗位管理人員及職業(yè)經(jīng)理人接連離職，影響對賭期后的企業(yè)經(jīng)營業(yè)績提升，甚至可能斷崖式下滑事例屢見不鮮。

三、提高企業(yè)并購效果，促進文化融合的有效對策

(一)構(gòu)建文化協(xié)同機制

在市場競爭壓力不斷增強的情況下，現(xiàn)代企業(yè)管理理念不斷發(fā)展，企業(yè)越發(fā)重視軟實力的提升，企業(yè)文化作為影響企業(yè)軟實力當(dāng)中的重要因素，對于企業(yè)價值觀和凝聚力的建立提升有著重要意義。在進行企業(yè)文化構(gòu)建和融合的過程中，主要可以從以下兩個方面展開。

一方面，需要對國有企業(yè)以及被并購民企之間的價值觀進行重新構(gòu)建，循序漸進的統(tǒng)一二者的價值觀。從字面意思上來理解就是將淵源、性質(zhì)以及價值取向不同的文化進行重新調(diào)整和融合，組成符合新公司實際情況的新的文化體系。由于民營企業(yè)與國企整個的文化背景以及發(fā)展過程都是不同的，因此在構(gòu)建文化體系的過程中要循序漸進。首先，需要明確企業(yè)文化建設(shè)的支點，并選擇科學(xué)合理的載體進行文化建設(shè)和文化融合；其次需要借助相應(yīng)引導(dǎo)機制，將國企文化逐漸滲透到民營企業(yè)管理的過程當(dāng)中；最后逐步實現(xiàn)價值觀念的融合統(tǒng)一。以中糧集團為例，在對并購企業(yè)進行文化融合的過程中，通過弘揚“忠良文化”逐漸影響和滲透并購企業(yè)，并結(jié)合實際情況為并購企業(yè)建立統(tǒng)一的“思考方法”和“語言”，通過各種思想文化活動推進企業(yè)文化的滲透和融合，并獲得了良好的效果。

另一方面，以人為本積極溝通，發(fā)揮優(yōu)勢互補作用。在進行并購重整的過程中，要始終堅持“以人為本”，由于企業(yè)不同的發(fā)展路徑和建設(shè)背景，使得企業(yè)所擅長的業(yè)務(wù)以及文化價值有著較大的不同。為促進企業(yè)良好融合，企業(yè)應(yīng)盡量避免采用粗暴、直接的方式進行整合，而是應(yīng)該應(yīng)用民主管理理念，在進行企業(yè)管理過程中應(yīng)鼓勵被并購企業(yè)充分發(fā)揮自己的長處，積極進行溝通，在企業(yè)當(dāng)中營造有效溝通、朝氣蓬勃的工作氛圍。以中華集團為例，其在進行并購的過程中，充分尊重被并購企業(yè)文化差異，并積極促進二者之間的有效溝通，找到整合的關(guān)鍵點，逐漸促使被并購企業(yè)認(rèn)可和認(rèn)同中華集團的企業(yè)文化，積極推動二者優(yōu)勢互補，提高被并企業(yè)的歸屬感，進而實現(xiàn)一體化管理和運營[3]。此外，作為被并購企業(yè)需要積極融入國有企業(yè)當(dāng)中，理解和學(xué)習(xí)國有企業(yè)文化，并將自身文化特點、背景以及形成原因與國有企業(yè)進行有效良好的解釋和溝通，同樣，國有企業(yè)也學(xué)習(xí)民企的靈活、快速的決策獎罰機制，準(zhǔn)確把握市場信息，促進雙方企業(yè)文化更好的融合。

(二)完善財務(wù)管理辦法

財務(wù)管理工作關(guān)系著企業(yè)的未來發(fā)展以及經(jīng)濟效益，因此在進行并購重組的過程中，財務(wù)管理整合也是其中十分重要的內(nèi)容。作為被并購企業(yè)，如何在合規(guī)經(jīng)營與規(guī)范財務(wù)管理的情況下，保障國有控股資產(chǎn)保值增值也是企業(yè)并購重組之后需要考慮的主要問題。因此，需要被并購企業(yè)結(jié)合企業(yè)集團財務(wù)管理制度和相關(guān)要求進一步優(yōu)化企業(yè)財務(wù)制度以及核算體系。被并購企業(yè)需要在國有企業(yè)的支持和指導(dǎo)之下，結(jié)合自身實際情況對投融資制度、資產(chǎn)管理制度、風(fēng)險控制以及工資核算等方面進行有針對性地優(yōu)化和完善。首先，需要對企業(yè)財務(wù)管理體系進行完善，一方面，被并購企業(yè)要結(jié)合國有企業(yè)實際情況和管理要求，將財務(wù)管理制度、政策、核算方式以及資產(chǎn)管理等進行優(yōu)化和完善；另一方面，要將國有企業(yè)與被并購企業(yè)的ERP系統(tǒng)進行有效整合，將被并購方的會計體系引入到國有企業(yè)會計核算當(dāng)中。其次，優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，相較于國有企業(yè)經(jīng)營管理而言，民營企業(yè)更加注重短期利益，因此很多投資行為都是短期計劃，為進一步改變此類情況，確保國有控股資產(chǎn)保值增值，就需要對被并購企業(yè)資產(chǎn)結(jié)構(gòu)進行優(yōu)化。不僅要對被并購企業(yè)的股權(quán)投資情況和金融資產(chǎn)進行詳細(xì)核查梳理，并逐步將對企業(yè)發(fā)展助力不大的投資計劃妥善清理。最后，執(zhí)行全面預(yù)算管理，結(jié)合企業(yè)實際情況完善預(yù)算管理體系，不僅要建立預(yù)算管理制度，還需要完善預(yù)算編制、責(zé)任考核等相關(guān)制度。

(三)推動制度管理融合

制度融合是企業(yè)融合過程中的重點內(nèi)容，很多企業(yè)在進行并購之后為盡快實現(xiàn)企業(yè)融合直接將國企制度強加給民營企業(yè)，不僅難以取得良好的融合效果，而且很容易使得企業(yè)員工產(chǎn)生抵觸情緒，影響企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展。因此，在進行制度融合的過程中，國有企業(yè)需要充分尊重被并購企業(yè)，不僅要推動制度體系的全面覆蓋，還需要堅持取長補短策略。除此之外，作為被并購企業(yè)，為了能夠進一步促進二者融合需要積極配合和執(zhí)行國企的管理制度，與此同時還需要保持自身民企活力，才能夠進一步提高員工歸屬感，保障企業(yè)穩(wěn)定持續(xù)地發(fā)展。在此過程中，一方面，民營企業(yè)需要與國有企業(yè)積極進行有效溝通，將民企的實際情況以及員工狀態(tài)等進行說明，并根據(jù)實際情況制定科學(xué)合理的激勵機制，強化企業(yè)員工的危機意識和競爭意識；另一方面，與國有企業(yè)相比民營企業(yè)的主要優(yōu)勢在于活力突出，因此，民營企業(yè)需要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，將這種活力帶到國有企業(yè)當(dāng)中，真正實現(xiàn)二者取長補短，共同發(fā)展[4]。

四、結(jié)語

綜上所述，在國企并購民企之后，想要進一步提高企業(yè)并購效果，促進文化融合，不僅需要結(jié)合二者實際情況構(gòu)建文化協(xié)同機制，實行民主管理，還需要進一步完善財務(wù)管理方法，確保國有控股資產(chǎn)保值增值，真正實現(xiàn)在并購企業(yè)實行制度管人，流程管事良好企業(yè)文化氛圍，確保民企適應(yīng)國企制度管理的同時，保持民企活力。相信隨著對于企業(yè)文化和管理制度方面的深入優(yōu)化，企業(yè)并購將會取得更好的效果。